Разбор книги "Сильнейшие", Патти Маккорд

Разбор книги "Сильнейшие", Патти Маккорд

Марина Корсакова, https://t.me/mkorsakova, www.marinakorsakova.ru


Сегодня мы будем разбирать книжку со скромным названием "Сильнейшие", которую написала про компанию Netflix Патти МакКорд, их бывший вице-президент по HR. В оригинале, кстати, у названия "Powerful" есть подзаголовок "Building a Culture of Freedom and Responsibility", и это, в общем, трейлер.

Больше разборов, чек-листов, инфографики на www.marinakorsakova.ru, говорю полезное - в телеграм-канале https://t.me/mkorsakova

Как обычно, расскажу о том, что мне, через призму моего бизнес-опыта, показалось важным и заинтересовало, - вообще, книжка наваристая, постараюсь не запилить её целиком.

1. ПРО КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ

Начнём с "правил игры" - они а) записаны, б) сообщены.

Вот что Патти пишет про основной корп-культурный документ, "Презентацию культуры Netflix":

"Это ваша шпаргалка. Этого вам стоит ожидать друг от друга и совершенно точно ожидать от вашего руководства... Это живой, дышащий, растущий, изменяющийся набор представлений, к которым мы приходили при построении культуры, и свой вклад в него могли внести руководители всех направлений компании..."

Разумеется, работает "Школа нового сотрудника": презентации о трудностях и важных нововведениях в разных частях бизнеса проводят руководители всех отделов.

Вообще, в системе обучения персонала - минимум "тренингов".

Цитата:

"...По-настоящему разбираться в том, как работает бизнес, - очень ценное знание, более продуктивное и привлекательное, чем тренинги по "развитию персонала". Это ракетное топливо высокой результативности и обучения на всю жизнь...»

Обратную связь дают друг другу по принципам радикальной честности (вот разбор книги о том, что это такое :)

Пропагандируется поисковое поведение, наслаждение трудностями; отношение к работе как авантюрному приключению.


2. ПРО МОТИВАЦИЮ

Карикатурных "миллениалов" здесь, конечно, ожидает бамс: Netflix не верит в бесплатные суши!

Так и пишут, негодяи: мы, мол, считаем, что прекрасные коллеги + ясная цель + понятные результаты труда + счастье, которое вы испытываете глубоко погружаясь в решение проблем вместе с талантливыми профессионалами - поважнее, чем настольный футбол или четыре вида воды в холодильнике.

Патти описывает забавный случай, когда ей на собрании люди задали "очень важный вопрос" про количество кегераторов (штуки для разлива пива) и были в шоке от её ответа, что это а) совсем не важно, б) компания хотела бы радовать сотрудников не "вообще", а радовать их конкретно возможностью отлично работать с отличными коллегами.

И если кто-то предпочитает работать в компании, где больше сортов крафтового пива, то этому человеку следует пойти туда поскорее, а она будет счастлива получить приглашение на вечеринку. Но в компании ей нужны ВЗРОСЛЫЕ люди, ощущение счастья у которых будет связано не с отсеком для сна или салатом, а с решением трудных задач и знанием, что клиент любит продукт, над которым они усердно работали.

Мне очень понравилась эта глава.

Я сама всегда говорю: это - слабая HR-стратегия, тактика и практика, если в вашей компании хорошо и комфортно всем. Не должно быть хорошо у вас тому, кто не есть the best choice для вашего бизнеса. Селекция должна идти, по выбранным вами на благо бизнеса признакам.

В книжке есть отдельная глава про материальную мотивацию - тоже супер. Вам может понравиться то, что там написано (мне понравилось), или не понравиться, - возможно, описанный подход для вашей компании/сферы бизнеса не лучший, - но, как пример подхода к… подходу, прошу прощения за тавтологию, это - отлично. Эмпатия, экономическая целесообразность, щедрость, практичность, простота, прозрачность, качественный анализ, правильные вопросы: всему этому место в системе материальной мотивации Netflix - есть.


3. ПРО "ДЕВОЧКУ ИЗ HR"

Я часто говорю: корпоративная стратегия - дело, в том числе, HR'а. Так же считает и Патти, описывая как её команда изменила практику выработки стратегии.

...А кто-то из старших читателей меня за это ругал, мол, что это за глупости, "девочка из HR", которая лезет к "настоящим руководителям" компании со своим мнением по бизнес-стратегии. А я отвечала, что это какие-то очень плохие "настоящие руководители", если у них там, где должен быть HR - "девочка из HR", клерк и "кадровичка". А не менеджер, архитектор и со-разработчик, и, как минимум, неплохой эксперт по маркетингу и бизнес-аналитике.

Проблема "девочек из HR", как выяснилось же, интернациональна: вот три цитаты из Патти.

РАЗ

"...Соглашаясь на эту работу, я поставила условие, что не буду изолирована в категорию "дама из HR", что буду отчитываться напрямую перед Ридом и стану частью руководящей команды..."

ДВА

"...Я бесконечно полюбила ощущать себя деловым человеком и не хотела больше быть всем довольной матроной-воспитательницей из HR. Я также полюбила ясно и подробно объяснять всем в компании, почему мы принимали решения, которые принимали, как они могли участвовать в достижении наших целей и с какими препятствиями мы можем столкнуться...»

ТРИ

"...Я спросила одного занимающего очень высокое положение HR-директора из компании Fortune 100, у которого консультировалась: «Можете ли вы мне сказать, на какие бизнес-показатели влияет ежегодная оценка эффективности?»

Он сказал: «Я не понимаю вопрос, Патти».

Я повторила: «На какие бизнес-показатели напрямую влияет ежегодная оценка эффективности?»

Он сказал: «И снова я не уверен, что понял вопрос».

Тогда я пояснила: «Может быть, на доход, рост, прибыль? Ну, знаете, показатели, которыми мы измеряем свой бизнес». ...Потом я спросила его, сколько времени его сотрудники тратят на этот процесс, и он ответил: «Я понятия не имею. Но оно того стоит!» ...Нигде больше в наших компаниях нам не позволяется оправдывать что-то требующее столько усилий, смутным ощущением, что «оно того стоит»..."


Не знаю, что сказать. Только ещё раз повторить, что такой mindset - единственно возможен для успешного современного HR, которому платят не за работу с документами.


4. ПРО СПОРЫ

В книге очень концентрированно и привлекательно описана культура "спорь как сумасшедший". В Netflix хороший корпоративный тон, всеобщее must - открыто говорить о проблемах и идеях, выражать несогласие и/или сомнения, стремится к высококачественной дискуссии и получать от этого удовольствие. Продуктивный, и цивилизованный, но колоритный, интенсивный, - такой спор приветствуется и поощряется.

Корпоративное щегольство - просто и образно объяснить суть сложного технического или экономического процесса.

Регулярные тренировочные дебаты - популярный ритуал.

Чтобы победить в споре, нужно честно говорить о трудностях. Иметь сильное, основанное на фактах, мнение - не на навыках убеждения, а на подлинном понимании обстоятельств дела. Цитата: "По мере роста компании мы сознательно поощряли одержимость фактами и наукой во всей компании, а не только в среде инженеров. Но чтобы широко внедрять эту этику, компания совсем не обязательно должна быть инженерной".

Важно так же уважение к интеллекту коллег. Нужно стремиться раскрыть и испытать их видение проблем. Цитата: "...вероятно, главная причина того, что компания могла постоянно обновлять себя и процветать, состояла в том, что вопреки огромному количеству действительно пугающих проблем, что катились на нас так быстро, мы научили людей спрашивать: "Откуда ты знаешь, что это так?"… или "Не мог бы ты помочь мне понять, что привело тебя к такому убеждению?"

- я не знаю, не слишком ли нескромно будет напомнить, что в книге "Менеджер трансформации" авторства скромного писателя сего, рекомендуется на любое высказывание/мнение капать реактивом вопроса "Откуда это известно?"...)))

А потому что не надо путать доксы с эпистемами. Это знают грамотные менеджеры все.


5. ПРО DATA DRIVEN

...При этом, будучи одержимыми фактами, не быть одержимыми данными.

Данные важны, но вместе с качественными идеями и хорошо сформулированными мнениями. Мне понравилась высказывание одного из руководителей Netflix: "...для команды я искал людей, достаточно умных, чтобы читать данные, и с достаточно развитой интуицией, чтобы их игнорировать".

Патти также с ехидством описывает пару ситуаций, когда разные умные парни предлагают ей долго собирать данные с привлечением кучи помощников, потом их обрабатывать, потом помещать в алгоритм, которые переведет эти данные в другие данные, но, если довольно долго долбать парней вопросами "А зачем?", "А зачем?", "А зачем?" - техника как "Пять Почему", только "Пять А зачем", - )) - выяснится, что это всё для того, чтобы данными… "владеть".

И я, например, с этим ехидством согласна очень. У меня был однажды подробный текст про то, что на все системы сбора данных нужно смотреть через призму вопроса "КАКИЕ РЕШЕНИЯ эти данные помогают нам принимать ЛУЧШЕ?" - и не идти на поводу у моды, если окажется, что, ну, так-то, никакие.


6. ПРО ПРОЦЕССЫ

"Мы постоянно соскабливали с себя политику и процедуры, - пишет Патти, - ...вам следует оперировать наиболее компактным из возможных набором политик, процедур, правил и санкций, поскольку все эти спускаемые сверху предписания снижают и скорость, и маневренность".

С другой стороны, менеджеров компании не призывают отказаться от организации вообще, а учат задумываться над смыслом процедур и строить ясные системы взаимодействия.

Это очень круто,

🧁 и ещё в книжке есть несколько по-настоящему интересных историй про рекрутинг.

Больше разборов, чек-листов, инфографики на www.marinakorsakova.ru, говорю полезное - в телеграм-канале https://t.me/mkorsakova


...уфф! Резюмирую.

Отличная, понятная, современная, на мой взгляд, ценностно замечательная книжка. HR-департаментам крупных компаний рекомендую брать её в работу - в идеале, проводить по ней книжный клуб, не знаете, как? - вот инструкция.


ДРУГИЕ РАЗБОРЫ

ВСЕ РАЗБОРЫ ЗДЕСЬ - www.marinakorsakova.ru/books



Report Page