Как группа становится командой, часть 5: ретроспектива процесса

Дмитрий Болдырев

Этот и другие материалы об организации и управлении командной работой можно найти в телеграм-канале автора.

Продолжение статьи. Часть 2 из 6

Разбор стадии формирования группы

Краткое описание этапа

Начинается всё с формирования группы: собирается какое-то количество незнакомых друг с другом людей; знакомятся – представляют себя и изучают других; организуются – определяют цели, стратегию, рабочие планы, распределяют роли и прочее (смотри список из 14 пунктов в эпизоде про формирование группы) и приступают к работе.

При этом на данном этапе люди, с одной стороны, дружелюбны, послушны, ориентированы на руководителя, старательны. В общем, конформны – стремятся соответствовать установленным в группе правилам, гласным или негласным. С другой стороны, при всём при этом они не безынициативны; неискренни – избегают давать обратную связь, особенно негативную, не говорят то, что думают, приукрашивают свои возможности; не доверяют друг другу и, что самое главное, работают разобщённо, фокусируясь только на собственной задаче и не стремясь помогать друг другу.

Ведут себя люди так, потому что на первом этапе существования группы ими движут два ключевых мотива: обезопасить себя в ситуации неопределённости, с одной стороны, и завоевать расположение участников группы, особенно руководства, с другой.

Разобщённая работа как главный недостаток рабочей группы

Кстати, пользуясь случаем, хочу чуть более подробно остановиться на том, что такое разобщённая работа – основной недостаток рабочей группы, отличающий её от команды. Показать в контексте уже известного вам примера, как она выглядит на практике.

Представьте себе картину: на просеке в тайге, на расстоянии вытянутой руки друг от друга стоят три человека, образуя треугольник – прораб, монтажник и буровик. И задумчиво смотрят на небольшой участок земли под ногами, на котором, как предполагается по плану, спустя какое-то время, желательно как можно более короткое, должна стоять готовая к эксплуатации опора с закрепленным на ней по всем правилам кабелем. Будем считать эту тройку людей «квантом» рабочей группы, которая должна выполнить определённую работу. Из них состоит монтажная бригада. А установленную опору, соответственно, «квантом» результата этой работы. Из которых в течение пяти месяцев должен сложиться итоговый результат – готовая к эксплуатации линия электропередач длиной 120 километров.

И вот стоят эти три человека, и между ними происходит примерно следующий разговор. Монтажник: «Ну, чего позвали?» Прораб: «Как чего!? Опору ставить…» Монтажник: «Ну, как будет стоять опора, так и зовите… приду крепить кабель» (разворачивается и пытается уйти). Прораб: «Стой! Куда пошёл? Так ставить-то должен и ты в том числе!» Монтажник: «А где это сказано?» Прораб: «Так вот же… в должностной инструкции» (достаёт из кармана должностную и суёт под нос монтажнику). Монтажник, нехотя: «Ну допустим…» и тут же радостно: «А! Так лунки-то нет! Вот как будет лунка, так и зовите». Разворачивается и уходит. Прораб, обращаясь на этот раз уже к буровику: «Ну, давай, сверли лунку! Твоя работа…» Буровик, косясь в спину удаляющемуся монтажнику и завидуя тому, как тот ловко отбрехался: «Так, а как её сверлить, когда тут сплошной лёд? Смотри… (долбит каблуком сапога мёрзлую землю) Как только я коснусь его буром, мне всю гидравлику разнесёт к чертям собачьим... Тут разогревать надо… Костёр разводить и разогревать…» Прораб: «Так разводи и разогревай!» Монтажник: «А чего это я… Я, вон, за технику отвечаю… Есть возможность – бурю, нет возможности – не бурю… У меня в должностной инструкции написано, что я должен костры разводить?» Прораб судорожно роется в кармане, вытаскивает оттуда должностную инструкцию буровика, бегло пробегает по ней глазами. Ничего про костры, разумеется, не находит, потому что составители не предусмотрели данный вопрос. И с тяжким вздохом отвечает: «Нет…» Буровик, улыбаясь до ушей и сияя от радости: «Ну вот! Я же говорил! Короче… как будет земля отогрета, так и зови… Сделаю тебе лунку на загляденье!» Разворачивается и триумфально уходит. Прораб, выдержав некоторую паузу, поднимает голову к небу и испускает истошный вопль бессилия.

Что показывает нам эта картина? Что при разобщённой работе каждый член рабочей группы всеми правдами и неправдами пытается отделаться от любой нагрузки, не входящей в его непосредственную зону ответственности, которую он при этом ещё и всячески стремится заузить. А то, что это тормозит проект, ему, в целом, по барабану. Ведь свою работу он выполняет, а стало быть, его совесть чиста. При этом весь рабочий процесс держится исключительно на активности руководителя, который носится между работниками и либо пряниками, либо пинками, а чаще всего и тем и другим пытается заставить их хоть сколько-то координированно работать. Без него всё начинает буквально расползаться на глазах… Я конечно же утрировал ситуацию, но тем не менее.

Альтернативные варианты развития событий

Могут ли на этапе формирования группы события складываться принципиально иначе, чем было описано? На данном этапе нет, не могут. Потому что группа не падает с неба в готовом виде. Она должна собраться, перезнакомиться, организоваться и приступить к работе. Всё это может происходить последовательно либо параллельно, но сам набор действий при этом остаётся неизменным. Другого здесь как-то не просматривается.

Могут ли люди вести себя на данном этапе иначе? Например, сразу начать работать на общую задачу, а не только на ту, что была поручена лично им, не обосабливаться, а активно сотрудничать с коллегами, подстраиваться друг под друга, быть открытыми и искренними?

Могут! Причём не только теоретически, но и практически. Подобное поведение свойственно людям, которые:

• полностью уверены в себе и в том, что справятся практически с любым риском (то есть тем, кто ни черта не боится);
• видят прямую связь между достижением группового результата и удовлетворением каких-то своих личных потребностей, в чём бы они ни состояли;
• и либо был обучены, либо благодаря врождённым способностям стремятся работать не обособленно, а в связке с другими и при этом готовы подстраиваться под них.

Бывают ли такие люди? Бывают! Другое дело, что для того, чтобы вся группа начала работать подобным образом с самого начала – инициативно, координированно и так далее, – она должна состоять из подобных людей, если не полностью, то в значительной степени. Их должно быть такое количество, чтобы все остальные, глядя на них начали вести себя похожим образом.

Какова вероятность того, что участники спонтанно возникшей или собранной кем-то группы окажутся такими, решите сами. Тут, например, многое зависит от размера группы: если она состоит из трёх человек – это одна вероятность, если из пятнадцати – уже другая. Кроме того, огромное значение имеют, во-первых, период времени, который люди должны будут провести вместе, чтобы решить поставленную задачу, во-вторых, степень сложности этой задачи. Одно дело, когда речь идёт о паре-тройке часов, за которые различия между людьми, способные вызвать разногласия между ними, просто не успеют проявиться. Либо людям хватит выдержки их перетерпеть и не начать бить друг друга по голове. А другое дело, когда надо провести вместе полгода, в замкнутом пространстве и не самых приятных бытовых условиях.

Так что, в общем и целом, вероятность того, что группа с самого начала будет работать инициативно, слаженно и сообща гораздо меньше, чем наоборот. Хотя и не равняется нулю. В большинстве случаев члены только что собранной и приступившей к работе группы будут вести себя, с одной стороны, настороженно (именно этим словом можно обобщить и одновременно с этим объяснить отсутствие инициативы, недостаток искренности и обособленность в работе), с другой стороны, покладисто и послушно. Это то, чего от них стоит ожидать в первую очередь.

Вопрос только в том, насколько эта настороженность будет выраженной. Она может варьироваться от простой осмотрительности, когда человек, прежде чем что-то сказать или сделать выдерживает небольшую паузу. До тотального недоверия и замкнутости, когда человек ни с кем, кроме руководителя разговаривать не желает и на каждую просьбу требует письменный приказ и пошаговую инструкцию его выполнения.

Рекомендации по прохождению стадии формирования

Что лидер группы может сделать для того, чтобы стадия формирования прошла наименее болезненно и максимально конструктивно с учётом всех особенностей данного этапа?

Сначала небольшой дисклеймер. Важно понимать, что все группы очень различаются. Они состоят из разных людей, выполняют разную работу и находятся в разных обстоятельствах. Поэтому все приведённые здесь и далее рекомендации носят условный характер. В конкретных ситуациях они могут сильно отличаться от того, что здесь написано.

Но тем не менее. С учётом того, что основными факторами, определяющими особенности поведения людей на данном этапе, являются страх перед неопределённостью и стремление быть принятым группой, рекомендуется следующее.

Первое и главное: принять настороженность людей, их нежелание проявлять инициативу, обособленность и так далее, как норму для начального этапа работ. Не шеймить их за это и не пытаться насильно заставлять вести себя иначе. Ключевая идея здесь – создать условия, которые устраняют причины подобного поведения.

Снижать неопределённость – рассказывать, чем мы занимаемся или будем заниматься, зачем, каким образом и т.п. Чем больше люди будут знать о том, что происходит сейчас и что планируется в будущем, тем лучше.

Помочь людям познакомиться и в первом приближении узнать друг друга. Например, провести более или менее формальную процедуру знакомства либо какое-то совместное мероприятие.

При этом очень важный момент: знакомясь с участниками или организуя их знакомство друг с другом, не нарушайте их личные границы, не лезьте им в душу, не пытайтесь специально выковыривать их из «раковин», в которых они, возможно, сидят.

Например, если вы проводите процедуру знакомства, задайте минимальный формат представления – как зовут и в каком качестве будет работать. Дайте человеку самому решить, что он хочет сказать о себе дополнительно.

Не используйте игры, якобы предназначенные для снятия первичной напряженности, так называемые айсбрейкеры, «растопители льда». (Да-да, вам не показалось – не используйте!) Особенно те, что предполагают телесные контакты – встать в плотный круг, взяться за руки, рассказать о своих ценностях и тому подобное. Экстравертам, людям от природы открытым и контактным, все эти игры просто не нужны. Они и так себя проявят. А вот интровертов они только ещё глубже загонят в их «раковины». Потому что они как огня боятся всех этих «близких контактов третьего рода».

И вообще, не стоит фокусироваться на необходимости знакомства, делать из этого специальную задачу, тем более проблему. Самый простой способ познакомить людей друг с другом – это дать им какую-нибудь совместное задание, связанное с основной работой: собрать набор необходимых инструментов, составить список уточняющих вопросов к заказчику, предложить оптимальное расположение рабочих мест и тому подобное. Они сами при этом перезнакомятся.

Ещё раз, ключевая идея здесь в том, чтобы не пытаться вытащить человека из «раковины», а создать такие условия, при которых он сам захочет или будет вынужден из неё вылезти.

Не оставляйте людей на первом этапе без руководства – задавайте им направление, устанавливайте чёткие приоритеты и граничные условия. Не давайте им на этом этапе слишком много самостоятельности, в том смысле, что не оставляйте их один на один с проблемами, без подстраховки. Со временем они сами начнут требовать самостоятельности. Мол, не лезь к нам со своими советами, мы сами разберёмся. Но пока они этого боятся.

При этом не злоупотребляйте слишком подробными инструкциями – как именно следует делать то или это. Несмотря на то, что люди будут их от вас ждать и всячески на них провоцировать. Создавайте им возможность и необходимость проявлять инициативу в рамках заданных граничных условий.

Здесь хочу коротко затронуть тему регламентации работ. Под регламентацией подразумевается любое словесное или письменное описание того, что и как следует делать группе в целом и её отдельным участникам. Это цели группы, стратегия их достижения, рабочие планы, определение ролей и должностей, правила рабочих взаимодействий и далее по списку из четырнадцати пунктов, о котором я рассказывал в первом выпуске цикла. Всё это является регламентами. И они безусловно нужны группе, потому что упорядочивают её работу. Без регламентов она просто не сможет нормально функционировать. Но есть нюанс: многое зависит от того, кто создаёт и задаёт эти регламенты.

Как мы помним, регламенты образуются двумя способами. Они могут быть выработаны самой группой – либо перед началом работ, либо в процессе их выполнения, на ходу. А могут быть прописаны заранее организатором группы и выданы участникам уже в готовом виде, в качестве обязательного к выполнению набора правил. Как, например, было в нашем «таёжном» кейсе – компания-подрядчик перед тем, как собрать бригаду разработала проект ЛЭП, штатное расписание, стандарты качества, правила техники безопасности и прочую документацию.

В идеале (подчёркиваю, в идеале!), рабочие регламенты должны создаваться самими работникам. Потому что в этом случае они, во-первых, наиболее полно и адекватно отражают реальность, так как написаны теми, кто имеет непосредственное отношение к предмету регламентации. А во-вторых, что имеет даже большее значение, регламенты в этом случае являются наиболее адаптивными – при изменении обстоятельств, люди просто оперативно их переделывают так, чтобы они соответствовали изменениям.

Если же источником регламентов и владельцем процесса их адаптации являются не исполнители, а некто извне, сразу повышается вероятность того, что эти регламенты окажутся неполными, не совсем соответствующими реальной обстановке и будут обновляться с большим отставанием от перемен. И тем самым тормозить работу группы.

Но у разработки регламентов самими исполнителями есть три больших недостатка. Во-первых, при таком подходе группа не может сразу же начать работать. Потому что на выработку регламентов ей требуется время. Во-вторых, в процессе согласования целей, планов, процессов и прочего люди могут не договориться, разругаться и группа просто-напросто развалится, даже не начав нормально работать. Наконец, в-третьих, если группа не возникла спонтанно, а была создана кем-то для решения определённой задачи, её инициатор (например, инвестор), передав группе право самой решать, что и как ей следует делать, рискует обнаружить, что цели и приоритеты группы сильно отличаются от того, что он задумывал.

Судя по всему, именно этим причинам в производственно-трудовой деятельности, где в абсолютном большинстве случаев рабочие группы собираются не сами собой и спонтанно, а кем-то, под определённую задачу, превалирует второй подход – регламенты создаются и задаются исполнителям извне, в качестве обязательных к исполнению требований и инструкций. И это нормально!

Но при этом, помимо уже перечисленных проблем – возможная неполнота, негибкость и неадекватность задаваемых извне регламентов, – возникает ещё одна проблема, связанная с контекстом командности: внешняя регламентация подавляет процесс командообразования. Причём, чем более подробными являются регламенты, задаваемые группе кем-то, но не ей самой, тем меньше вероятность, что она станет настоящей командой.

Происходит это по двум причинам (которые, на самом деле, являются двумя сторонами одной медали). Во-первых, наличие регламентов снимает с людей необходимость договариваться о целях, задачах, взаимодействиях, а значит и притираться друг к другу в процессе возникающих при этом споров. Так как всё это уже расписано. Что останавливает процесс командообразования. Во-вторых, подробная, заданная извне регламентация закрепляет основной порок рабочей группы (она же «некоманда») – обособленность работников, когда каждый из них сфокусирован исключительно на своей локальной задаче и не горит желанием выходить за рамки выделенной ему зоны ответственности чтобы помочь коллегам. (Смотри приведённый выше разговор монтажника, буровика и прораба.) Потому что, если его работа расписана до мелочей, причём не им самим, а кем-то, и задана ему в виде директивы, очень маловероятно, что он захочет выходить за установленные рамки. Так как будет считать это нарушением правил, а следовательно, и потенциальным риском для себя.

Образно говоря, слишком подробная и жёсткая регламентация, заданная руководством извне, как бы «нарезает» работу группы на ячейки, заставляет участников находиться внутри этих ячеек и отшибает у них желание интересоваться работой коллег.

Группа может достаточно продуктивно работать в таком состоянии (то есть в состоянии рабочей группы), о чём я ещё отдельно буду говорить дальше, но командой она при этом никогда не станет.

Отсюда рекомендация (к чему, собственно, велась вся эта длинная преамбула): с одной стороны, регламентировать работу группы нужно. Причём регламентировать заранее и выдавать в качестве готового набора правил. Иначе люди сразу же погрязнут в разборках и не смогут начать нормально работать. С другой стороны, эта регламентация не должна быть тотальной. В ней должен присутствовать некоторый люфт, некоторая доля неопределённости, которая давала бы возможность и стимулировала людей контактировать друг с другом и вырабатывать правила взаимодействий.

Я понимаю, что эта рекомендация носит слишком общий характер, но конкретнее здесь не скажешь. Чего именно должен касаться этот люфт и какого он должен быть размера, можно определить только по месту. Пока скажу так. Опыт показывает, что надо достаточно подробно описывать «статику» группы – цели, задачи, функциональные роли, стандарты качества. А всё, что касается «динамической» части – кто, с кем, когда, в какой последовательности и в каком формате взаимодействует, – оставить на откуп участникам. Пусть сами между собой договариваются.

К этой же области относится и следующая рекомендация: будучи руководителем, не подыгрывайте работникам в игре «скажи тому-то, чтобы сделал то-то». Если кому-то что-то от кого-то надо, пусть сам к нему пойдёт и скажет. А вы поддержите в случае необходимости. Это, не единственный, но, пожалуй, самый действенный способ заставить людей выходить за рамки своей «ячейки», в смысле зоны ответственности, и взаимодействовать с коллегами.

Ну и последняя по счёту, но не по важности рекомендация: покажите людям, что вы им доверяете. Пусть даже, если это грозит вам какими-то рисками. Примите эти риски. Чтобы доверие начало распространяться по группе, кто-то должен проявить его первым. Станьте таким человеком...

Вернуться к оглавлению | Продолжить чтение