Как группа становится командой, часть 5: ретроспектива процесса

Этот и другие материалы об организации и управлении командной работой можно найти в телеграм-канале автора.

Статья состоит из 6 частей

Оглавление

1. Всегда ли процесс командообразования выглядит так, как был описан?

2. Разбор стадии формирования группы

3. Разбор стадии шторма

4. Рекомендации по прохождению стадии шторма

5. Разбор стадии нормализации 

6. Разбор стадии командной работы

7. Стадия подведения итогов и дальнейшего планирования

8. Обязательно ли группа должна быть командой, чтобы слаженно работать?

9. Можно ли превратить рабочую группу в настоящую команду с помощью тимбилдинга?

Вступление

Всем привет! Продолжаем разбирать вопросы командостроения.

В нескольких предыдущих выпусках мы разобрали, как группа незнакомых между собой людей, собранная с нуля для выполнения какой-то большой работы, превращается в слаженную и эффективную команду. И посмотрели, как это выглядит в реальной жизни на примере бригады монтажников, прокладывающих линию электропередач в глухой сибирской тайге.

Теперь, по завершении эпопеи, имеет смысл ещё раз всё это окинуть общим взглядом и осмыслить через призму вопросов:

• Всегда ли процесс командообразования выглядит так, как был описан?
• Что может пойти иначе и почему?
• Является ли стадия шторма неизбежной, обязательно ли группа должна пройти через кризис и конфликт, чтобы стать командой?
• Можно ли управлять процессом командообразования и каким образом?
• Может ли группа слаженно и эффективно работать, не становясь сплочённой командой?
• Можно ли превратить рабочую группу в команду с помощью тимбилдинга в его привычном понимании?

Всегда ли процесс командообразования выглядит так, как был описан?

Чтобы ответить на этот вопрос, придётся немного погрузиться в теорию.

Последовательность Такмана и другие модели превращения группы в команду

Судя по комментариям к предыдущим выпускам подкаста, многие из вас, уважаемые читатели, узнали в истории превращения бригады монтажников в слаженную команду так называемую модель Такмана, описывающую динамику развития группы в виде пяти последовательных стадий: forming, storming, norming, performing, adjourning.

На самом деле это не совсем так. То, что я описал, выходит за рамки модели Такмана, хотя во многом с ней и совпадает. Да и вообще, когда я готовил этот материал, я не ставил себе задачу показать его в разрезе именно модели Такмана или какой-то ещё, а просто описывал события так, как они развивались в реальности. А то, что разбивка на этапы, их название и частично содержание совпали с моделью Такмана, в целом можно считать случайностью… Хотя, наверное, нет, названия этапов я всё-таки взял из неё, чтобы сделать описание узнаваемым.

И, в принципе, можно было бы не обращать на это ваше внимание. Ну, узнали и узнали. Такмана? Ну, пусть будет Такмана. Тем более, что отчасти так и есть. Какая, в общем-то, разница, если людям так удобно. Но так как я рассказываю некий учебный материал (во всяком случае, как я себе это вижу), считаю своим долгом дать некоторые разъяснения по данному поводу, чтобы не создавать дополнительных заблуждений, которых в сфере работы с людьми и без того достаточно.

Дело в том, что в организационной психологии нет единого мнения о том, как развивается группа и как она превращается в команду. Модель Брюса Такмана, которую многие из вас узнали в материале, является лишь одной из довольно большого множества моделей.

На текущий момент доминируют два подхода к описанию групповой динамики: стадийный и циклический.

Стадийный подход рассматривает процесс командообразования как определённую последовательность связанных и логически вытекающих друг из друга этапов развития группы, каждый из которых обусловлен особенностями коллектива и обстоятельствами, в которых он находится.

Не всегда, но довольно часто стадийные модели рассматривают процесс становления группы как аналогию процесса взросления человека. Сначала, в младенчестве, он слаб и зависим от внешней среды (в первую очередь от родителей, в качестве которых в организационном контексте выступают руководители) и поэтому делает всё, что ему велят. Затем, взрослея, приобретая силу и самостоятельность, он начинает исследовать мир и бросать ему вызов. Как это происходит в период пубертата. В результате чего неизбежно получает от этого мира «по голове». Это, в свою очередь, заставляет его адаптироваться: выработать такие стратегии поведения, которые, с одной стороны, учитывают его реальные способности и ограничения, с другой – возможности и угрозы внешней среды. Иными словами, поумнеть. После чего он уже на протяжении всей оставшейся жизни более-менее оптимально с этой средой взаимодействует, находясь в некотором динамическом балансе с ней. Как видите, всё это довольно хорошо укладывается в последовательность forming, storming, norming, performing. Ну, и наконец, на излёте жизни человек отходит от дел, и наступает… adjourning.

Таких стадийных моделей существует как минимум двадцать штук. И все они чрезвычайно похожи друг на друга, отличаясь лишь расстановкой акцентов на тех или иных нюансах групповой динамики. А модель Брюса Такмана является просто самой известной из них. Очевидно, потому что предлагает самую простую и легко запоминающуюся формулу – forming, storming, norming, performing, adjourning, – а также её описание.

Но существует и альтернативная точка зрения на групповую динамику, которая основывается на достаточно большом массиве исследований, где не было выявлено какой-либо чёткой последовательности этапов развития группы. Сами этапы либо их отдельные элементы присутствовали, но набор и последовательность этапов была случайной: где-то была стадия шторма, где-то её не было, группа как бы проскакивала через неё; где-то, наоборот, был один сплошной шторм; где-то группа уже со старта начинала достаточно хорошо перформить, а потом в ней случался шторм и так далее.

Но при этом была выявлена чёткая закономерность: как бы ни складывалась работа группы, примерно в середине срока, выделенного ей на выполнение задания, группа переживает метаморфоз – в ней происходят системные изменения, после которых она выходит на новый, гораздо более продуктивный и эффективный уровень работы. Образно говоря, первую половину времени группа как бы «раздупляется», потом осознаёт, что времени остаётся мало, мобилизуется, перестраивается и в усиленном темпе доделывает работу за оставшееся время. (Похоже на реальность, не правда ли? :) При этом триггером перемен становится какой-то кризис – либо ситуативный, возникший вследствие некоего чрезвычайного события, как правило, неожиданного, либо как результат накопившихся в группе внутренних противоречий.

Таким образом, развитие группы и превращение её в команду происходит в виде цикла из двух фаз: фазы стабильности, когда группа как-то работает, более или менее эффективно, и фазы перемен (она же фаза перехода), когда группа осознаёт своё, скажем так, своё «несовершенство», перестраивается и переходит в новое качество, становясь ещё более эффективной. И таких циклов она на протяжении своей жизни может переживать несколько. А что там происходит внутри фазы стабильности, не очень-то и важно. Во-первых, потому что там у всех всё по-разному, а во-вторых, значение имеет только фаза перехода. Потому что только в ней группу можно по-настоящему изменить, открывается соответствующее окно возможностей. Пока группа стабильна, сделать с ней особенно ничего нельзя. Вернее, возможности изменений будут сильно ограничены, потому что у группы просто нет повода меняться.

Такова суть циклического подхода к развитию группы. Если стадийный подход ассоциируется с этапами взросления человека, то циклический навеян теорией развития жизни в целом, в которой очень долгие периоды стабильности прерывались некими кризисами, приводившими к качественным изменениям биоценоза – трилобиты и пермское вымирание, динозавры и чиксулубский метеорит, вот это вот всё.

Наиболее известной циклической моделью групповой динамики является модель прерывистого равновесия Конни Герчик (Punctuated equilibrium model, Connie Gersick, 1988).

Оба подхода являются несовершенными, к обоим есть претензии. Глобальная проблема всех моделей групповой динамики заключается в том, что одинаковых групп не бывает, все они очень разные, поэтому каждая модель наиболее релевантна тому виду групп, на материалах наблюдения за которыми она была написана.

Например, модель Такмана опирается в основном на данные наблюдений за (внимание!) психотерапевтическими и тренинговыми группами. Которые, по большому счёту, и группами-то не являются, потому у их участников нет общей цели. Это сообщества индивидов, каждый из которых решает исключительно свои собственные задачи. Пусть даже и во взаимодействии с другими. Рабочих групп в их современном понимании, тем более команд, в анализе Такмана вообще не было. Так что, его модель, строго говоря, к командам отношения не имеет.

С другой стороны, модель прерывистого равновесия Конни Герчик, которая уже затрагивает рабочие группы, построена на анализе случаев, где был дедлайн (чётко установленный срок завершения работ). Причём наличие дедлайна играет в данной модели ключевую роль: во многом именно его присутствие обуславливает возникновение кризиса на половине пройденного пути, когда группа осознаёт, что времени осталось мало, а работы – много. Благодаря чему начинает меняться. Но дело-то в том, что далеко не все рабочие группы имеют дедлайн! Например, у управленческих команд его нет. У них могут быть различные локальные дедлайны, связанные с отдельными проектами и делами, но глобального – не существует. Управленческие команды, а также многие продуктовые, работают, условно говоря, «бесконечно».

Так что все эти модели групповой динамики достаточно условны.

Но что же делать нам, простым смертным – руководителям рабочих коллективов, вроде вас, и HR-м, вроде меня, которым приходится решать повседневные прикладные задачи, связанные с управлением людьми вообще и развитием рабочих групп в частности? Иметь в виду все существующие модели и подходы, соотносить их с реальностью и адаптировать, что называется, по месту!

Поэтому всё, что я рассказывал про групповую динамику и буду рассказывать сегодня, включает в себя все модели сразу. В том числе и модель Такмана. В некотором смысле это моя собственная, опытным путём найденная модель, созданная на базе уже существующих.

Модель, использованная при описании кейса

И суть её заключается в следующем. В своём развитии и превращении в команду рабочая группа безусловно проходит через ряд последовательных этапов. В этом нет никаких сомнений. Сначала она формируется, организуется и как-то начинает работать. Затем в ней возникает внутреннее напряжение, которое рано или поздно приводит группу к более или менее выраженному кризису. После кризиса, если группа не разваливается, в ней происходит ряд системных изменений с учётом полученного негативного опыта. Благодаря которым, группа превращается в настоящую команду, выходит на новый, гораздо более высокий уровень производительности и пребывает в этом состоянии до конца срока своего существования. Но это при условии, что общая ситуация при этом будет более-менее стабильной, а состав группы будет сохраняться. Если в дальнейшем группа начнёт активно расти, либо в ней произойдёт замена заметной части состава, либо ощутимо изменится контекст, в котором находится группа, равновесие в группе нарушится и процесс командообразования запустится снова.

Так выглядит базовый процесс превращения рабочей группы в команду, и он неизменен. Поэтому общим ответом на вопрос: «Всегда ли процесс командообразования выглядит так, как был описан?», является ответ: «Да, всегда».

Другое дело, что в зависимости от обстоятельств, он может протекать по-разному. Во-первых, у него может быть разная скорость. Он может идти быстро, медленно, а иногда и вовсе останавливаться. Причём надолго. Так, что кажется будто ничего не происходит. Во-вторых, процесс может поворачиваться вспять, группа может возвращаться на предыдущие стадии развития. Не в любой момент и не на протяжении всего процесса, по сути, только в одном месте, но тем не менее. В-третьих, события и явления процесса командообразования могут протекать с разной степенью выраженности, иметь большую или меньшую амплитуду проявлений. Например, конфликт может проявляться очень бурно, когда за километр видно, что группа переживает кризис. А может протекать совершенно незаметно – вроде бы всё спокойно, ничего не происходит, а потом бац, и группа разваливается. Как правило, в самый неожиданный и не подходящий момент. И наконец, в-четвёртых, при определённых обстоятельствах групповая динамика может заходить на новый круг – снова накапливается напряжение, которое приводит к новому кризису, за которым следует новый пересмотр отношений и выход на следующий уровень организованности.

В общем, структура процесса является достаточно подвижной. Модель Такмана ничего не говорит об этих пертурбациях и локомоциях, а они есть! Но если смотреть на процесс в целом, в крупном масштабе, большой временной перспективе и протекающий в стандартных условиях, он будет чётко укладываться в известную четырёхтактную схему: forming, storming, norming, performing. Если обычные, среднестатистические, незнакомые между собой люди соберутся в одном физическом или виртуальном пространстве и начнут что-то делать сообща, их отношения с вероятностью 99% будут развиваться именно в этой последовательности.

Идём дальше. Что в процессе командообразования может пойти иначе, чем было описано? В частности, может ли группа избежать стадии шторма? Как можно влиять на процесс командообразования и что для этого следует делать? Ответы на эти вопросы для каждого этапа развития группы будут своими. Поэтому давайте ещё раз коротко пройдёмся по ним, вспомним, что там происходило и ответим на соответствующие вопросы...

Продолжить чтение