Стратегическое управление проектами - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Стратегическое управление проектами

Процедуры и стадии управления проектами, история его развития в России. Бюджет и структура проекта. Краткая характеристика ОАО "Силовые машины", его инвестиционная деятельность. Анализ ресурсов, сроков и рисков проекта по ремонту административного здания.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования
Санкт-Петербургский государственный университет
на тему: Стра тегическое управление проектами
Глава 1. Сущность и характеристика управления проектами
1.1 Характеристика деятельности по управлению проектами
1.2 Понятие бюджет и структура проекта
1.3 Роль управления проектами в современном мире
Глава 2. Анализ деятельности ОАО "Силовые машины"
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Анализ инвестиционной деятельности предприятия
Глава 3. Анализ управления проектом по ремонту административного здания ОАО "Силовые машины"
Управление проектами - одна из самых быстроразвивающихся управленческих дисциплин нашего времени. В условиях современной экономики, когда конкуренция во всех областях возросла, кажется, до предела, а сроки жизни отдельных товаров исчисляются месяцами и даже неделями, применение технологий управления проектами является необходимым не только для процветания, но и для выживания почти каждого коммерческого предприятия.
Управление проектами (англ. project management) - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются определённые цели, а также оптимизируется использование ресурсов (таких как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.) в рамках некоторого проекта (определяющего конечный результат и ограничение по времени и/или другим ресурсам).
Управление проектом - применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие для вузов. ? М.: Инфра-М, 2007. ? С. 31.
1. Процедуры управления проектом по традиционной методологии:
- Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
- Контроль над выполнением проекта.
2. Процедуры управления проектом по методологии PMI:
- Определение требований к проекту.
- Постановка чётких и достижимых целей.
- Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости.
- Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных стейкхолдеров.
Управление проектами как современная методология управления сформировалась в последние десятилетия в результате развития научного менеджмента и является методической основой разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера. Она рассматривает весь жизненный цикл проекта и обычно включает следующие стадии:
- Разработка финансового плана проекта и поиск инвесторов
Для управления проектами на каждой стадии характерен целостный подход к проекту во всех его аспектах: финансовых, административных, технических, производственных, технологических и т.д. (рис. 1).
Рис. 1. Структура управления стоимостью на протяжении Жизненного Цикла Проекта
Управление проектами в значительной степени ориентировано не только на сам проект, но и на ту среду, в которой он реализуется и подразумевает сбалансированное сочетание интересов всех участников проекта, сочетание их ответственности и прав.
Основные элементы управления проектами
В управлении проектами или отдельным проектом можно условно выделить ряд принципиально важных компонентов.
Основные элементы (объекты) управлению стоимостью:
1. Смета проекта. Стоимость проекта;
3. Изменение плана (бюджета). Процедуры и процессы управления изменениями;
4. Ежемесячная отчетность по затратам;
6. Управление изменениями по затратам проекта.
Участник проекта - лицо или организация, участвующая в проекте, либо зависящая от его результатов.
Эффективное управление проектами - это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между «хорошим» и «плохим» пакетом.
Опыт осуществления проектов показывает, что последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20% средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом собственно затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.
Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо обеспечить оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамичными и нацеленными на конечный результат проектными подходами.
Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет:
· Систематизации проектной деятельности - внедрение Систем Управления Проектами
Более или менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности.
Проектный подход к организации достижения целей позволяет:
· Выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели;
· Определять потребности и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей;
· Организовывать взаимодействие исполнителей проекта;
· Осуществлять оперативный контроль за достижением целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;
· Повысить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей.
Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами.
· Использования современных инструментов и методов планирования и контроля проектов
· Применения знаний и мирового опыта управления проектами.
1.2 Понятие бюджет и структура проекта
Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет.
Необходимо рассмотреть и такое понятие как бюджетная структура, под которой понимается перечень и взаимосвязи используемых бюджетов, статей затрат и доходов. Необходимо обозначить и организационную структуру и принципы построения основных процессов управления бюджетом.
Под сметой понимается перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов. В отличие от сметы, бюджет представляет собой: распределение статей расходов и доходов по периодам времени (например, по дням или месяцам).
Следует отметить, что в бюджете могут присутствовать показатели не только в денежном выражении.
В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои статьи затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы), то есть каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает.
Таким образом, бюджет помимо средства финансового планирования является и финансовым интерфейсом между центрами ответственности. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее единообразно - в виде затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени. Это позволяет свести процесс сводного финансового планирования к интеграции бюджетов центров ответственности.
Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При данные о фактических расходах и доходах структурируются аналогично плановым, что позволяет формализовать их интеграцию и отклонений.
Бюджетирование - это процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.
Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:
· распределение расходов и доходов во времени
· структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;
· процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.
Для систематизации динамической структуры центров ответственности и привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфеля проектов.
Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами ответственности на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет средств, заложенных в бюджеты проектов). Таким образом, видно, что, для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить Станиславчик Е.Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. ? М.: Ось-89, 2008. ? С. 37. :
· центр ответственности (руководителя или руководящий орган)
В отличие от проекта или программы, которые имеют определенные сроки, ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации.
В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проекты.
На основе приведенных определений необходимо ввести понятия бюджета проекта и бюджета портфеля проектов (рис. 2).
Рис. 2. Бюджеты проектов и портфеля проектов
Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы). Заренков В.А. Управление проектами. ? М.: АСВ, 2009. ? С. 30.
Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год). В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть:
- центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);
- центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, - этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);
- центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);
- центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).
Наибольшую самостоятельность имеет центр инвестиций, отвечающий, за эффективность использования вложенного в него капитала, чуть меньшую - центр прибыли, поскольку распоряжается и доходами и расходами, наименьшую - центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи, в рамках выделенного бюджета.
Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов предприятия необходимо:
· выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов
· зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности - за них по центрам ответственности.
На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних с показателями в других бюджетах).
Для определения проектной структуры предприятия:
· выделить и классифицировать проекты или типы проектов;
· определить центры ответственности за проекты и для каждого центра - портфель проектов;
· определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля - собственные или других подразделений.
Основным критерием выделения проектов является необходимость в обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в частности для составления отдельного бюджета.
Проект поручается тому центру ответственности, который в наибольшей степени обладает следующими признаками:
· представляет интересы заказчика (спонсора) проекта;
· имеет техническую компетенцию, необходимую для координации усилий участников проекта;
· имеет полномочия для управления проектом или ему их можно делегировать.
Проект может быть разбит на подпроекты, руководство которыми делегируется центрам ответственности, необязательно находящимся в линейном подчинении центра ответственности, отвечающего за проект в целом. Их взаимодействие определяется специальным документом, обычно называемым Планом, Уставом, Паспортом проекта, Соглашением и т. п.
Следует отметить следующие моменты в организации взаимодействия по схеме «проект-подпроект».
· Стоимость подпроекта необходимо включать в бюджет проекта, в случае если проект имеет выручку (это необходимо для подсчета прибыли) или между центром ответственности за проект и центром ответственности за подпроект действует трансфертное ценообразование. В некоторых случаях для чисто затратных проектов это не делать, рассматривая подпроект как другой проект, координируемый с данным проектом по времени.
· Схему взаимодействия «проект-подпроект» часто путают с «выкупом» ресурсов функциональных подразделений в матричной структуре. Однако следует различать эти две ситуации, поскольку у руководителей функциональных подразделений выкупаются ресурсы и они несут ответственность за профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования, а в случае подпроекта выкупается услуга, и центр ответственности за подпроект полностью отвечает за ее оказание и управляет своим подпроектом.
Структура портфелей проектов может быть и иерархической - портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают центры ответственности.
По каждому подпортфелю создается свой бюджет, эти бюджеты сводятся в бюджет портфеля.
Пример структуры проектов со связями «проект-подпроект» и вложенными портфелями приведен на рис. 3 (стрелки означают включение проекта в другой проект в качестве подпроекта).
Рис. 3. Проекты, подпроекты и портфели в структуре
Определив структуру центров ответственности и структуру расходов доходов, можно приступить к формированию бюджетной структуры, этого надо определить, за какие статьи доходов и расходов отвечает каждый центр ответственности и какие накладные расходы по какой базе и ставке на них распределяются. Определив это, можно сформировать шаблоны бюджетных документов для центров ответственности, или соответствующим образом настроить информационную систему.
Бюджет портфеля проектов обычно включает затраты по проектам, прямые затраты центра ответственности за этот портфель проектов и накладные расходы. При этом целесообразно структурировать затраты по статьям, относящимся к проектам, как по проектам, так и по затратам, то есть представить бюджет в различных разрезах.
1.3 Роль управления проектами в современном мире
В настоящее время уже трудно назвать хотя бы один значительный проект, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектом. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства управления проектом.
В целом, развитие методов управления проектами в нашей стране своими корнями уходит в период индустриализации 30-х годов. Однако до 90-х годов в период планово-распределительной экономики управления проектами не было востребовано практикой. В тоже время в период с 30-х по 90 годы в этой области был накоплен значительный опыт и определенные достижения, которые, к сожалению, не получили широкомасштабного применения и не сказались на экономике нашей страны.
Ситуация резко изменилась в период перестройки, когда поднялся «железный занавес» и Россия заняла свое место в мире профессионального управления проектами. Формальным первым шагом в этом направлении можно считать учреждение в октябре 1990 года и начало активной деятельности Российской (ранее Советской) Ассоциации Управления Проектами. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие для вузов. ? М.: Инфра-М, 2007.? С. 24.
О Международной Ассоциации Управления Проектами /ИНТЕРНЕТ (сейчас IPMA, Цюрих)/ в Европе и о ее деятельности специалисты в СССР имели отрывочные сведения. На отдельных конгрессах принимали участие 1-2 специалиста из СССР. Так, например, профессор В.Н. Бурков был участником первого Конгресса в Вене в 1967 году, который был посвящен «сетевым методам».
Как рассказывал основатель и многолетний лидер ИНТЕРНЕТ'а проф. Роланд Гуч, с первых дней руководство ИНТЕРНЕТ стремилось иметь в своем составе СССР как коллективного члена Ассоциации.
Они полагали, что без этого ИНТЕРНЕТ не может быть полным и достаточно представительным. Однако, все усилия ИНТЕРНЕТ до 1991 года, пока в нашей стране не произошли большие перемены, были тщетны. Тогда не нашлось в СССР организации, которая взяла бы на себя ответственность и обязанности члена ИНТЕРНЕТ. Да и вряд ли тогда это было нужно тем, от кого зависело такое решение. Сейчас уже трудно оценить, во что обошлась нашей стране фактическая изоляция от «Мира УП» в течение целых 25 лет.
Осенью 1989 года на семинаре Чехословацкой национальной организации ИНТЕРНЕТ'а по сетевому анализу в г. Мариановы Лазни СССР впервые познакомилась с Роландом Гучем, бывшим тогда президентом ИНТЕРНЕТа и Клаусом Паненбекером. Эти встречи вселяли надежды. Представители СССР договорились о проведении в Москве международного семинара по управлению проектами, который с успехом прошел в августе 1990 года совместно с ИНТЕРНЕТ, GPM (Германия) и Институтом ЦНИИЭУС, который и стал первым корпоративным членом ИНТЕРНЕТ в СССР. В эти же дни в Москве с Р. Гучем и его коллегами были обсуждены вопросы создания будущей Российской Ассоциации.
Идея создания Ассоциации нашла сторонников среди ведущих отечественных ученых и специалистов. В результате общих усилий Российская Ассоциация Управления Проектами (СОВНЕТ) была учреждена 25 октября 1990 года.
Основные вехи и результаты развития профессионального Управления Проектами в России.
* 1990 год, октябрь - Учреждение профессиональной Ассоциации управления проектами - «СОВНЕТ»;
* 1991 год, февраль - Вступление СОВНЕТ в Международную Ассоциацию УП, Швейцария, Цюрих;
* Международные симпозиумы по управлению проектами в России (Москва - 1991, 1993, 1995, 1999; Санкт-Петербург - 1997, всего свыше 1000 участников из России и около 500 из зарубежных стран).
* Участие российских специалистов и предпринимателей:
- во Всемирных Конгрессах: Флоренция 1992 год - 25 человек, Осло 1994 год - 35 человек, Париж 1996 год - 45 человек, Любляна 1998 год - 25 человек, Лондон, 2000 год - 6 человек.
- в ежегодных международных симпозиумах, конференциях и семинарах IPMA, PMI, APMI и других Форумах по управлению проектами за рубежом приняло участие свыше 300 российских специалистов.
* 1992 - 2000 год, в ряде образовательных программ по подготовке специалистов в области Проектного Анализа и управления проектами Института Экономического Развития Мирового Банка совместно с СОВНЕТ и другими российскими организациями приняло участие около 1600 специалистов.
* 1992-2000 год, подготовлено и издано свыше 20 наименований учебной и методической литературы по управлению проектами на русском языке в числе:
* Создание и функционирование новых консалтинговых и инжиниринговых фирм в России - свыше 50 организаций.
* В течение 6 лет успешно функционирует ежемесячный открытый Семинар СОВНЕТ «Теория и практика управления проектами», который посетило около 1000 участников.
* Начата подготовка специалистов с высшим образованием более чем в 50 ВУЗах России и СНГ, в т.ч. первые выпуски менеджеров проектов: ГТУ (Екатеринбург) - 1999, ГУУ (Москва) - 2001 и др.
* Развитие цивилизованного рынка программных продуктов и услуг в России.
* Применение методов и средств управления проектами на практике: топливно-энергетический комплекс, инвестиционно-строительная сфера, информационные системы и телекоммуникации, ВПК, космос, инфраструктура и др.
* Подготовка и запуск национальной программы сертификации специалистов по управлению проектами в рамках международной системы сертификации IPMA. Первые сертифицированные российские менеджеры проектов. Романова М.В. Управление проектами: Учебное пособие для вузов. ? М.: Инфра-М, 2007. ? С. 29.
* Интеграция управления проектами с другими современными направлениями в области управления: стратегическое управление, корпоративное управление, антикризисное управление, реструктуризация предприятий и др.
За последние годы созданы объективные предпосылки для широкомасштабного развития и применения управления проектами в России. Для обеспечения развития необходимо:
* Создать систему мотивации и стимулирования использования управления проектами в целях преобразования экономики и общества в России. Такая система потребует не только общественной, но и государственной поддержки.
* Интенсифицировать профессиональное образование в области управления проектами, имея в виду, что до 2005 года стране необходимо не менее 25 тысяч молодых специалистов по управлению проектами, в т.ч. развитие дистанционного образования.
* Интенсифицировать переподготовку и повышение квалификации руководителей всех уровней для освоения методологии и средств управления проектами.
* Ввести специальность управления проектами в профессионально-квалификационный перечень специальностей Минвуза и ВАКа.
* Развивать и интенсифицировать деятельность по национальной сертификационной программе для специалистов по управлению проектами с подключением к ней региональной сети СОВНЕТ.
* Подготовить и издать стандарты, нормативные документы и учебную литературу для обучения и сертификации специалистов по управлению проектами.
* Издание специализированных журналов и рубрик в журналах по управлению проектами.
* Содействовать созданию сети региональных отделений СОВНЕТ и учебных центров по управлению проектами на всей территории России.
* Содействовать участию в международном сотрудничестве и кооперации по всем аспектам управления проектами, в т.ч. с международными профессиональными организациями и институтами, национальными организациями и проектно-ориентированными транснациональными и национальными компаниями.
Глава 2. Анализ деятельности ОАО "Силовые машины"
2.1 Краткая характеристика предприятия
ОАО "Силовые машины" - ведущий российский производитель и поставщик комплексных решений в области энергомашиностроения, включающих инжиниринг, производство, поставку, монтаж, сервис и модернизацию оборудования для тепловых, атомных, гидравлических и газотурбинных электростанций.
Оборудование, изготовленное и поставленное предприятиями компании, работает в 57 странах мира и в настоящее время насчитывает более 300 000 МВт установленной мощности. Всего изготовлено свыше 2700 паровых турбин, 2550 турбогенераторов, 700 гидравлических турбин, 600 гидрогенераторов.
ОАО "Силовые машины" является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков. Предприятие действует на основании хозяйственного расчета, отвечает за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками.
Предприятие от своего имени приобретает имущественные и неимущественные права, имеет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде. Оно отвечает по своим обязательствам имуществом предприятия.
Источниками формирования имущества предприятия, в том числе финансовых ресурсов является:
· прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной и внешнеэкономической деятельности;
· кредиты банков и других кредиторов;
· капитальные вложения и дотации из бюджета;
· иные источники, не противоречащие законодательству РФ.
Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией (кроме изделий, производимых для государственных нужд, органов внутренних дел), полученной в результате хозяйственной деятельности предприятия прибылью, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей.
Для достижения установленных целей предприятие имеет право самостоятельно:
· приобретать или арендовать основные или оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых ресурсов, временной финансовой помощи и получаемых для этих целей ссуд и кредитов в банках;
· осуществлять внешнеэкономическую деятельность;
· осуществлять все виды коммерческих сделок путем заключения прямых договоров, а также через товарные биржи и другие посреднические организации;
· планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из необходимости удовлетворения спроса потребителей на продукцию;
· определять в установленном порядке размер средств, направляемых на оплату труда работников, производственное и социальное развитие.
Главой Общества является его директор. Он решает большинство вопросов, качающихся управления предприятием. Определяет его тактику и стратегию. Взаимодействует с государственными структурами, а также с контрагентами.
2.2 Анализ инвестиционной деятельности предприятия
В течение 2011 года велась планомерная работа по развитию по развитию систему бизнес-планирования и проектного финансирования, в результате чего инвестиционный портфель ОАО "Силовые машины" был значительно увеличен за счет расширения количества предлагаемых к реализации проектов, оформленных бизнес-планами.
Так как ОАО "Силовые машины" является крупным предприятием, у него имеется множество источников инвестирования, как российских, так и зарубежных, основными являются:
Улучшение структуры существующего кредитного портфеля на инвестиционную деятельность и снижение операционных расходов по кредитам позволило ОАО "Силовые машины" сэкономить 4,66 млн. руб.
В целях дальнейшего совершенствования обеспечения денежными ресурсами инвестиционной деятельности, предлагались следующие мероприятия по оптимизации кредитного портфеля и снижению стоимости его обслуживания:
- расширение сотрудничества с зарубежными финансовыми институтами;
- использование схемы финансирования закупки импортного оборудования с привлечением кредитных ресурсов западных банков, с участием национальных экспортно-кредитных агентств.
Проведение мероприятий по управлению ликвидностью долговых инструментов ОАО "Силовые машины", а именно, реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности.
ОАО "Силовые машины" в плане реализации новых идей и наукоемких технологий проводит активную политику научно-технического сотрудничества со многими ведущими отечественными и зарубежными научно-исследовательскими, проектными институтами и промышленными фирмами.
Так, например, к реализации идеи бесконечной прокатки привлечены многие известные научные институты.
В практике ОАО "Силовые машины" активно используются комплексные формы сотрудничества с иностранными партнерами. Это в первую очередь развитие непосредственной научно-производственной кооперации между отечественными предприятиями, а также с иностранными фирмами на договорной основе без объединения собственности, в т.ч. в форме консорциума.
Такое сотрудничество обеспечивает субъектам прибыль, повышает эффективность их деятельности и конкурентоспособность производимой продукции. В научно-производственной кооперации соединяются и материализуются передовые идеи, достижения в областях фундаментальной науки, НИОКР, производственных, управленческих и информационных технологий.
Примером такой научно-производственной кооперации является сотрудничество ОАО "Силовые машины" со многими зарубежными фирмами. Так, по заказу и при техническом содействии с австрийской фирмой «Фест-Альпине» НКМЗ в 2007 году впервые изготовил первые секции машины непрерывного литья заготовок. Производство этих конструкций дало богатый опыт в проектировании и изготовлении данной продукции, а также заложило основу для получения подобных заказов. Другой формой научно-производственной кооперации с инофирмами стало привлечение их к проектам завода в качестве поставщиков отдельного оборудования.
Необходимо отметить успешное сотрудничество с такими развитыми фирмами, как «ФАТЕХ» - (Австрия), «Тиссен Крупп» (Франция), «СМС»- (Германия), «Сименс» - (Германия), «Экосталь» - (Германия), «Тяжпромэкспорт» (Россия) и др.
Глава 3. Анализ управления проектом по ремонту административного здания ОАО "Силовые машины"
Рассмотрим проект ремонта административного здания ОАО "Силовые машины", находящегося по адресу Санкт-Петербург, ул. Ватутина, д.3, Лит.А.
Ремонт некоторых помещений административного здания ОАО "Силовые машины"
2. год последней реконструкции - 1995 г.:
3. последний капитальный ремонт - 2002 г.;
4. оценка износа основных несущих конструкций здания - 10%;
5. оценка износа внутренней отделки помещений - 75%;
6. Здание используется под размещение административно-хозяйственного сектора предприятия, включает специальные помещения оборудованные под гаражи, часть здания находится под усиленной охраной, имеет дополнительные средства внешней защиты, стальные двери, решетки, сейфы.
Ремонт административного здания ОАО "Силовые машины".
Срок выполнения проекта - 3 месяца.
Исполнитель - ОАО «Стройтрест». Для выполнения конкретной цели планируется привлечь на рабочие места по заказу по основным строительным профессиям:
Прорабы - 2 человека (посменный график);
Грузчики - 10 человек (2 бригады по 5 человек);
Прочий персонал (водители, подсобные рабочие) - 8 человек
Данная категория работников будет использована для производства работ на объе
Стратегическое управление проектами курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Дипломная работа по теме Автоматизация газотурбинной электростанции ГТЭС-72 Ватьеганского месторождения
Список литературы по предмету: "налоговое право"
Собственная Позиция В Сочинении Егэ Примеры
Эссе Самое Важное Открытие Арабо Мусульманской Культуры
Реферат: Агроэкономическая эффективность севооборота
Реферат: Эмпирическая психология сознания. Эмпиризм и ассоцианизм
Немецкий Контрольная Работа 8 Класс Горизонты
Реферат: Понятие и состав национального богатства в зарубежных странах
Реферат по теме Отчет по учебной практике ОАиП база данных студентов (создание, поиск, удаление, сортировка, все, что надо написанная на С++)
В Этом И Заключается Сила Истины Эссе
Счастье Как Я Его Понимаю Сочинение Рассуждение
Курсовая Работа На Тему Принцип Разделения Властей И Система Сдержек И Противовесов В Федеральном Государственном Механизме Рф
Реферат: Speech By Neville Chamberlain Essay Research Paper
Реферат: Депортация народов Северного Кавказа. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат по теме Процессуальные гарантии прав обвиняемого на стадии досудебного расследования
Курсовая работа: Проектирование деталей машин
Богатый Русский Язык Сочинение Рассуждение
Реферат по теме Виды запасов и их назначение
Как Красиво Вставить Цитату В Сочинение
Курсовая работа по теме Стратегическое планирование на предприятии ООО 'Виолетт'
Эволюция групп организмов - Биология и естествознание курсовая работа
Поведение потребителей - Маркетинг, реклама и торговля курсовая работа
Создание организации "Гелиар" - Маркетинг, реклама и торговля курсовая работа