Как группа становится командой, часть 1. Формирование группы

Этот и другие материалы можно найти в моём телеграм-канале, посвящённом организации и управлению командной работой.

Всем привет. Продолжаем разговор о командостроении.

Сегодня я хочу начать разговор о том, каким образом обычная рабочая группа превращается в сплочённую и высоко эффективную команду. Через что ей для этого приходится пройти, и как именно в ней формируются те элементы командности, о которых я рассказывал в предыдущих выпусках. Если не видели, посмотрите.

То, что я расскажу является одним из ключевых знаний о командах, которым должен обладать любой, кто так или иначе занимается их построением. На понимании групповой динамики (а речь пойдёт именно о ней) строятся вообще все техники командостроения. Поэтому, если вы собираетесь что-то делать в данной области, предлагаю отнестись к этому материалу особенно внимательно. И если что, задавать вопросы в комментариях. Я охотно на них отвечу.

Ну, и ещё запастись терпением: так как материала очень много, мне придётся разбить его на несколько частей. В сегодняшнем выпуске я в общих чертах опишу процесс командообразования в целом, после чего детально разберу его первый этап – стадию формирования группы. А дальше, как пойдёт. Сколько всего выпусков получится пока точно не знаю, но примерно от трёх до пяти.

Начнём с того, что, как я уже говорил ранее, командность – это особое состояние группы людей, совместно работающих над какой-то большой задачей. И когда группа собирается, она никогда исходно командой не является. Для того чтобы стать ею, группа должна пройти определённую эволюцию.

Причём результат этой эволюции не гарантирован. Если процесс командообразования протекает неуправляемо, достаточно большое количество групп во время него (и от него) "помирает", не дойдя до финала. "Помирает", в смысле разваливается, с отдельными людьми, слава богу, при этом ничего плохого не происходит. Ну, разве что у них остаются какие-то разочарования или негативные впечатления, которые со временем более или менее сглаживаются.

При этом под командностью, до которой группа должна добраться в финале, подразумеваются не только и не столько некие особенные отношения внутри коллектива, включая сплочённость (хотя, конечно, и они тоже), сколько и в первую очередь эффективность, она же перфоманс группы – её способность решать поставленные задачи, хорошо выполнять порученную работу.

Дело в том, что любая группа (подчёркиваю – любая!), из каких бы крутых и мотивированных профессионалов она ни состояла, на начальном этапе работает плохо, её эффективность и результативность невысоки. Плохо, разумеется, относительно. Относительно самой себя, после того как она разгонится и превратится в команду. Потому что то, что "плохо" для одних, для других может быть просто пределом мечтаний.

И у этого есть довольно простое объяснение: собравшиеся для совместной работы люди должны сначала познакомиться, узнать друг друга, выстроить взаимоотношения и организовать совместную работу – договориться, что они будут делать, каким образом, распределить работу между собой и так далее. А это всё занимает довольно много времени и сил, потому что все эти процессы обычно являются эмоционально заряженными, часто в негативном ключе из-за споров, которые при этом возникают, и поэтому весьма энергозатратными. Не всегда одинаково, где-то в большей степени, где-то в меньшей, в зависимости от особенностей входящих в группу людей, и условий, в которых они находятся, но тем не менее. А основная работа при этом выполняется, по сути, по остаточному принципу, в черновом, предварительном варианте. И выходит на полные обороты только после того, как люди притрутся друг к другу. Как двигатель до и после обкатки.

И этот процесс взаимной притирки, он же групповая динамика, он же процесс или, как я для себя его определяю, реакция командообразования (к слову, реакция –экзотермическая, с большим выделением тепла) имеет определённую внутреннюю структуру, проходит через определённые этапы, про которые я сейчас и расскажу. Причём расскажу, для наглядности, на реальном примере.

Описание кейса

Несколько слов о примере. В качестве иллюстрации я возьму ситуацию, прямо скажем, нетипичную – процесс превращения в команду монтажной бригады: группы половозрелых мужиков в количестве тринадцати человек, которые должны протянуть линию электропередач в глухой сибирской тайге. От какого-нибудь условного Ноябрьска или Нефтеюганска к какому-нибудь очередному газовому насосу, буровой или другому вахтовому объекту. Не суть. Пример, кстати, абсолютно реальный, не синтетический.

Почему я выбрал именно эту ситуацию в качестве примера, а не что-нибудь более привычное и релевантное, вроде работы какой-нибудь продуктовой или проектной команды, IT-шной или какой-нибудь ещё? По трём причинам. Первая и главная состоит в том, что этот кейс является относительно несложным. При всей своей многогранности и многоуровневости, он, по сравнению с большинством примеров командной работы, ну, например, в продуктовой разработке, довольно прост. Потому что достаточно ограниченная по количеству людей группа, находясь, пусть в тяжёлых, но более–менее стабильных условиях, за относительно короткий срок должна выполнить, прямо скажем, не самую сложную на Земле работу. В этом отношении большинство продуктовых команд представляют собой гораздо более сложный объект, который просто невозможно описать в рамках короткой лекции. При том, что даже об этом, относительно простом кейсе мне придётся рассказывать в несколько приёмов из-за большого количества важных деталей.

Вторая причина выбора именно этого кейса состоит в том, что в условиях, близких к экстремальным, а наша история будет протекать именно в них, реакция командообразования запускается с полтычка и протекает максимально ярко, наглядно и в полном объёме – от начала и до конца. Причём относительно быстро. В офисных условиях это происходит гораздо медленней, с большим количеством ответвлений, остановок и возвратов на предыдущие этапы. Поэтому на работающей в тайге монтажной бригаде процесс командообразования гораздо проще описывать и воспринимать. В этом смысле её превращение в команду будет очень наглядным.

Ну, и третья причина – чисто драматургическая: рассказывать про приключения "чотких пацанов" посерди сибирской тайги, также как, надеюсь, читать и слушать, гораздо интереснее, чем про какую-нибудь офисную бодягу, с которой мы сталкиваемся каждый день. Особенно при условии, что всё что я расскажу о превращении в команду бригады электромонтажников легко и непринуждённо переносится на любую проектную или продуктовую группу, работающую в офисных условиях. Пусть и с определёнными поправками. Не говоря уже о стартапах. На них описанная в "таёжном" примере динамика переносится вообще один в один, тютелька в тютельку.

Итак, представьте себе ситуацию: некая строительно-монтажная компания выиграла тендер на прокладку нитки электроснабжения от какого-то островка цивилизации до некоего вахтового объекта в тайге. (Если кому-то нужны детали, то речь идёт о Вл-10 – воздушной линии электропередач на 10 киловольт). Что это означает на практике: имеется просека в тайге длиной 120 километров. На просеку завезено всё необходимое – столбы-опоры, катушки с кабелем, траверсы с изоляторами и прочий хэви-металл. Они распределены вдоль всей трассы в виде схронов, находящихся на расстоянии чуть больше километра друг от друга. Требуется: пройти вдоль трассы, поставить опоры (поставить опору означает высверлить в земле яму с помощью передвижной буровой установки, воткнуть в неё столб и закрепить), подвесить на эти опоры кабель с определённым натяжением и тоже закрепить. Вот такая, в общем-то не хитрая работа. Не рокет сайнс. Как говорится, зашли и вышли. 

А, да! Успеть надо за пять тёплых месяцев – со второй половины мая до первой половины октября. Из чего вытекает, что при расчётной пятидневной рабочей неделе (её фактическую продолжительность определяет бригада) скорость прохождения трассы должна составлять чуть больше километра в день (это 16 опор с расстоянием примерно 80 метров между ними, плюс-минус в зависимости от обстоятельств). Оплата – за выполненный объём: какую долю от 120 км прошла бригада, такую долю от оговоренной в контракте общей суммы каждый и получает. Так как подобная работа проводилась уже не раз, данный проект является далеко не первым и не последним, да и вообще предполагается, что ЛЭП должна быть проложена до зимнего сезона, иначе не запустится вахтовый объект, по умолчанию предполагается, что всё будет путём, работа будет выполнена в полном объёме и все останутся довольны.

И вот под эту задачу компания набирает бригаду работников в количестве двенадцати человек: восьмерых рабочих-монтажников, двух водителей-механиков на две буровые установки с краном и повара-завхоза с помощником для обеспечения всей бытовой части. С таким расчётом, чтобы получились две рабочие подгруппы по 4 монтажника + 1 водитель-механик, каждая из которых – чих-пых, чих-пых, – обгоняя друг друга в шахматном порядке, проходили бы по 600-700 метров в день, устанавливая по 8 опор на подгруппу. Как говорится: "Отличный план! Надёжный, как швейцарские часы!"

Возглавляет группу прораб – крепкий парень тридцати двух лет, вышедший из монтажников, побывавший уже в нескольких подобных экспедициях и прекрасно знающий, как там всё устроено. Правда там он был не прорабом – руководителем всего проекта, – а бригадиром отдельной группы монтажников, и одновременно одним из них, наиболее квалифицированным. В качестве выделенного руководителя, занимающегося только управлением, это будет его первый опыт. Предполагается, что сам он по опорам лазить не должен, его задача – заниматься общим руководством, перемещаясь между двумя подгруппами, но в случае необходимости он может дополнить или подменить кого-то из монтажников. Таким образом, общий размер группы у нас составляет тринадцать человек. Вот такая вот диспозиция.

Общий обзор процесса командообразования

Но вернёмся к главной теме – процессу превращения рабочей группы в слаженную, высокоэффективную командую. Если смотреть в целом, в крупном масштабе, он состоит из четырёх частей или этапов, к которым в зависимости от обстоятельств может присоединиться пятый.

Формирование группы

Начинается всё с формирования группы: люди встречаются, знакомятся, как-то организуются и начинают работать, решать поставленную перед ними задачу. Параллельно с этим, фактически на ходу, выстраивая рабочие и межличностные отношения между собой. А также саму работу – рабочий процесс.

На этом начальном этапе производительность группы невысока. Во-первых, потому что значительная часть времени и сил участников уходит на выстраивание отношений и налаживание работы. Во-вторых, потому что на первых порах существования рабочей группы её участники по определённым причинам, о которых будет сказано дальше, работают, условно говоря, вполсилы, не выкладываясь полностью.

Шторм

Далее, в процессе начальной работы в группе, опять же по определённым причинам, начинает назревать внутреннее напряжение. Которое сначала какое-то время накапливается, а потом в один "прекрасный" (в кавычках) момент прорывается либо в виде одного большого группового конфликта, который захватывает буквально всех, либо в виде серии менее масштабных, но тем не менее достаточно мощных конфликтов между отдельными участниками и подгруппами. Это у нас второй этап развития группы, обычно называемый стадией "шторма". Группу буквально, во всех смыслах штормит – плющит, таращит и колбасит. Возникает данный кризис обычно примерно в середине срока, отведённого на выполнение работ. Если, конечно, если этот срок вообще имеется, потому что есть работы, у которых не предполагается определённого завершения, например, поддержка и развитие какого-нибудь продукта. При отсутствии срока завершения работ момент возникновения кризиса заранее предсказать невозможно, он случается после того, как в группе накопится достаточное количество противоречий и сложатся определённые условия.

Этот шторм приводит к тому, что группа либо разваливается и перестаёт существовать. Так, к сожалению, происходит в большинстве случаев. Либо она, благодаря определённым внутренним трансформациям, переживает конфликт и выходит из него с пониманием, что что-то надо менять.

Нормализация

После чего начинается третья стадия, стадия нормализации: люди, по сути, передоговариваются обо всём заново и перестраивают рабочие процессы с учётом полученного негативного опыта. Таким образом, что на этот раз они уже лучше соответствуют реальным способностям и интересам участников, а также сложившимся по факту условиям. Благодаря чему, производительность группы, упавшая в ноль на этапе шторма, сначала восстанавливается, а потом начинает расти и достигает некоторого максимума, ограниченного только имеющимися у группы ресурсами и способностями людей (которые, к слову, тоже вырастают в процессе всех описанных выше перипетий, потому что люди благодаря им многому научаются).

Полноценная командная работа

Что выводит группу в четвёртую стадию, так называемую стадию перфоминга, когда люди работают как единая, сплочённая команда, не отвлекаясь на выяснение отношений (потому что они уже выяснены). С одной стороны, в полную силу, не сдерживая себя, с другой стороны, не на износ – спокойно и удовольствием, принося радость себе и окружающим.

Расставание либо переход к следующему циклу

Что происходит с группой дальше, зависит от обстоятельств. Если работа была конечной, то есть это был определённый проект, который заканчивается после того, как группа достигла результата, группа естественным образом прекращает существование: люди расходятся и продолжают жить каждый своей жизнью. В этом случае у нас появляется пятый этап – этап расставания. На котором участники группы подводят итоги, извлекают из полученного опыта уроки на будущее, празднуют достижения, прощаются друг с другом и в процессе всего этого потихонечку переключаются на другие проекты.

Если же у работы нет завершения, это какой-то постоянный процесс, как, например, уже упомянутая поддержка чего-либо. Или группа в том же составе (что важно!) переключается на новый проект, типа "несите следующий", она какое-то время продолжает находиться на стадии перфоминга, потом в ней снова накапливаются определённые проблемы, которые опять же приводят к определённому кризису, заканчивающемуся новой реорганизацией и выходом на ещё более высокий уровень производительности. Правда, уже не с таким большим приростом как в первый раз. Впрочем, как и острота кризиса, который каждый раз становится всё меньше и меньше. И таких циклов команда, по крайней мере по моему опыту, переживает примерно два-три. После чего, она уже все остальное время своего существования, а это могут быть десятки лет, работает на максимуме своих возможностей. Но совершенно при этом не напрягаясь.

Вот так процесс командообразования выглядит в целом. Если посмотреть на него в ещё более крупном масштабе, то всё можно свести к двум стадиям: сначала группа работает как собрание индивидов, которые, с одной стороны, вместе работают над выполнением некой сложной или объёмной задачи, с другой стороны, каждый при этом сфокусирован в первую очередь на себе и своём персональном задании, вспоминая и как-то ориентируясь на остальных участников группы, только когда это касается лично его. А потом, после определённого кризиса, люди сплачиваются, превращаются в команду и работают уже как единое целое. При этом на первой стадии коллективная производительность людей в целом относительно невысока, а на второй – достигает своего максимума.

Вот такая общая схема. Теперь рассмотрим все эти этапы подробно, потому что каждый из них состоит из ряда очень важных и при этом зачастую неочевидных деталей. А как всё это выглядит в реальности, я буду иллюстрировать на примере нашей "таёжной бригады".

Сразу выдам дисклеймер: сценарий развития событий, о котором я буду рассказывать, является, с одной стороны, одним из огромного количества возможных вариантов. В каких-то других обстоятельствах ситуация могла сложиться совершенно иначе. С другой стороны, надо понимать, что все эти варианты так или иначе укладываются в определённую закономерность развития любой группы, независимо от уникальности её свойств и условий, в которых она находится. Поэтому надо воспринимать предложенный пример не как единственно возможный, что только так всегда и происходит, но как типичный – в большинстве случаев ситуация развивается именно так или похожим образом. В конце, после того как я подробно опишу динамику превращения рабочей группы в команду, я сделаю краткую ретроспективу процесса, где покажу, в каком месте и по каким причинам, ситуация могла развиваться иначе и как именно. А пока пойдём по базовому сценарию.

Формирование группы

Начинается всё с формирования группы, это у нас первый этап. Состоит он из следующих событий: люди собираются вместе чтобы выполнить некую большую, непосильную для одного человека работу, и получить от этого некий личный профит, для каждого свой; знакомятся между собой; как-то организуются – решают, что и как они будут делать и приступают к выполнению поставленной задачи, начинают совместно работать в том порядке и по тем правилам, о которых они договорились. Либо которые сложились сами собой.

Возникновение группы

Как образуется группа? Происходит это двумя способами: либо спонтанно, либо по чьей-то инициативе.

Спонтанным образом группы образуются, когда люди, которые по воле случая оказались рядом в физическом или виртуальном пространстве, вдруг осознают, что у них есть некая общая цель, в достижении которой каждый из них заинтересован, но в одиночку сделать это не в состоянии, потому что цель слишком велика или сложна для одного человека. Либо вместе они достигнут её быстрее и эффективнее.

Чаще всего это происходит под давлением неких внешних обстоятельств, разной степени чрезвычайности. Например, автобус с пассажирами, которые изначально никак не связаны между собой, застревает в грязи и его надо оттуда вытолкнуть (именно в этот момент пассажиры могут осознать группой). Но чрезвычайность необязательна, группа также может спонтанно возникнуть в условиях, когда всё нормально, но выясняется, что у некоторого количества людей есть одинаковое желание, которое можно легче, быстрее и дешевле реализовать, если действовать сообща. Например, скооперироваться для выезда на отдых.

Второй способ образования группы заключается в том, что кто-то, какой-то инициатор – отдельный человек, придумавший некий продукт, или организация, которая получила крупный заказ, – специально собирает группу для решения соответствующей масштабной задачи: постройки дома, разработки некого айтишного продукта, проведения какого-то массового мероприятия и тому подобного.

В нашем случае имеет место второй вариант: компания-подрядчик собрала бригаду для прокладки ЛЭП в рамках соответствующего договора, который она заключила с заказчиком. То есть группа была создана целенаправленно, определённым инициатором, работодателем. Представителем которого, к слову, в бригаде является прораб.

Способ образования группы – спонтанный или целенаправленный – накладывает определённый отпечаток на её судьбу. Во всяком случае на первом этапе существования группы.

Группы, возникшие спонтанно, как правило, не имеют ни чёткого видения цели, ни внятного плана действий. И вынуждены вырабатывать и то и другое на ходу. Что, с одной стороны, вносит в их работу большую сумятицу на старте, они какое-то время не могут начать действовать координированно. С другой стороны, практически сразу запускает в группе процесс командообразования, потому что в спорах и конфликтах о целях и путях их достижения, которые немедленно при этом разгораются, люди начинают притираться друг другу. И в итоге получается, что они относительно быстро, быстрее, чем группы, созданные кем-то, научаются работать согласованно, как команда. Но! При этом у них гораздо выше риск практически сразу развалиться. Потому что в условиях неопределённости, когда вообще не понятно, что делать и кого слушаться, споры по этому поводу проходят особенно ожесточённо.

Соответственно, в группах, которые кем-то инициируются, всё наоборот: у них, как правило, имеются предварительно сформулированные более–менее внятная цель и план действий и поэтому они практически сразу переходят к их реализации. С другой стороны, у них растягивается процесс командообразования: так как они начинают работать в рамках уже существующего регламента, заранее придуманного инициатором, который они приняли, согласившись вступить в группу (в нашем случае наняться в бригаду), у них какое-то время (иногда довольно долго) просто не будет причин обсуждать цели, способы и организацию работы, и спорить по этому поводу.

Рано или поздно процесс командообразования через взаимную притирку людей в процессе конфликта запускается в любом случае. Даже в группе с заранее продуманным планом и организацией. Во-первых, потому что люди со временем лучше узнают друг друга, и между ними возникают симпатии и антипатии на личностном уровне (это у нас первый источник конфликтов). Во-вторых, никакой заранее придуманный план, даже тщательно проработанный, не является оптимальным, потому что не может учесть все факторы постоянно меняющейся среды, и должен дорабатываться на ходу, что становится ещё одним поводом для согласований и связанных с ними конфликтов. Но дело в том, что всё это может довольно сильно (опять же относительно) растянуться во времени, так как наличие заранее придуманных планов, как бы сглаживает эту проблему.

Как бы там ни было, в определённый момент возникает группа: люди собираются в определённое время, в определённом месте, чтобы совместными усилиями выполнить некоторый объём работ.

В нашем примере "таёжной бригады" это выглядит следующим образом: отдельные специалисты – монтажники, буровики, повар с поварёнком и прораб, каждый из которых перед этим прошёл индивидуальный отбор, медкомиссию и процедуру заключения контракта, собираются на базе компании в условном Нефтеюганске для последующей заброски в тайгу.

Знакомство участников

После того, как люди собрались вместе, они начинают знакомиться. Это следующий шаг в развитии событий: с одной стороны, представляются и что-то рассказывают о себе (по собственной инициативе или в ответ на соответствующие вопросы других участников), с другой стороны, сами расспрашивают коллег, как кого зовут, откуда приехал, в каком качестве будет работать и так далее.

Происходит всё это либо в виде спонтанной процедуры знакомства – люди просто встречаются и начинают знакомиться. Либо в виде специально организованной процедуры, где происходит то же самое, только структурированно – люди по кругу представляются и что-то рассказывают о себе по определённому списку вопросов.

В нашем примере "таёжной бригады" было и то и другое. С одной стороны, в первый момент встречи никто никого специально не знакомил, люди перезнакомились сами. С другой стороны, практически сразу после сбора людей состоялось первое общее собрание коллектива, на котором прораб сделал некое вступительное слово с представлением участников. Мол, мы – бригада, будем тянуть ЛЭП через тайгу, нас тринадцать человек в таком-то функциональном составе: восемь монтажников, два водителя-буровика, кок с помощником и я – прораб. Прошу всех любить и жаловать.

Кроме того, помимо некой формальной или неформальной процедуры знакомства, люди, собравшись в группу практически сразу начинают как-то взаимодействовать, у них появляются какие-то общие дела и мероприятия. Например, в нашем случае бригада перед заброской в тайгу должна пройти инструктаж по технике безопасности, получить провизию, спецодежду и оборудование, погрузить всё к это транспорт, в общем, подготовиться к выезду. И основная часть знакомств происходит в процессе этих первичных взаимодействий.

Происходит первое знакомство как правило в дружелюбной атмосфере: люди позитивно настроены, улыбаются друг другу, охотно откликаются на обращение к ним, уступают место, чем-то делятся и тому подобное. Разумеется, из этого правила могут быть исключения: люди разные, среди них могут встречаться и те, которые предпочтут отсидеться в углу, в том числе и с хмурым выражением лица, типа "не лезьте ко мне", но таких обычно немного. В общем и целом, на этапе знакомства люди ведут себя доброжелательно.

Другое дело, что доброжелательность эта является в большей степени притворной, люди скорее изображают свою расположенность к другим, чем испытывают её на самом деле. Но об этом чуть дальше. Пока мы видим то, что видим: участники, по крайней мере внешне, относятся друг к другу дружелюбно.

Первичная организация работы

Собравшись в группу и познакомившись, люди начинают так или иначе организовываться – решать ряд вопросов, связанных с тем, что они будут делать и каким образом. Этих вопросов достаточно много, четырнадцать штук. Но так как все они очень важны, есть смысл их перечислить.

1. Предмет деятельности (чем мы будем заниматься?)
2. Цели (зачем мы всё это делаем и каких именно результатов планируем достичь?)
3. Стратегия (каким образом, за счёт чего мы добьёмся поставленных целей?)
4. План (что, когда, в какой последовательности будем делать?)
5. Рабочие процессы (как что должно происходить?)
6. Роли (кто за что будет отвечать, кто конкретно, что именно будет делать?)
7. Регламенты взаимодействий (кто, что, кому передаёт, когда, в каком виде и т.д.?)
8. Стандарты качества (какое выполнение работы будет считаться хорошим, а какое плохим?)
9. Способы контроля качества (как мы будем проверять и оценивать выполненную работу?)
10. Система ответственности и вознаграждений (что получат участники, если добьются или не добьются ожидаемых результатов; как индивидуальных, так и групповых?)
11. Правила принятия решений (какие решения могут приниматься индивидуально, какие только группой и, если группой, то по какому принципу – единогласно, большинством или каким-то иным способом?)
12. Нормы поведения (какое поведение приветствуется, а какое нет?)
13. Система статусов, она же внутренняя иерархия (кто какой имеет вес и влияние?)
14. Ну и наконец, лидерство (кто будет всем управлять, кого мы будем слушаться?)

Вот эти четырнадцать пунктов участники группы должны так или иначе согласовать. Это не означает, что они должны согласовать их непременно ДО начала работ. Это было бы очень желательно, и, если такая возможность есть, её обязательно надо использовать, но на практике в большинстве случаев это невозможно. Хотя бы потому, что у людей пока нет всей необходимой для планирования информации. Им ещё предстоит её получить. Группа может начать делать что-то, вообще не имея представления ни по одному из перечисленных пунктов, то есть в полной неопределённости, нащупывая цели, стратегию, роли, нормы и прочее на ходу. Либо имея представление только по некоторым из них, например, более-менее внятное видение цели и примерного плана её достижения. Как это, например, часто бывает в стартапах.

Мало того, как бы тщательно группа ни подошла к предварительному планированию своих действий, реальная ситуация всегда будет отличаться от заготовленного плана. И его, просто-напросто, придётся переделывать спустя какое-то время. Поэтому слишком тщательное планирование работ до их начала, в общем-то, и не имеет смысла.

Как бы там ни было, важно понимать, что пока группа не прояснит для себя все 14 вопросов – до начала работ или в процессе их выполнения, – она не сможет полноценно функционировать. Работать группа будет, но её эффективность при этом будет невысока.

Если хотите, можете использовать предложенный список вопросов как чек-лист для анализа собственной команды: по каким из перечисленных пунктов у вас есть полная ясность, а по каким она в той или иной степени отсутствует.

Как происходит согласование организационных вопросов в группе? Это зависит от того, каким образом она возникла.

Если это произошло спонтанно, людей никто специально не собирал и никакого предварительно продуманного плана не существует, либо он сформулирован в самых общих чертах, участники группы становятся или садятся в кружочек и начинают обсуждать все перечисленные выше вопросы. Сразу надо сказать, что такое происходит крайне редко, только в том случае, если у участников был подобный опыт в прошлом, они уже имеют навык самоорганизации. Либо организационные вопросы решаются, опять же, спонтанно: каждый сам для себя решает, что и каким образом он хочет или должен делать, и начинает этим заниматься. В том числе, например, берёт на себя роль лидера. После чего, уже на основе вот этих вот, условно говоря, "самозахваченных" ролей, целей и способов работы, в процессе взаимодействия, обнаружив, что всё это довольно плохо стыкуется друг с другом, потому что каждый сам себе что-то придумал без согласования с другими, люди начинают на ходу дорабатывать все перечисленные выше организационные вопросы и в случае необходимости перекраивать сложившиеся спонтанно порядки. Как бы "допиливают" свою организацию по ходу дела. Спонтанно образовавшиеся группы чаще всего организуются именно таким образом.

Если же группа была кем-то собрана для решения какой-то задачи, то никакого предварительного обсуждения организационных вопросов – целей, ролей, правил работы и прочего – обычно не происходит. Потому что у собравшего группу инициатора как правило уже имеется какой-то более-менее продуманный план и представление об организации работ – какие люди ему нужны, что и каким образом они должны делать. И участники группы, которых собирает инициатор, принимают этот план как данность, соглашаясь с ним самим фактом вступления в группу. Например, в нашем "таёжном" кейсе у организатора работ – компании, выигравшей тендер и прораба, как её представителя, – имеются проект линии электропередач, которую надо построить, штатное расписание, требования и обязательства в отношении исполнителей, закреплённые в их контрактах и прочие подобные штуки. Так что организовывать здесь нечего, надо просто слушать прораба и делать, как он скажет.

Как я уже говорил выше, это, с одной стороны, хорошо, потому что группа сразу же может приступить к работе. С другой стороны, плохо, потому что в этом случае откладывается запуск процесса командообразования.

Начало совместной работы

После того, как группа так или иначе самоорганизовалась либо приняла организацию, заданную инициатором группы, она переходит к работе – непосредственному выполнению стоящего перед ней задания. В соответствии с выработанными ей самой или заданными кем-то правилами.

В нашем случае бригада после некоторых сборов на базе забрасывается в тайгу и приступает к работе. Два-три дня у неё уходит на рекогносцировку (что, где лежит) и обустройство быта – заселиться в теплушки, обеспечить запас воды и дров, построить душевую (наипервейшее дело в подобных условиях) и тому подобное. После чего бригада в новеньких, с иголочки касках и робах (муха не сидела!) выходит на просеку и приступает к основной деятельности: начинает бурить лунки, ставить опоры, натягивать и крепить кабель, в общем, строить ЛЭП... Продолжение статьи