Как группа становится командой, часть 5: ретроспектива процесса

Дмитрий Болдырев

Этот и другие материалы об организации и управлении командной работой можно найти в телеграм-канале автора.

Продолжение статьи. Часть 3 из 6

Разбор стадии шторма

Переходим к стадии шторма, она же стадия кризиса. Для начала вспомним, что там происходит.

Краткое описание этапа

Спустя некоторое время после начала работ между участниками группы начинают обостряться отношения. Из-за чего в группе возникает и начинает накапливаться напряжение. Которое в определённый момент прорывается наружу в виде масштабного группового конфликта, либо в виде серии локальных конфликтов. Которые, в свою очередь, либо приводят к распаду группы, либо запускают в ней процесс системных изменений.

Причины кризиса

Что служит причинами кризиса?

Производственные сложности, когда работа по тем или иным причинам не клеится, в результате чего, возникает большое отставание от графика или расхождение с намеченным планом.

Тяжёлые условия, в которых протекает работа. В нашем «таёжном» кейсе это были – комары, плохая кормёжка, постоянный недосып из-за работающего по ночам «таёжного казино» и прочее.

Разное видение целей, когда участники группы, пережив приступ первичного энтузиазма, вдруг осознают, что у них на самом деле достаточно разные интересы, а следовательно, и представления о том, что и зачем должна делать группа. Данная ситуация особенно характерна для стартапов.

Разное видение процессов. Даже если у участников нет расхождения по целям и задачам, у них не просто очень часто, а всегда имеется разное видение, каким образом следует решать эти задачи – как нужно делать то или это, кто за что отвечает, как должны строиться взаимодействия и тому подобное.

Кризис справедливости: многочисленные и многообразные ситуации, когда все или отдельные участники группы начинают считать, что им не доплачивают, заставляют делать больше других, недооценивают вклад работника в общее дело либо вообще отрицают его наличие. Мол: «В команде невозможно выделить и оценить индивидуальные вклады. А будешь на этом настаивать, прослывёшь некомандным игроком. Так что сиди и не отсвечивай».

Про фактор справедливости я до сих пор не говорил, а он при этом является чрезвычайно важным. Причём, возможно, самым трудным в управлении, потому что справедливость – это сплошная субъективщина: то, что один считает справедливым, другой таковым не считает.

В организационной психологии теме справедливости посвящён отдельный, довольно большой раздел. Который, в свою очередь, является частью раздела «Мотивация». Когда-нибудь мы доберёмся и до того, и до другого.

Борьба за статус и влияние в группе.

Личностное неприятие, когда люди начинают испытывать к кому-то антипатию потому, что человек чем-то от них отличается. Или, как очень часто бывает, оказался не таким, как они думали. То есть антипатия, возникающая вследствие разочарования в человеке, как реакция на то, что он не оправдал возлагавшиеся на него надежды.

Разделение группы на подгруппы по тем или иным признакам и возникающее между ними противостояние.

Отсутствие возможности сменить контекст. Ещё один значимый кризисный фактор, который тоже до сих пор не назывался. У некоторых людей, помимо работы есть другие сферы деятельности, которые занимают большой объём их внимания – семья, учёба, какое-то увлечение, необходимость за кем-то ухаживать и так далее. И это даёт им возможность переключаться после работы с производственных проблем на что-то другое. Что, в свою очередь, смягчает переживание этих проблем и помогает человеку восстанавливаться. Если же у него нет такого отвлечения, даже уйдя с работы он постоянно думает о ней, потому что ему больше не о чем думать. Либо потому что работа протекает в изолированном месте, откуда ему физически некуда уйти (бригада монтажников в тайге, исследовательская полярная станция, экипаж морской буровой установки и вообще любая вахтовая работа), он даже после рабочего дня вынужден оставаться с коллегами и поэтому не может отключиться от рабочих проблем. И этот фактор очень способствует возникновению кризиса из-за того, что человек постоянно себя накручивает

Кризис мотивации, когда люди обнаруживают, что работа, условия, люди, вознаграждение и другие элементы реальности, скажем так, значительно отличаются от того, что они ожидали. В психологии это называется фрустрацией, а по-простому – облом. Когда ты чего-то очень хочешь, на что-то очень сильно рассчитываешь, изо всех сил ради этого упираешься, а в результате… обламываешься, не получаешь того, что хотел. Фрустрация плоха тем, что она, во-первых, изматывает человека. Причём не только психологически, но и физически. Во-вторых, неизбежно ставит перед ним вопрос: «А зачем мне всё это?» Иными словами демотивирует.

Как видите, факторов, способных привести рабочую группа к кризису, довольно много. Как минимум десять штук. При том, что каждый из них представляет собой не какое-то одно событие или явление, а целый комплекс.

Возможные формы кризиса

Проявляться кризис может разными способами. Первый и самый противный - когда никаких внешних проявлений группового конфликта нет, никто ни с кем не ругается и нет явных противостояний между людьми, но заметная часть участников группы при этом постоянно находится в подавленном настроении, демонстрирует апатию, отрешённость и другие симптомы выгорания. Это самый плохой вариант кризиса из всех, потому что людям явно что-то не нравится, но они настолько не доверяют друг другу и руководству, настолько чего-то боятся, что предпочитают терпеть проблемы и скрывать своё недовольство, чем пытаться хоть что-то с ними сделать. Этот вариант кризиса плох тем, что для того, чтобы просто начать с ним работать, сначала нужно снять у людей страх говорить от том, что их беспокоит. А это крайне непросто.

Ещё одним довольно частым проявлением группового кризиса является пассивный конфликт – ситуация, когда люди уже не скрывают своего недовольства друг другом и ситуацией, но выражают его не какими-то активными действиями, например, протестами, спорами, высказыванием взаимных претензий и нелестных оценок, а тем, что полностью игнорируют друг друга. При этом все взаимодействия между участниками идут исключительно через руководителя («скажи тому-то, чтобы сделал то-то»). Сами они между собой не общаются, когда встречаются делают вид, что не замечают друг друга, а на «очных ставках», например, на совместных совещаниях, где все вынуждены как-то взаимодействовать, говорят друг о друге в третьем лице – «когда такой-то сделает то-то, я сделаю то-то». При том, что человек, которому всё это адресовано, находится рядом.

Данный вид кризиса плох тем, что здесь люди особенно сильно придерживаются границ своих зон ответственности («свою работу я выполняю, а остальное меня не волнует») и категорически отказываются подстраиваться друг под друга. Мол, чего это я должен под кого-то подстраиваться? У меня всё отлично! Если кому-то от меня что-то надо, пусть сам под меня и подстраивается!

Третий вариант кризиса выглядит как активный, неконтролируемый, то есть никем не модерируемый, развивающийся сам по себе конфликт – с открытым противостоянием, конкуренцией, взаимными подставами, неприкрытой войной на поражение и прочими «прелестями». При этом конфликт никак не развивается – все постоянно ругаются, но никакой динамики при этом нет. Ни положительной, в сторону примирения, ни отрицательной, в сторону распада группы. Но даже при таком раскладе стоящий на месте, но тем не менее открытый конфликт является лучшим вариантом, чем два предыдущих. Потому что с ним уже можно работать, так как люди не отрицают наличие конфликта и даже пытаются с ним что-то сделать. Пусть даже и бестолково.

Четвёртый вариант кризиса представляет собой «улучшенную» версию предыдущего: всё то же самое – неконтролируемый, никем не модерируемый открытый конфликт с всеобщей войной всех против всех, но при этом уже не стоящий на месте, а имеющий динамику в сторону развала группы. Именно такой вариант кризиса имел место в рассмотренном нами «таёжном» кейсе. И этот вариант лучше предыдущего тем, что здесь хотя бы есть динамика. Пусть даже и отрицательная. Потому что лучше ужасный конец, чем ужас без конца.

Ну и наконец, пятый вариант кризиса – активный, бурно протекающий конфликт, но в отличие от предыдущих вариантов, модерируемый и поэтому имеющий положительную динамику. То есть имеющий шансы не потерять хотя бы костяк группы и запустить в ней процесс командообразования.

Первые четыре варианта представляют собой нездоровый, деструктивный кризис, а пятый, соответственно, нормальный и даже полезный. Так как помогает людям учиться взаимодействовать друг с другом. То есть «здоровый» кризис отличается от «нездорового» тремя вещами: явным проявлением, наличием модерации (кто-то за ним следит и направляет) и наличием положительной динамики к разрешению конфликта.

Возможные варианты развития событий на стадии шторма

Может ли стадия кризиса (она же шторм) пройти как-то иначе, чем было описано в кейсе? Может ли группа совсем избежать стадии шторма и стать командой минуя кризис? Ответы на эти вопросы зависят от особенностей группы и обстоятельств, в которых она работает.

Две группы кризисных факторов

Если присмотреться, можно заметить, что факторы, вызывающие кризис, делятся на две категории: те, что связаны с работой, а также условиями, в которых она протекает, и те, что связаны с отношениями между людьми. В первую группу входят производственные трудности, возникающие в процессе работы, бытовые условия, в которых работает группа и наличие возможности сменить контекст. Во вторую, соответственно: разное видение целей и процессов, личностные симпатии и антипатии (включая возможное неприятие друг друга), борьба за статус, разделение группы на подгруппы и фактор справедливости. Демотивацию участников можно в равной степени отнести к обеим категориям.

Степень выраженности кризисных факторов

При этом обе группы факторов могут иметь разную степень выраженности. Например, работа может протекать в диапазоне от «всё очень плохо, условия ужасные, работа не клеится совсем» до «всё отлично, дела идут, как по маслу, условия, как в санатории». А отношения между людьми могут складываться, соответственно, в диапазоне от «никто никого на дух не переносит, все активно и беспощадно воюют друг с другом» до «полная любовь и взаимопонимание».

Возможные сочетания обстоятельств и особенностей группы

В каждом из этих двух измерений – насколько удачно складывается работа и насколько проблемными являются отношения внутри группы, – из всего диапазона возможных состояний между «очень хорошо» и «очень плохо» нас будут интересовать только два: когда всё отлично и когда всё не обязательно даже плохо, а просто по-разному – то плохо, то хорошо. Потому что вот этой чересполосицы из взлётов и падений уже достаточно для того, чтобы в группе начало нарастать напряжение, способное привести группу к кризису и затащить её в стадию шторма. Проще говоря, кризиса на будет, только когда всё идеально. Любое отклонение от идеальности делает групповой кризис вероятным.

Соответственно, в отношении того, насколько успешно складывается работа, нас будут интересовать два состояния. Первое, когда дела с момента образована группы и на всём протяжении её деятельности идут исключительно хорошо: продукт оказался востребованным, все расчёты и планы оказались верными, клиенты – адекватными, исполнители – прокачанными, способными решать все задачи на раз. При этом всё происходит в комфортных бытовых условиях: вместо тайги, комаров, холода по ночам и прочей хтони у нас уютный офис, кухня с печеньками и тайский массаж за стенкой. В общем, все довольны, все смеются. Назовём это состояние «дела идут отлично». А второе состояние, куда будут входить все остальные варианты – «дела идут с переменным успехом». То есть не всегда, но регулярно возникают какие-то проблемы, планы сбоят, люди не вывозят, результаты периодически оказываются не теми, что планировалось.

Теперь точно так же поступим и с отношениями в группе. Будем считать, что они могут быть либо «идеальными», когда между людьми нет никакого напряжения и конкурентной борьбы, все друг другу доверяют, помогают, координированно работают, дают конструктивную обратную связь и так далее. Либо «обычными», когда, соответственно, в группе имеются более или менее выраженные обособленность, антипатии, противостояния, конфликты и прочее в том же духе. То есть любой расклад в отношениях, отличный от идеального.

При этом будем считать, что степень напряжённости отношений в группе зависит от того, насколько хорошо участники умеют выстраивать эти отношения. Насколько они расположены к этому по складу характера, либо были специально обучены. В идеале (подчёркиваю, в идеале!) все они от природы доброжелательны и сговорчивы, прошли специальное обучение навыкам разрешения конфликтов, досконально знают, как протекает процесс командообразования и имеют неоднократный опыт его прохождения. В том числе и через стадию шторма с дальнейшим чудесным превращением в команду. Таких людей я буду называть «подготовленными командными игроками». Тех же, кто не попадает под это описание, то есть людей, которые не всегда являются контактными и дружелюбными, не проходили никакого коммуникативного обучения и ничего не знают про процесс командообразования, я буду называть «обычными людьми».

Таким образом, у нас получается четыре сочетания людей и обстоятельств:

• подготовленные командные игроки, у которых идеально идут дела;
• подготовленные командные игроки, у которых дела идут с переменным успехом;
• обычные люди, у которых идеально идут дела;
• обычные люди, у которых дела идут с переменным успехом.

И в каждом из эти сценариев у группы будет свой, отличный от других вариант стадии шторма. Рассмотрим эти варианты.

Сценарий 1: подготовленные командные игроки, у которых отлично идут дела

У только что собравшихся и исходно незнакомых друг с другом людей с самого начала дела пошли как по маслу: все планы и расчёты оказываются верными, все участники прекрасно справляются со своей работой, никаких производственных проблем не возникает. При этом люди, зная всё о групповой динамике и процессе командообразования, с самого начала осознанно и целенаправленно работают координированно, подстраиваясь друг под друга. А если между ними возникают трения, они сразу же и очень конструктивно их решают. При этом каждый участник с самого начала чётко понимает связь между достижением группового результата и удовлетворением каких-то своих потребностей. То есть лично заинтересован в его достижении.

При таком раскладе никакого кризиса, а вместе с ним и стадии шторма, в группе не случится. Потому что для этого нет ни внешнего повода, ни внутренних оснований.

Сможет ли при этом группа стать слаженной командой? Да, вполне. Возможно, не сразу, так как людям понадобится некоторое время на то, чтобы узнать и приспособиться друг к другу, но достаточно быстро. Потому что они будут хотеть превратиться в команду, знать, как это сделать и иметь соответствующий опыт.

Какова вероятность подобного расклада и соответствующего сценария командообразования, решите, пожалуйста сами. Лично я за тридцать лет работы с группами ничего подобного не видел.

Сценарий 2: подготовленные командные игроки, у которых дела идут с переменным успехом

Те же самые люди, что и в предыдущем случае – со знанием и опытом прохождения через процесс командообразования, – но только работа у них складывается уже не так благоприятно. Не обязательно сильно плохо, когда кругом сплошные неурядицы и всё валится из рук (хотя и такой расклад относится к данному сценарию), но, скажем так, через пень колоду – то взлёты, то падения, то белая полоса, то чёрная. В общем, как это обычно бывает.

При таком раскладе группа попадёт в кризис и стадию шторма, потому что, когда участники начнут искать решения постоянно возникающих производственных проблем, их эго и представления о мире неизбежно начнут сталкиваться, высекая искры из людей и обостряя отношения в группе. Но кризис этот, скорее всего, пройдёт относительно легко, потому что люди в этом сценарии уже знают, что он должен наступить и готовы к его приходу. Плюс к этому они лично заинтересованы в успехе группы и обладают опытом конструктивного разрешения конфликтов, так как уже проходили процесс командообразования в прошлом. То есть «шторм» будет, но окажется несильным и непродолжительным.

Такой сценарий уже можно считать более реалистичным. Я, например, в своей работе с ним сталкивался… Целых два раза из более чем сотни случаев. То есть это всё-таки «редкий зверь» на просторах командообразования.

Сценарий 3: обычные люди, у которых отлично идут дела

Группа состоит из самых обычных, среднестатистических людей, которых нельзя назвать искушёнными командными игроками. Каждый ориентирован в первую очередь на себя и свою работу; групповую цель воспринимает, как нечто абстрактное, нужное кому-то, но не лично ему; специально подстраиваться под коллег скорее не готов, считает, что коллеги, если им нужно, должны подстраиваться под него; какими-то специальными коммуникативными навыками не обладает – может осознанно или неосознанно провоцировать конфликты, поддаваться на провокации, вступать в конкуренцию, участвовать в коалициях, статусных боданиях и тому подобном. В общем, нормальные, обычные люди. При этом дела у группы с самого начала и на протяжении всего времени работы идут исключительно хорошо и в очень благоприятных условиях.

В этом случает процесс командообразования в группе может вообще не запуститься. Между людьми будут выстраиваться какие-то отношения, возможно в каких-то местах напряжённые, вплоть до локальных конфликтов, но на группе в целом всё это сказываться, скорее всего, не будет. Потому что, повторюсь, общая обстановка благоприятная и просто нет повода для разрастания мелких стычек до конфликта группового масштаба, а также причин выходить за рамки сложившихся зон ответственности и выстраивать какие-то горизонтальные взаимодействия (опять же, через конфликт). Дела и без этого идут хорошо.

Вообще, групповую динамику и процесс командообразования в частности, в некотором смысле можно сравнить с реакцией термоядерного синтеза. В котором атомные ядра какого-то элемента не делятся, как это происходит в обычном ядерном реакторе, а, наоборот, сливаются в новый. Например, атомы водорода объединяются в атом гелия с большим выделением энергии, как это происходит в недрах звезды. Но для того, чтобы такая реакция запустилась, нужны огромные давление и температура. Потому что атомы водорода разделяет так называемый кулоновский барьер – они имеют положительный электрический заряд и по умолчанию отталкиваются друг от друга, как одинаковые полюсы магнита. И для того, чтобы они его преодолели и начали сливаться, их нужно, во-первых, очень сильно разогреть, чтобы они как следует разогнались, во-вторых, не дать им разлететься в разные стороны при столкновении, то есть держать под высоким давлением в очень ограниченном пространстве.

Так вот процесс командообразования в чём-то похож на термоядерную реакцию: нужно чтобы отдельные индивиды, каждый со своим особенностями, интересами, волей и видением мира, которые часто несовместимы или не полностью совместимы, слились в нечто новое – команду, которая думает и действует как единое целое. И для того, чтобы это произошло, нужны, образно говоря, «высокая температура», с одной стороны. Её создают и определяют межличностные отношения в группе – трения по поводу целей и процессов, борьба за статус, взаимное неприятие, ощущение несправедливости происходящего и так далее. И давление в виде рабочих проблем и/или сложных условий, с другой. Которые также «разогревают» группу, потому что усиливают проблемы в отношениях между людьми, выступая в качестве катализатора.

Соответственно, если какой-то из этих факторов отсутствует или недостаточно сильно выражен. Например, динамика отношений в группе оказывается очень сглаженной или работа с самого начала и на протяжении всего проекта складывается исключительно хорошо и протекает в комфортных условиях, реакция командообразования в группе может просто «не загореться».

И в сценарии, который мы в данный момент рассматриваем, имеет место как раз данный случай: все более-менее разобщены, какое-то напряжение в группе присутствует, кто-то с кем-то отдельно конфликтует (то есть какая-то «температура» в группе уже имеется), но так как дела складываются хорошо, всё как-то само получается и проблем не возникает, поводов для перерастания локальных конфликтов в групповой, просто нет. Образно говоря, если вернуться к термоядерной аналогии, «давления» не хватает. И группа зависает на стадии формирования, в состоянии рабочей группы, которое может продлиться очень долго.

При этом, как и полагается на данной стадии, внешне всё будет выглядеть довольно прилично: люди общительны и доброжелательны (и то и другое, напомню, неискренне), послушны, лояльны и даже старательны. Работают они правда при этом без инициативы, не очень эффективно и исключительно на пинках руководителя, но даже этого достаточно для того, чтобы дела шли хорошо.

И такая группа, если в ней не запустить процесс командообразования специально, образно говоря «с толкача», сама по себе командой никогда не станет. (Могут, конечно, измениться в худшую сторону обстоятельства, так что группа начнёт сталкиваться с проблемами и неудачами, но в этом случае она «перескакивает» из текущего сценария в тот, о котором будет сказано дальше.)

При желании, реакцию командообразования в «зависшей» группе можно запустить искусственным образом и дальше я вкратце, на уровне общей идеи опишу, как это делается. Но тут возникает очень серьёзный вопрос: а надо ли этим заниматься, если всё и без того идёт хорошо? Потому что, как мы уже видели на примере монтажников и ещё увидим дальше, процесс командообразования у обычных, не имеющих специальную подготовку людей, проходит довольно болезненно, практически всегда приводит к потере до трети состава группы и чреват её полным развалом. Поэтому прежде, чем запускать данный процесс, следует очень крепко подумать, следует ли это делать и ради чего.

Например, ради того, чтобы группа, не смотря на и без того хорошие показатели, стала работать ещё лучше – быстрее, эффективнее, креативнее. То есть того, что обычно даёт превращение группы в команду. Той самой дополнительной энергии, возникающей при ядерном синтезе, о которой все мечтают и ради которой им занимаются. Она же командная синергия. Но надо понимать, что её получение будет сопряжено с большими рисками и затратами. Поэтому прежде, чем специально инициировать в группе реакцию командообразования, нужно предельно чётко себе представлять, а нужен ли нам этот прирост энергии? Сможем ли мы его реализовать? Покроет ли нам этот прирост затраты и риски, которые мы понесём при его получении? Потому что «запалить»-то динамику – дело нехитрое, это можно сделать относительно легко, а вот вырулить потом из неё, не потеряв при этом группу и не разрушив текущую работу (которая, напомню, складывается вполне успешно), будет гораздо сложнее.

Сценарий 4: обычные люди, у которых дела идут с переменным успехом

Ну и, наконец, последний, четвёртый типовой сценарий: группа состоит из обычных людей, и дела у неё идут… как обычно – с переменным успехом, то хорошо, то плохо. И это, как нетрудно догадаться, является наиболее распространённой ситуацией. Абсолютное большинство рабочих групп попадают именно в эту категорию, в том числе и рассмотренная нами бригада монтажников.

При таком раскладе – обычные люди, работающие в нелучших обстоятельствах, да ещё и с переменным успехом, – группа практически всегда попадает в кризис, так как для него есть все предпосылки: с одной стороны, дела идут не так, как хотелось бы, что создает внешний стресс и давление; с другой стороны, участники группы недостаточно хорошо продвинуты в вопросах конструктивного выстраивания отношений и разрешения конфликтов. Которые здесь неизбежно будут возникать вследствие естественной групповой динамики, помноженной на производственные проблемы.

Единственным исключением из этого, пожалуй, может быть только частный случай, когда люди гарантированно получают своё вознаграждение (в чём бы оно ни выражалось) в полном объёме, независимо от результативности группы.

Если помните, одной из ключевых причин кризиса в нашей монтажной бригаде послужило то, что первые два месяца люди получали гораздо меньшую зарплату, чем рассчитывали. (К слову сказать, этот момент относится к «фактору справедливости», о котором я рассказывал выше. Когда люди как минимум два раза испытали мощное возмущение от того, что вкалывали как проклятые, а получил в два раза меньше, чем было обещано. Мол, да, вечная мерзлота… Да, плохая организация работы… Но я-то тут при чём!? Я-то работал!) И если бы этого фактора не было, если бы монтажники каждый месяц гарантированно получали бы одну пятую от суммы, оговоренной в контракте, практически наверняка никакого кризиса не случилось бы. Даже с учётом плохих бытовых условий, «тёрок» между прорабом и поваром и прочих неурядиц, связанных с отношениями между людьми. Ну или он оказался бы не таким болезненным.

Хотя, если подумать, ситуацию, когда люди гарантированно получают полную зарплату, независимо от результатов работы, можно смело отнести к предыдущему, третьему сценарию – «обычные люди, работающие в удачных обстоятельствах». Потому что как ещё можно охарактеризовать ситуацию, когда что бы ты ни делал, как бы ни работал, ты в любом случае получаешь свою зарплату. Безусловно, как «очень хорошие обстоятельства»! Даже с учётом комаров, плохой кормёжки и многочисленных производственных проблем. Так что, получается, в данном, четвёртом сценарии группа переживает кризис всегда.

Другое дело, что этот кризис может не получить активного развития. Дело в том, что в данном сценарии, как и в предыдущем раскладе, процесс командообразования может остановиться: встать и дальше двигаться. Только в предыдущем сценарии, когда дела у группы идут отлично, не смотря на обособленность участников, развитие группы замирает на стадии формирования. Она так и не доползает до стадии шторма. А здесь группа входит в «шторм» и в нём зависает.

При этом «шторм» носит сглаженный характер. Это не «буря», как нам её рисует воображение, с ураганными порывами ветра, громом и молнией, а скорее «хронический воспалительный процесс», который внешне не виден, но при этом есть и сильно ослабляет здоровье «пациента» – рабочей группы. То есть кризис протекает в пассивной форме: люди вроде бы открыто не конфликтуют, но при этом на дух друг друга не переносят, делают вид, что не замечают друг друга и никак не сотрудничают.

Атмосфера при этом в группе напряжённая, люди подавлены, избегают смотреть друг другу в глаза, кто-то периодически выгорает, время от времени увольняется и прочее в том же духе. Работа движется, но исключительно на «волшебных пенделях» руководства.

Рабочая группа может впасть в состояние перманентного, вялотекущего кризиса при следующих обстоятельствах.

Непосредственный руководитель группы или стоящие над ним люди подавляют назревающие в группе конфликты. То есть руководство чувствует, что отношения между людьми напряжённые и даже видит локальные конфликты между отдельными людьми, но не способствует их разрешению, а просто пытается их запретить. Либо в мягкой форме, как это свойственно непосредственным руководителям, типа: «Ну, не ругайтесь пожалуйста!» Либо в форме окрика: «Вы что там, совсем обалдели что ли!? А ну прекратите немедленно!» Такой формат характерен для высшего руководства.

И их по-человечески даже можно в этом понять: руководителям надо, чтобы работа не останавливалась, и в конфликтах они видят угрозу производственному процессу. Но, к сожалению, тупое подавление этих конфликтов никак не способствует решению стоящих за ними проблем, и если поддерживает рабочий процесс, то в полудохлом состоянии.

Люди сами не хотят ввязываться в разборки или форсировать уже возникшие противостояния, потому что боятся их неконтролируемой эскалации. Того, что всё пойдёт по нарастающей и в итоге плохо кончится.

Отсутствие у членов рабочей группы заинтересованности в повышении слаженности коллектива, потому что их зарплата никак не зависит от его результативности или потому что они в принципе не понимают, как повышение этой слаженности поможет лично им реализовать какие-то свои потребности.

Низкий барьер выхода из группы, когда любой человек в любой момент времени может покинуть группу, потому что, с одной стороны, его в ней ничего не держит (смотри предыдущий пункт), с другой стороны, ему есть куда уйти, на рынке полно альтернативных мест работы. В результате чего состав группы перманентно меняется – кто-то уходит, на его место приходит другой, и всё начинается заново.

Рекомендации по прохождению стадии шторма (продолжение статьи)...

Вернуться к оглавлению | Продолжить чтение