Как группа становится командой, часть 5: ретроспектива процесса
Этот и другие материалы об организации и управлении командной работой можно найти в телеграм-канале автора.
Продолжение статьи. Часть 4 из 6
Рекомендации по прохождению стадии шторма
Что может сделать руководитель или лидер рабочей группы для того, чтобы его коллектив благополучно прошёл через стадию шторма?
В первых двух сценариях, когда группа состоит из подготовленных командных игроков либо из людей, предрасположенных к командной работе от природы, просто по складу характера, делать ничего не придётся. Группа сама, без какого-либо специального вмешательства превратится в команду, пережив кризис отношений в лёгкой форме либо вовсе минуя его.
В третьем сценарии, где обычные, не являющиеся искушёнными командными игроками люди работают обособленно друг от друга, но между ними не возникает напряжений, способных перерасти в большой групповой конфликт, потому что дела у группы идут хорошо, руководителю в первую очередь надо крепко подумать, стоит ли превращать рабочую группу в команду и запускать ради этого групповую динамику искусственным образом. Особенно с учётом того, что в данном случае её придётся «раскочегаривать» очень сильно, иначе при отсутствии внешнего «давления» в виде производственных проблем и тяжёлых условий работы, реакция командообразования просто «не загорится».
Лично я считаю, что в подобной ситуации группу лучше не трогать. Потому что текущий рабочий процесс, который, напомню, не смотря на свои недостатки приносит хороший результат, мы точно дестабилизируем, а получим ли в итоге команду – ещё неизвестно. Разумнее будет дождаться, когда группа столкнётся с какими-то вызовами – возможностями либо угрозами – и почувствует необходимость внутренних изменений. В том числе потребность в более слаженной, командной работе.
Но при желании, «разжечь» реакцию командообразования можно и в такой группе. Как именно, будет сказано ниже.
Таким образом, основным полем для рекомендаций у нас становится четвёртый сценарий, в котором обычные, далеко не самые продвинутые с точки зрения командных взаимодействий люди работают с переменным успехом.
При этом динамика в группе может протекать тремя способами:
- она может иметь последовательное развитие – группа естественным образом входит в кризисную фазу (стадию шторма), как-то её проживает и потом выходит из неё;
- она может застрять на стадии формирования, без перехода в шторм;
- наконец, динамика может остановиться на стадии шторма, который при этом становится перманентным и вялотекущим.
Таким образом, на прохождение стадии шторма в рамках четвёртого сценария можно сформулировать две задачи.
С одной стороны, надо обеспечить последовательное развитие групповой динамики, в том числе дать группе пройти через кризис, позволить ему случиться, не дать застрять процессу командообразования.
С другой стороны, провести группу через кризис максимально безболезненно и таким образом, чтобы в ней возникли предпосылки для дальнейшей нормализации отношений и превращения рабочей группы в команду.
И рекомендации, которые будут даны ниже, рассчитаны как раз на решение этих двух задач. Но прежде, чем к ним перейти, необходимо сделать несколько предупреждений.
- Предлагаемые ниже действия являются лишь малой частью того, что следует делать лидеру на этапе прохождения группы через кризис (стадию шторма). Это главное, но далеко не всё.
- Все приведённые ниже рекомендации носят исключительно общий характер. Каждая из них на самом деле представляет собой не одно, а целый комплекс действий.
- Эти рекомендации не являются универсальными. В зависимости от обстоятельств и особенностей группы они могут быть совершенно иными.
- Наконец, все манипуляции с групповой динамикой являются потенциально опасными. Они чреваты потерей ценных сотрудников, нарушением текущего рабочего процесса и даже развалом группы.
- При любом раскладе, прежде чем вмешиваться в групповую динамику, крепко подумайте, стоит ли это делать, и обязательно проконсультируйтесь со специалистом.
Итак, для того, чтобы благополучно провести группу через кризис и помочь ей продвинуться на пути превращения в команду, необходимо делать следующее.
Изучить своих людей: выяснить особенности характера каждого участника группы; его персональную мотивацию – ради чего он сюда пришёл; установки в отношении работы – как он представляет себе усердие и качество, как относится к назначению и соблюдению сроков и тому подобное; наконец, возможности и ограничения человека – что он реально может, чего от него следует ожидать, а чего нет, потому что человек не обладает необходимой для этого квалификацией или способностями. Причём изучать своих людей нужно начинать сразу, с первого же момента возникновения группы.
Постоянно отслеживать состояние участников группы: кто в каком настроении находится, кто подавлен, кто возбужден и по какой причине. У кого какой уровень мотивации, не испытывает ли кто мотивационный кризис, мучаясь вопросом «зачем я здесь?»
Следить за отношениями между участниками: кто с кем дружит, кто с кем в контрах, насколько сильно и почему.
Не препятствовать естественному развитию групповой динамики – процессу выстраивания отношений между участниками и сопровождающим его конфликтам. Не подавлять возникающие конфликты с помощью запретов, не «заметать под ковёр», а способствовать их разрешению. Принять мысль, что конфликты – это нормально и даже в определённом смысле хорошо, потому что именно в конфликтах люди начинают притираться друг к другу, учатся доверять и договариваться.
В случае необходимости искусственно стимулировать развитие групповой динамики. Данная практика помогает решить все три проблемы, связанные со стадией шторма: подтолкнуть зависшую на этапе формирования рабочую группу в сторону развития командности, дать ей, скажем так, «соскользнуть» в стадию шторма; активизировать групповую динамику, помочь ей двинуться дальше, если она застряла в кризисе, превратившемся в перманентный вялотекущий конфликт; ну и, наконец, ускорить прохождение стадии шторма, как таковой.
Суть этой практики состоит в том, чтобы, с одной стороны, высказываться самому и поощрять высказываться других по поводу работы, отношений друг с другом и вообще происходящего в группе. Либо с помощью вопросов на рефлексию, типа: «Что ты думаешь по такому-то поводу?», «Как ты относишься к такому-то человеку и почему?» Либо в форме утверждений на основе своих наблюдений: «Я вижу, что у тебя такие-то проблемы с таким-то человеком.» При этом стараться самому и призывать других высказываться прямо, без обиняков, так как вы думаете и чувствуете, не боясь того, что оценки окажутся эмоциональными, скоропалительными и даже оскорбительными. (А они окажутся!) С другой стороны, подталкивать участников группы прояснять проблемные отношения друг с другом призывами типа: «Сделай с этим что-нибудь!» То есть не давать конфликтным ситуациям оставаться подвисшими в состоянии, а подталкивать из к какому-то развитию.
Сразу честно предупреждаю: данная практика ситуативно обострит отношения в группе! Но в этом и смысл – вытаскивая на поверхность и форсируя отдельные локальные конфликты, вы, с одной стороны, ускоряете их разрешение, с другой стороны, не позволяете им скопиться в один большой скрытый конфликт, который может рвануть в самый неожиданный и неподходящий момент. Ключевая идея здесь – сбрасывать накапливающееся в группе напряжение малыми порциями, по мере его возникновения. Так чтобы не допустить срыв «крышки котла».
Кроме того, данная практика заставляет участников группы (и руководителя в том числе) проговаривать возникающие у них негативные эмоции по горячим следам, что ведёт к их отреагированию, в результате чего люди успокаиваются и становятся более конструктивными.
Но! Поощряя людей высказывать своё отношение к происходящему и друг другу, в том числе и негативное, а также подталкивая их к прояснению взаимоотношений, очень важно не перегнуть палку и не допустить того, чтобы группа пошла в разнос. Для этого необходимо…
Высказываться о происходящем с учётом чувствительности людей и контекста. Есть люди, которым для того, чтобы впасть в уныние или наоборот начать проявлять агрессию достаточно поймать на себе чей-то косой взгляд. А есть те, кого можно в лицо и принародно называть балбесами, а они в ответ будут только радостно ржать, думая, что вы так прикалываетесь. И которые реагируют только на крепкие слова и очень решительные меры (вплоть до физического воздействия). Кроме того, ситуации, в которых даётся оценка происходящему, тоже могут очень сильно различаться с точки зрения уровня напряжённости. В каких-то одно сказанное шепотом слово приводит к мгновенному распаду группы, а в каких-то, чтобы люди о чём-то задумались, с ними должно произойти нечто ужасное. Поэтому, характеризуя происходящее в группе, лидер должен сам подбирать правильные слова и выражения, адекватные людям и ситуации, и других к этому призывать.
Работать с динамикой нужно в первую очередь на индивидуальном уровне и только во вторую – на групповом. Под этим подразумевается следующее. Разговаривать с участниками группы о том, что в ней происходит – о чём-то спрашивать их в этой связи, что-то объяснять, высказывать своё мнение и так далее, – можно либо индивидуально, один на один, либо сразу со всей группой, во всеуслышанье. Так вот, в отношении данного выбора настоятельно рекомендуется придерживаться следующего правила: сначала нужно обсудить вопрос или проблему только с теми, кого она непосредственно касается, причём с каждым из них по-отдельности, один на один. И только потом, если сохраняется необходимость, выносить обсуждение на группу.
Дело в том, что поведение и высказывания человека на людях, то есть в присутствии третьих лиц, может очень сильно отличаться от того, что он говорит и делает в общении один на один. Вплоть до диаметрально противоположного. Причём, не потому что человек изменил свою точку зрения или шаблон поведения, и то и другое у него остаётся в неизменном виде, а потому что хочет (или, наоборот, боится) произвести определённое впечатление на окружающих. Проще говоря, на группе некоторые люди могут побояться что-то сказать и в результате либо промолчат, либо скажут не то, что думают, а то, что от них, как им кажется, хотят услышать. Что только усложняет и без того непростую ситуацию, так как формирует ложное представление о ней.
Сказанное не означает, что все вопросы нужно решать только один на один. Если вопрос хоть в какой-то мере касается всей группы (а большинство из них являются именно такими), он должен быть вынесен на общее обсуждение. Просто сначала его надо обсудить с непосредственными участниками и только потом выносить на группу. Потому что, если человек высказался о чём-то тет-а-тет, ему потом будет сложнее изменить свою позицию на людях.
Кроме того, в предварительном индивидуальном разговоре люди выплёскивают свои негативные эмоции по поводу обсуждаемого вопроса, проживают их, успокаиваются и потом, на публичном обсуждении, ведут себя уже более сдержанно и рационально.
Принять нормальность агрессии и токсичности, быть готовым работать с ними, но не создавать самому. В частности, не отвечать агрессией на агрессию либо токсичность. Не реагировать на оскорбления, сохранять спокойствие и переводить тех, кто осознанно или неосознанно пытается вас задеть из плоскости эмоций в плоскость конкретики и рационализма вопросами типа: «А по существу-то что хотел сказать?» Данное умение, возможно, является самым сложным во всей этой истории.
При этом не стесняться давать отпор агрессии и не позволять сесть себе на шею. Не бояться ради этого вступить в конфликт и противостояние. При этом, давая отпор, нужно полностью исключить из него личностный фактор, ненависть к обидчику. Давать сдачи беспристрастно, по принципу: «Суёшь пальцы в розетку – получаешь удар током». При этом демонстрировать доброжелательность и готовность замириться в тот же момент, как прекратятся агрессивные действия в твой адрес.
Позволяя себе и другим критиковать кого угодно и что угодно, полностью исключить из критики оценку личности критикуемого. Давать оценку только тому, что он сделал и к чему это привело, но не самому человеку. Не «ты – полный идиот!», а «то, что ты сделал – полный идиотизм!» Почувствуйте разницу. И активно обучать этой практике, а также умению не реагировать на личностные наезды участников группы.
Помогать участникам группы в разрешении возникающих между ними конфликтов. Причём по возможности и в первую очередь в роли модератора – человека, помогающего сторонам прийти к соглашению, а не выступающего в роли третейского судьи, решающего, кто прав, кто виноват. (Хотя в некоторых случаях придётся делать и это тоже.)
Не занимать в разборках между людьми чью-либо сторону. Вернее, занимать сторону здравого смысла: правильно то, что устраняет проблемы и помогает продвинуться в решении стоящей перед группой задачи. А то, что создаёт проблемы и мешает достижению результата – неправильно.
По мере прояснения отношений между людьми, как можно раньше выводить группу в стадию нормализации: подталкивать людей к принятию друг друга, осознанию групповой цели, как своей собственной, поиску решения мешающих работе производственных проблем и другим задачам, связанным с нормализацией отношений.
Вот давайте к ним сейчас и перейдём...