Как группа становится командой, часть 5: ретроспектива процесса

Дмитрий Болдырев

Этот и другие материалы об организации и управлении командной работой можно найти в телеграм-канале автора.

Продолжение статьи. Часть 6 из 6

Разбор стадии командной работы

Краткое содержание этапа

Благодаря изменениям в мотивации и поведении людей, реорганизации работы и нахождению решения наиболее сложных производственных задач, группа сначала восстанавливает свою производительность, которая и до кризиса была не очень высокой, а на период кризиса падает совсем до нуля, а затем начинает её неуклонно наращивать. До тех пор, пока не упрётся в естественный потолок, ограниченный возможностями людей и наличием ресурсов.

При этом, так как дела пошли на лад, у людей улучшается настроение, они раскрепощаются и начинают работать в удовольствие. Что, в свою очередь приводит к тому, что каждый начинает работать на своём месте ещё лучше.

Ответственное отношение к порученной работе, подкреплённое её виртуозным исполнением, а также готовностью подстраиваться под других и в нужный момент приходить на помощь, приводит к тому, что участники группы осознают ценность друг друга и сплачиваются. То есть принимают осознанное или неосознанное решение во что бы то ни стало держаться друг друга, потому что именно в этом составе им комфортно, надёжно и безопасно.

В этот момент группа становится настоящей командой и дальше работает уже как единое целое.

Возможные варианты развития событий

Может ли на данном этапе что-то пойти иначе? Да, в общем-то, нет. После того, как группа находит способы ускорить работу, процесс превращения группы в команду становится буквально лавинообразным и необратимым. Потому что, осознав себя командой, люди возвращаться в прежнее состояние уже не хотят. И происходит, как правило, очень быстро. Так что никаких особенных критических точек и рисков, что всё остановится или свернёт куда-то не туда, здесь нет.

Рекомендации на стадию командной работы

Главная рекомендация на стадию командной работы: получайте удовольствие! Просто радуйтесь друг другу и тому, как идут дела. Вы это заслужили.

В принципе, этой рекомендацией здесь можно было бы и ограничиться, но, тем не менее, я предложу ещё парочку.

Первая: почувствовав, что дела пошли на лад, начните обращать внимание группы на успехи отдельных людей и команды в целом. Мол, «Смотрите, как классно у того-то то-то получилось!» Или: «Как здорово мы сделали то-то. Раньше у нас это не получалось, а сейчас – легко!» При этом обязательно добавляйте положительную оценку – «Отлично!», «Молодец (или молодцы)!», и благодарность – «Спасибо!», «Очень кстати!», «Ты нас здорово выручил!» и тому подобное. Данные действия подкрепляют и дополнительно стимулируют те положительные явления, которые окончательно превращают группу в команду – ощущение успеха, взаимной благодарности и прочее.

К слову, данный приём является универсальным. Его можно применять и на всех предыдущих стадиях. Правда, очень осторожно! Потому что на фоне неурядиц и общего ощущения, что дела идут не очень хорошо и даже плохо, такая фокусировка на позитиве часто выглядит как нечто неуместное и натянутое, и вызывает скорее раздражение, чем подъём настроения.

Впрочем, это же пожелание – не перегибать палку с позитивом – относится и к этапу командной работы. Это у нас, собственно, и будет рекомендацией номер два. (Перегибать палку вообще плохо, в чём бы то ни было.) Радость от успехов группы или отдельных участников, выражение благодарности – всё это должно быть искренним и действительно соответствующим тому, что происходит.

Стадия подведения итогов и планирования

Ретроспектива как отдельная стадия командной работы

Мы рассмотрели четыре стадии превращения рабочей группы в команду – формирование, кризис (он же стадия шторма), нормализация и командная работа. И если ограничиваться только задачей командообразования, этими этапами данный процесс, собственно говоря, и исчерпывается: мы хотели получить команду – мы её получили. Но есть ещё одна, пятая стадия или фаза существования группы, которая, хоть и связана с процессом образования команды, но стоит всё-таки особняком и в зависимости от общего подхода к групповой динамике может быть по-разному интерпретирована.

В классических стадийных моделях, в том числе и в модели Такмана данный период существования группы называется стадией расставания. Суть её сводится к тому, что группа заканчивает свою работу, фиксирует и оценивает результат, получает заслуженное вознаграждение (в зависимости от результатов), отмечает достигнутое (если есть, что отмечать), после чего просто расходится с более или менее добрыми впечатлениями о произошедшем. Всё это можно обобщить выражением: «Всем спасибо, все свободны».

Справедливости ради надо отметить, что у Такмана название данного этапа не совсем соответствует его описанию. Английское слово adjourning, которым в модели Такмана называется пятый этап, не имеет точного русского перевода, но по общему смыслу близко к понятию «прерывание». Мол, прервались в каком-то занятии, чтобы перевести дух. То есть предполагается временный характер этой остановки – сейчас отдохнём и двинемся дальше. Но из описания этапа следует, что люди расходятся навсегда. И в этом смысле его суть лучше отражает слово «расставание».

И благодаря тому, что модель Такмана чрезвычайно популярна, пятая стадия существования группы в большинстве случаев интерпретируется именно как расставание, как некое завершение жизненного цикла группы.

Но такой подход уже давно не актуален. Точнее, он стал гораздо менее актуальным, чем раньше. В шестидесятых – семидесятых годах прошлого века, когда создавались стадийные модели развития группы, включая модель Такмана, понятия команды толком не существовало. В лучшем случае, под командой подразумевалась группа людей, собранных из сотрудников смежных подразделений для решения какой-то общей для них производственной или организационной проблемы (так называемые комитеты), которые по достижении результата просто расформировывались. И в этом контексте этап расставания имел смысл.

Но в современном мире команды уже не рассматриваются как временное явление. Сейчас команды всё чаще и чаще выступают в качестве основной трудовой единицы, своего рода коллективного работника, который загружен постоянно. Работа команды либо вообще не заканчивается, как это происходит, например, в продуктовой разработке, либо перетекает из проекта в проект. И для данной ситуации стадия завершения и расставания в её изначальном смысле уже неактуальна.

Поэтому в современном командостроении чаще используется другая концепция, характерная для циклических моделей развития команды. Согласно которой люди, коллективно работающие над какой-то постоянной или возобновляемой общей задачей, периодически переживают стадию рефлексии, где подводят итоги некоему периоду работы и планируют будущие действия. Так называемую стадию или фазу перехода (transition phase), которая имеет такое название, потому что связана с переходом от одной задачи или проекта к другим.

На этой стадии люди задаются вопросами:

• что происходило и было достигнуто?
• как мы оцениваем это в целом?
• что было сделано хорошо и как нам это закрепить?
• какие были допущены ошибки и что надо сделать, чтобы их исправить и впредь не повторять?

И эти вопросы задаются отдельно…

• в отношении выполненной работы, с целью дальнейшего совершенствования рабочих процессов;
• и в отношении командных взаимодействий, с целью поддержания и развития командности.

Ничего не напоминает? Совершенно верно, это та самая ретроспектива, о которой вы все наверняка знаете! (Правда, с оговоркой, что под этим названием могут скрываться очень разные по содержанию и форме процедуры, далеко не все из которых по факту соответствуют заложенному в них смыслу.)

И данная практика чрезвычайно важна для поддержания с таким трудом полученной командности. Потому что данное состояние является, конечно, очень устойчивым, превратившись в команду, люди потом очень крепко держатся друг за друга, потому что вместе им хорошо и надёжно, а переход в другую группу рассматривается как риск. Но это не означает, что между ними больше нет и уже никогда не возникнет никаких противоречий. Так или иначе, состав команды будет со временем меняться, кто-то будет уходить, а кто-то приходить на его место; будут меняться обстановка, задачи, технологии и другие факторы внешней среды. Наконец, будут меняться сами люди – будут претерпевать изменения их мировоззрение, мотивы, приоритеты… Привычки, в конце концов. Скорее всего, не очень быстро, но тем не менее.

А это означает, что в команде со временем снова начнёт накапливаться напряжение, которое может привести к новому кризису. То есть вся описанная выше история может повториться заново. Скорее всего уже не так интенсивно и с гораздо меньшим риском развала группы, но тем не менее. И практика регулярного осмысления произошедшего, с выводами о том, что делать с этим дальше, служит как раз для того, чтобы, если не предотвратить данный процесс, потому что полностью избежать его практически невозможно, то как минимум держать его под контролем, сделать управляемым.

Рекомендации по проведению ретроспективы

В такой интерпретации этап подведения итогов и планирования дальнейших действий, он же этап перехода к следующей задаче, выходит за рамки процесса командообразования, а значит и выпадает из основного предмета нашего разбирательства. Кроме того, это довольно обширная тема с большим количеством нюансов, которую стоит разобрать отдельно. Что мы и сделаем в будущем. Поэтому подробно в вопрос проведения ретроспективы я сейчас погружаться не буду, но некоторые общие, не столько даже рекомендации, сколько пожелания, пользуясь случаем, всё-таки дам.

Не подменяйте, пожалуйста, ретроспективой норму открытой коммуникации, суть которой состоит в том, чтобы высказывать свои довольства и недовольства в отношении работы и групповых взаимодействий, а также связанные с ними пожелания и требования к коллегам и руководству сразу же, по мере их возникновения. Не откладывайте их на ретро.

Привязывайте ретро не к срокам, как таковым, а к финальным или промежуточным результатам работы. Ретро должно проводиться не столько по расписанию, например, раз в две недели, сколько по завершении какой-то задачи или раздела работ. Что может случиться и через запланированные две недели, и через неделю, и через месяц. Дело в том, что жёсткая привязка к срокам, при условии, что реальное достижение результатов не всегда с ними совпадает, очень быстро превращает ретро в ритуал, когда люди привыкают собираться и что-то делать «во второй половине дня, каждую вторую пятницу», но уже не помнят (или никогда не знали), зачем они это делают, каков смысл данной процедуры.

Не злоупотребляйте, пожалуйста, геймификацией ретро – внедрением в неё каких-нибудь забав или игрищ, попытками провести мероприятие в определённом стиле (например, «собрание клоунов цирка шапито») или чем-то подобным. Практика показывает, что чем больше в ретро каких-то игрушек, тем меньше люди понимают, зачем они вообще здесь собрались. Потому что игры в данном случае – это всего лишь попытка «раскрасить» бессмысленное мероприятие и хоть как-то заинтересовать его участников. Если вам действительно есть, что обсудить, игры вам не понадобятся.

Не оставляйте без решения выявленные на ретро проблемы. Потому что смысл ретроспективы сводится именно к их устранению и улучшению ситуации. Если этого не происходит, если люди осознают, что проговаривание проблем ни к чему не приводит и всё остаётся по-прежнему, они полностью теряют интерес к данной процедуре.

На этом разбора процесса командообразования можно считать завершённым. Но он будет неполным, если не ответить на ещё два важных вопроса.

Обязательно ли группа должна быть командой, чтобы слаженно работать?

Нет, не обязательно. У командности (командной работы) есть альтернатива – регламентация: максимально полное, чёткое и обязательное к исполнению описание всех нюансов работы, которую выполняет группа. Это касается буквально всего – целей, задач, требований к результатам, стандартов качества, а главное взаимодействий между людьми: кто, что, кому должен передавать, какую информацию или промежуточные результаты, когда, в какой форме и так далее. Вплоть до отдельных телодвижений. Причём не вообще, а в контексте каждой конкретной ситуации, с которой может столкнуться группа. Которые, в свою очередь, тоже нужно все перечислить и тщательнейшим образом описать.

Регламентация, в идеале, приводит к тому же результату, что и командообразование – люди начинают действовать координированно, как единое целое. Только в первом случае, при командном подходе, эта координация достигается благодаря взаимной притирке людей друг к другу в процессе описанной выше групповой динамики (долгой и болезненной). А в случае регламентации – за счёт внедрения детальных и обязательных к исполнению протоколов поведения во всех возможных рабочих ситуациях.

И не надо думать, что организация групповой работы через детальную регламентацию является чем-то экзотическим. Есть виды деятельности, в которых командообразование либо невозможно, либо нежелательно, потому что сопровождающие его конфликты создают или могут создавать угрозу чьей-то безопасности.

Возьмем, например, экипаж гражданского авиалайнера, состоящий из лётчиков и бортпроводников. Это в среднем достаточно немаленькая группа (от шести до пятнадцати человек, в зависимости от воздушного судна), не имеющая постоянного состава (лётчики и бортпроводники меняются чуть ли не на каждом рейсе), работающая вместе максимум двенадцать часов. При таких обстоятельствах команда, в рассмотренном нами смысле, просто не может возникнуть. На это нет ни возможности, ни времени. Мало того, в ситуации авиарейса групповая динамика может оказаться даже опасной. Вряд ли кто-то из нас, пассажиров, хотел бы лететь с группой, находящейся на стадии шторма. Поэтому здесь никакого иного способа организовать слаженную работу, кроме как через регламентацию – детальное описание того, что должен делать каждый член экипажа в той или иной ситуации, – просто не существует. А ведь так работает целая отрасль! Причём далеко не последняя с точки зрения технологичности и значимости для мировой экономики.

И подобных примеров можно привести ещё много: поездные бригады, диспетчерские смены на объектах энергетики, хирургические бригады и так далее. Вплоть до симфонических оркестров, где ноты, по которым играют музыканты, являются ни чем иным, как теми самыми регламентами.

В целом организация групповой работы через регламентацию проигрывает командному подходу с точки зрения эффективности. Есть исследования, которые это доказывают. Что, в общем-то, достаточно легко объясняется: невозможно предусмотреть все ситуации и регламентировать каждое телодвижение. А если возможно, то эти регламенты всегда будут очень быстро устаревать, а следовательно их поддержание в актуальном состоянии будет требовать значительных ресурсов. Плюс, как я говорил выше, заданные извне регламенты подавляют инициативу работников. Причём тем сильнее, чем более подробными и всеобъемлющими являются. Из-за чего рабочая группа постоянно нуждается, мягко говоря, в понуканиях со стороны руководителя. Иначе она просто останавливается. Но несмотря на это, регламентированные рабочие группы могут иметь достаточно высокую эффективность. Гораздо более высокую, чем группы нерегламентированные. Хоть и не такую высокую, как команды.

Проблемой многих рабочих групп является то, что в них нет ни того, ни другого – ни командности, ни регламентации.

Можно ли превратить рабочую группу в настоящую команду с помощью тимбилдинга?

Ну и последний на сегодня вопрос: можно ли превратить рабочую группу в настоящую команду с помощью тимбилдинга? Под тимбилдингом при этом подразумевается стандартная и весьма распространённая практика регулярного проведения различных спортивных и увеселительных мероприятий – футбольных турниров, совместных походов в бар, корпоративных праздников, верёвочных тренингов, сплавов на рафтах и тому подобного.

Короткий ответ: нет. Потому что, как мне, надеюсь, удалось показать, настоящая команда образуется через конфликт с окружающей средой, между участниками группы и внутри них самих. Образно говоря, командность «выковывается в пламени Роковой горы». Точнее, на пути к ней. А ничего подобного все перечисленные мероприятия даже близко создать не могут.

Ну, разве что, если группа пойдёт в поход и там потеряется на месяц. Вот тогда да! Тогда в ней действительно дня через три-четыре начнётся такой процесс командообразования, что мама не горюй! И он, прямо скажем, понравится не всем участникам.

Тем не менее, сказанное не означает, что подобные мероприятия вообще не нужно проводить. Нужно. Просто не надо ожидать от них того, что они дать не в состоянии.

И не стоит называть такие мероприятия командообразованием, чтобы не вызвать у людей когнитивный диссонанс. Это просто совместный отдых. И в данном качестве все эти мероприятия просто замечательны!

*******

Вот, пожалуй, и всё, что я хотел сказать.

На этом я заканчиваю серию выпусков, посвящённых тому, что такое команда и как она образуется и перехожу к ответам на глобальный вопрос – как построить настоящую команду. От описания того, что мы хотим получить, к описанию, как это сделать.

Поэтому подписывайтесь на канал и следите за обновлениями… Пока!