Как группа становится командой, часть 5: ретроспектива процесса
Этот и другие материалы об организации и управлении командной работой можно найти в телеграм-канале автора.
Продолжение статьи. Часть 5 из 6
Разбор стадии нормализации
Краткое описание этапа
В определённый, не самый прекрасный момент напряжение, копившееся в группе какое-то время, выплёскивается наружу в виде глобального группового конфликта либо в виде серии локальных конфликтов между отдельными участниками.
В процессе конфликта люди, высказывая друг другу претензии, одновременно с этим проживают накопленные негативные эмоции. Они как бы сгорают в пламени конфликта, теряют свою актуальность. Благодаря чему успокаиваются, начинают мыслить более рационально и принимаю решение о продолжении своего участия в группе – уйти им или остаться.
Часть людей принимает решение уйти, решив, что им это всё не надо, и, если таких оказывается большинство, группа распадается.
Оставшиеся осознают, что то, ради чего они нанялись на эту работу – деньги, опыт, слава или что-то ещё – они получат только в том случае, если группа решит стоящую перед ней задачу. То есть начинают видеть связь между групповой целью и своими личными потребностями, как одно определяет другое. И с этого момента начинают относиться к групповой цели, как своей собственной.
Одновременно с этим они также осознают, что смогут достичь поставленной цели (и удовлетворить свои личные потребности) только если будут сотрудничать друг с другом, несмотря на имеющиеся разногласия и антипатию. Происходит принятие участниками группы друг друга со всеми достоинствами и недостатками.
Пережив все эти внутренние метаморфозы, группа начинает перестраиваться: происходит чистка рядов, группа изгоняет наиболее проблемных участников; отменяются все вредные или просто бесполезные правила и ритуалы; происходит пересмотр целей и планов, перераспределение ролей, включая роль руководителя, и ревизия системы вознаграждений.
После чего или параллельно со всей этой реорганизацией группа возвращается к прерванной работе.
Возобновив рабочий процесс, группа сосредотачивается на поиске решения ключевых производственных проблем для того, чтобы наверстать упущенное и успеть закончить работу в оставшееся время. Либо в принципе её закончить, если у работы нет определённого дедлайна.
В процессе поиска этих решений люди научаются слушать друг друга, доверять и слаженно взаимодействовать. Одним словом сотрудничать. А не работать обособленно, сосредоточившись только на своей задаче и не обращая особого внимания на коллег, как это было на предыдущих стадиях.
И если людям удаётся найти решение этих производственных проблем, а шансы у них на это сильно повышаются благодаря появившемуся сотрудничеству, группа начинает добиваться успеха и наращивать свою производительность. Что в свою очередь способствует её дальнейшему превращению в команду.
Такова общая последовательность и содержание событий, суть которых сводится к тому, что у людей, с одной стороны, нормализуются отношения, с другой стороны, вырабатываются более эффективные правила рабочих взаимодействий, что в совокупности и отражается в названии этапа – этап нормализации.
Возможные варианты развития событий
Могут ли события на данном этапе развиваться как-то иначе, чем было описано в кейсе? Пожалуй, нет. Пережив конфликт, люди в любом случае приходят к описанным выше осознаниям, задаются вопросом, что делать дальше и пытаются как-то перестроить свою работу с учётом полученного опыта.
Другое дело, что на протяжении стадии нормализации, на пути к дальнейшему превращению в команду, группу ожидают три больших риска.
Во-первых, группа может разойтись и не собраться. Причём этот риск на самом деле гораздо выше, чем кажется. Дело в том, что разобранный нами кейс с монтажной бригадой является в этом отношении примером нетипичным. Всё происходит в тайге, откуда просто так не выберешься, да ещё и на фоне того, что это середина вахтового сезона, когда все другие бригады укомплектованы и найти альтернативную работу на оставшееся время практически невозможно, придётся ждать до следующего года. В подобной ситуации, даже в самом тяжёлом случае люди очень крепко подумают, прежде чем уйти из группы. В нормальной же гражданской обстановке, когда человека в компании ничего не держит, кроме обязательной двухнедельной отработки, а место новой работы в ситуации кадрового голода можно найти очень быстро, вероятность того, что люди начнут уходить (а группа – разваливаться) в ситуации даже лёгкого конфликта, резко повышается.
Вторая потенциальная проблема этапа нормализации заключается в том, что оставшиеся люди не смогут договориться при реорганизации – по новым целям, стратегии, распределению ролей и особенно по деньгам. И группа опять же развалится.
Наконец, третий и, пожалуй, самый главный риск на данном этапе связан с тем, что группа не сможет найти решение производственных проблем, которые мешают ей работать и из-за которых во многом случился кризис. Представьте, что наши монтажники так и не научились бы обходить места с вечной мерзлотой и ставить не по одной, а по несколько опор за раз. Даже будучи мотивированными и обо всём договорившись, возобновив работу они бы быстро поняли, что при любом раскладе не смогут наверстать упущенное и достроить ЛЭП до конца срока. Это бы их деморализовало, и они снова разошлись бы. На этот окончательно. Потому что у них был шанс, они его использовали, у них не получилось. Так какой смысл мучиться дальше? Надо заняться чем-то другим.
Рекомендации по прохождению стадии нормализации
Соответственно, управление третьим этапом развития группы, этапом нормализации, сводиться к трём задачам: сохранить группу, помочь ей реорганизоваться и найти способы оптимизации работ. Для чего необходимо…
Как можно раньше выяснить индивидуальные потребности участников группы, ради удовлетворения которых они нанялись на эту работу.
Призывать участников группы к сотрудничеству. Сразу после конфликта объяснить участникам (буквально собрать всех и двинуть речь), что выбраться из сложившейся передряги и получить то, за чем каждый из нас сюда пришёл, мы сможем только совместными усилиями, если будем сотрудничать, несмотря на разногласия и антипатии. И в дальнейшем постоянно об этом напоминать.
Причём делать это по возможности публично. Если на стадии шторма все действия по управлению групповой динамикой лучше выполнять сначала на индивидуальном уровне, в разговорах один на один, и только после этого выносить тот или иной вопрос на группу, то здесь, наоборот, в первую очередь следует работать со всей группой и уже после этого уточнять и закреплять договорённости индивидуально. Стадия нормализации – это стадия общих собраний и пламенных речей.
Помочь оставшимся людям вернуть пошатнувшуюся мотивацию и воспринять групповую цель, как свою собственную. Мотивацию человека, то есть уровень его стремления что-то делать, определяют три фактора: наличие у него какой-то выраженной потребности, наличие возможности эту потребность удовлетворить и отсутствие препятствий. Если человек чего-то хочет, видит, каким образом он может это получить и не видит препятствий, его мотивация высока, и он активно действует. Если какой-то из этих элементов выпадает: человек ничего не хочет (чего, кстати, не бывает); либо хочет, но не знает, как это получить; либо знает, но считает, что это невозможно или чересчур затратно, его мотивация падает и он останавливается. Соответственно, для того чтобы замотивировать человека, как одного из участников рабочей группы, нужно выяснить его потребности; показать, как выполнение группового задания позволит удовлетворить эти потребности; выяснить, какие человек видит препятствия и риски, и помочь человеку их преодолеть.
Постараться вернуть ценных ушедших людей. С каждым встретиться лично. Выяснить почему ушёл, что конкретно не нравится. Выяснить, зачем приходил, какие личные задачи хотел решить с помощью данной работы (если вы этого ещё не сделали, то сейчас – самое время). Показать своё понимание и участие (мол, полностью разделяю твои стремления и опасения, готов сделать всё чтобы ты получил желаемое). Доказать, что того, что мешало больше не будет. Показать, как человек получит желаемое, если вернётся и продолжит работу. При этом, с одной стороны, постараться вселить в человека надежду, с другой стороны, специально не уговаривать, так как здесь важно, чтобы человек принял самостоятельное решение. Без давления.
Фокусировать группу и всё что она делает на достижении главной цели. Ввести норму рассматривать всё происходящее через призму вопроса: «Насколько это помогает или мешает нашей работе?» Если мешает – в топку!
Дать людям полную свободу в вопросе отмены правил и регламентов, которые они считают вредными или бесполезными. Не цепляться за старые порядки, даже если они кажутся полезными. Если что, потом их восстановите. Если будете препятствовать преобразованиям, прослывёте ретроградом и потеряете доверие.
Активно вовлекать участников группы в процесс преобразований, как организационных, так и тех, что связаны с поиском решения производственных проблем и ускорением работ. Спрашивать людей, что они думают по поводу тех или иных процессов, призывать предлагать и пробовать новые методы работы. При этом, являясь руководителем, не тянуть одеяло на себя, а как можно больше отдавать инициативы людям. Лучшая роль руководителя на данном этапе – это модератор, который направляет, структурирует и фиксирует процесс групповых обсуждений по всем значимым для группы вопросам.
Помогать людям договариваться, обучая их навыкам конструктивных взаимодействий. Призвать к открытой коммуникации (проговаривать мысли и чувства сразу, а не носить их в себе), но при этом следить за словами и выражениями, чтобы попусту не будоражить коллег. Обучать правилам конструктивной критики (оценивай как угодно, но не человека, а его действия и результаты). Призывать людей самим подстраиваться друг под друга, а не заставлять других подстраиваться под себя. Следить за тем, чтобы предложения не отбрасывались с ходу, без предварительного обдумывания (правило «ну, допустим…). Учить людей принимать друг друга со всеми недостатками, доверять и уступать первыми.
Короче говоря, успех прохождения фазы нормализации зависит в первую очередь от умения руководителя организовывать и модерировать групповые обсуждения. Если он обладает таким умением, группа с большой вероятностью решит ключевые задачи этапа – сохранится, эффективно реорганизуется и найдёт решения ключевых производственных проблем. Благодаря чему получит шанс стать настоящей командой.