Разбор книжки "Идеальный командный игрок: как распознать и развить три ключевые качества", Патрик Ленсиони

Марина Корсакова, https://t.me/mkorsakova, www.marinakorsakova.ru

Разберемся сегодня с книжкой Патрика Ленсиони "Идеальный командный игрок: как распознать и развить три ключевые качества". Я люблю книжки Ленсиони про пять пороков команды и бункеры, чуть прохладнее отношусь к "Сердцу команды", - "Идеальный игрок", на мой взгляд, вполне полезен для думающего менеджера, - подумаем вместе. (К этой книжке есть рабочие таблицы, скачать здесь.)

Больше разборов, чек-листов, инфографики на www.marinakorsakova.ru, говорю полезное - в телеграм-канале https://t.me/mkorsakova

Ленсиони начинает книгу со следующего утверждения: профессиональные компетенции? Отлично. Технические навыки? Замечательно! А важнее всего, всё же, способность сотрудника быть командным игроком.

Такую способность Ленсиони определяет как синтез трех качеств: скромности (humble), жажды деятельности (hungry) и чуткости (выбрано слово smart, но автор поясняет, что это не "intellectual capacity", а "person's common sense about people; ability to be interpersonally appropriate and aware, to deal with others in the most effective way, ask good questions, listen to what others are saying, and stay engaged in conversations intently" - считаю, "чуткость" подходит).

Скажу вам честно: и сами эти три качества мне кажутся определенными вполне удачно. И мне нравится то, что это всего три слова, - их легко произнести, передать, объяснить, - а не нагородили огород из двадцати пяти страниц. Дело в том, что назвать качества - это полбеды, их нужно будет суметь управленчески обслужить (опишу чуть ниже).

Что такое "скромность"? Способность быть милым и простым в общении. Интересоваться другими, уметь классно подшутить над ними и собой. Не скромен в книге Тед - кандидат, который провел достаточно много времени с ассистентом отдела кадров, но спросил у нее только где можно зарядить мобильник.

Скромные люди не одержимы постоянными мыслями о собственном статусе и щедро привлекают внимание к успехам других. Среди людей, не обладающих скромностью, Ленсиони выделяет а) эгоцентриков, постоянно помещающих свои огромные достижения в фокус всеобщего внимания, б) "ложных скромников" (тех, которые, напротив, занижают свои достижения и вытягивают похвалу; им Ленсиони советует вспомнить слова писателя Клайва Льюиса "скромность - это не думать о себе хуже, а думать о себе меньше"), в) "подпольщиков", умышленно вредящих команде, и г)"хитрецов", добивающихся своих эгоистических целей.

Что такое "жажда деятельности"? Стремление сделать как можно больше и как можно больше узнать; готовность взять на себя ответственность. Это люди с внутренней мотивацией к работе, которых не надо подталкивать извне.

Что такое "чуткость"? Английский вариант выше вполне хорошо это описывал: внимательное отношение к людям, основанное на некотором социальном здравом смысле. Чуткие люди знают, что спросить и что ответить, они могут спрогнозировать реакцию собеседника и осознанно выбирают слова.

Людей, у которых есть только одно качество из трех, Ленсиони называет скромными "пешками", деятельными "бульдозерами" и чуткими "душками". "Пешки" и "душки" могут выстраивать комфортные отношения, но, вряд ли, продуктивные, - это люди "зелёных" компаний, если использовать терминологию спиральной динамики.

"Бульдозеры", напротив, решают вопросы и добиваются результата, не оставляя при этом за собой ничего живого - как в "оранжевой" компании.

Людей, у которых есть два качества из трех, мы назовем так:

скромные и деятельные "мастера неприятностей": из-за недостаточных социальных навыков эти люди могут создавать конфликты,
скромные и чуткие "обаятельные халтурщики": прекрасные отношения с людьми и море позитива, но мало реальной работы. Обычно лидерам тяжелее всего увольнять таких работников, и они начинают усиливать контроль за ними, искать лучшую мотивацию... и это становится очень дорого в единицах энергетического ресурса самого лидера, - поэтому, еще вопрос, не приносят ли "обаятельные халтурщики" команде даже больше вреда, чем "мастера неприятностей".

Ну и...

чуткие и деятельные «Интриганы» — ох!

Профессиональные, амбициозные, мотивированные, харизматичные, они могут выглядеть скромными, если это в их интересах, но и манипулировать, и добиваться своих целей… и, как и быть ситуативно полезными для команды, так и в долгосрочном периоде причинять компании немалый вред и тормозить развитие.

Но важнее даже самой модели (на мой взгляд, модель у каждой компании может быть своя), то, как Ленсиони предлагает её применять. Во-первых, использовать для найма - прописать под каждое качество набор вопросов и тестов; спланировать задачи на индивидуальные собеседования и групповые; может быть, встретиться не в офисе - сходить с кандидатом в магазин, кафе, торговый центр, проехаться в такси, - посмотреть, как человек взаимодействует не с интервьюерами + продумать для него реальные практические задания.

(И я сразу вспомнила, как в бытность мою HR-директором сети непродовольственной торговой сети, мы с коллегами предлагали кандидатам на менеджерские позиции посетить магазин: на самом деле, нас немного удивляло, и огорчало, и было первым не очень хорошим звоночком, если кандидату самому не приходила в голову такая мысль - об отсутствии какого качества это свидетельствует по модели Ленсиони? :) С чем кандидат должен был вернуться из магазина? А вот с чем сможет, захочет, посчитает нужным. Это же менеджерская позиция, а не исполнительская, - она требует развитых навыков диагностики и способности поставить задачи самому. В основном, кандидаты отмечали какие-то характеристики локации, интерьера, ассортимента, поведения продавцов, маркетинга и мерчендайзинга и др. По тому, как был структурирован этот анализ, насколько он был глубок и полон, какие предложения были сформулированы и как они были обоснованы, действительно, можно было понять о кандидате гораздо больше, чем из его рассказа о прошлом опыте.)

Ещё автор предлагает относиться всерьёз к интуиции, если кандидат почему-то не нравится, и быть откровенным. Скажите прямым текстом, пишет Ленсиони, что в вашей компании ценятся скромность, жажда деятельности и чуткость, и, если у кандидата этого нет, он, может быть, и сумеет пройти собеседование, но ему будет исключительно тяжело работать в компании изо дня в день.

В книге есть вопросы для интервью, подобранные "под каждое качество". Мне не одинаково понравились они все, но, показалась стоящей того, чтобы её подчеркнуть, сама мысль: если для вас важно какое-то качество, вы должны продумать сценарий действий, помогающий распознать его наличие или отсутствие.

Есть таблица, которая помогает организовать такие рассуждения. Исходник, который можно скачать, заполнить и распечатать, тоже есть, см. ссылку на гугл-диск.

Та же история - с периодическими аттестациями (вторая табличка). Если у вас есть модель "идеального командного игрока", каждая аттестация должна генерировать какую-то информацию о том, соответствуют ли люди эталону, а, значит, нужно построить модель. Руководитель должен определять, над чем сотруднику стоит поработать для всеобщего блага; если сотрудник не хочет или не может бороться с недостатками, возможно, нужно расставаться.

В становлении культуры сильного командного поведения и исправлении недостатков важно постоянство, - я прошу прощения за свою привычку смешивать русские слова с английскими, но мне на чувственном уровне нравится английский аналог слова "постоянство": consistency. Консистенция. Взбить до однородной консистенции без комочков.

"Тед, три кита нашей культуры - это скромность, жажда деятельности и чуткость в том, как мы взаимодействуем друг с другом. Мы считаем, именно они создают атмосферу командной работы. Мы будем говорить об этом во время рекрутингового процесса, собеседований, корпоративных собраний, аттестаций, принятия решений о вознаграждении - словом, всегда и везде",

- говорит один из героев книги.

Ленсиони рекомендует однозначно и незамедлительно отмечать все yes- и no-действия, а не терпеть нарушения долго, потом срываясь из-за пустяка, - или, напротив, приберегать похвалу до того момента, когда можно будет вручить воздушные шарики на корпоративе, - это нарушает consistency!

Ленсиони пишет так, как будто верит, что, например, чуткость можно развить. В книге он предлагает объяснять людям ситуации, в которых они недостаточно вежливы и др. Думаю, что как мудрый и опытный человек, он, безусловно, понимает, что срабатывает это не всегда. Мой личный опыт показывает, что для "прокачки чуткости" нужно а) много времени, которое не всегда есть в запасе у руководителя и команды + б) огромный авторитет лидера + в) одновременно какой-то личный, трансформационный, психологический опыт. Так не всегда совпадает, поэтому, возможно, в стремлении построить организацию высочайшего класса, правильнее всего на входе отбирать в неё высочайшего класса сотрудников.

Больше разборов, чек-листов, инфографики на www.marinakorsakova.ru, говорю полезное - в телеграм-канале https://t.me/mkorsakova

Резюме.

Хорошая книга, простая и по делу, особенно полезная для тех, кто не копирует, а вдумчиво заимствует, но, так почти со всеми книгами.

ДРУГИЕ РАЗБОРЫ

Разбор книжки "Идеальный командный игрок: как распознать и развить три ключевые качества", Патрик Ленсиони

Report Page