Управление предприятием - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Сущность, функции и методы управления предприятием. История создания, цель и предмет деятельности ООО "MITSUBISHI MOTORS", динамика его финансово-экономических показателей, а также анализ и рекомендации по совершенствованию его структуры управления.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
по дисциплине «Экономика предприятия»
Разделение труда по мере развития производственных отношений привело к выделению специфических трудовых процессов - процессов управления.
Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения к действиям, соответствующим достижению поставленных целей в случае принятия на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.
Сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).
Известный специалист в области управления Питер Ф. Друкер справедливо утверждал, что "управление -- это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу".
Целью написания курсовой работы является раскрытие понятия управление предприятием.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
уделить внимание методам управления предприятия
проанализировать структуру предприятия.
Объектом исследования моей курсовой работы являются общественные отношения в сфере управления предприятием.
Предметом исследования является непосредственно управление предприятием на примере ООО «MITSUBISHI MОTОRS»
Управление -- это сознательное воздействие человека на различные объекты и протекающие в окружающем мире процессы, на связанных с ними людей, которое осуществляется с целью придать процессам определенную направленность и получить желаемые результаты.
В зависимости от вида объекта, на который ориентированы управляющие воздействия, от круга людей, на которых оказывают влияние те, кто управляет, различают управление обществом, государством, экономикой, социальными процессами, предприятиями, производственными коллективами, домашним хозяйством и многие другие аналогичные разновидности управления.
Углубимся в сформулированное выше общее определение понятия "управление", с тем, чтобы вникнуть в его отдельные, самые важные аспекты.
Во-первых, управление -- это осознанный процесс, то есть управляющее лицо заранее продумало, наметило, осознало виды используемых им управляющих воздействий. Управление, осуществляемое людьми, есть плод разума, а не инстинкта или неконтролируемых эмоций.
Во-вторых, управление есть не всякое, а энергетически слабое, чаще всего информационное воздействие на объект. Так, например, если человек физически воздействует на объект, перемещает предмет с места на место, то такое воздействие нельзя считать управлением объектом или предметом. А вот если человек отдает команду либо легким движением руки поворачивает руль, вследствие чего приводятся в движение мощные объекты, люди вовлекаются в процессы деятельности, то это уже управление. Управление с этой точки зрения характеризуется тем, что слабое по физической мощности, затрачиваемой энергии воздействие приводит к гораздо более весомым, масштабным, энергетически ощутимым результатам. Управление есть слабое воздействие, порождающее сильный эффект.
Чрезвычайно важное свойство управления -- наличие целей, на достижение которых оно и направлено. Управление, собственно, и возникает потому, что люди желают достичь определенных целей, осуществить свои намерения, удовлетворить определенные потребности, получить нужный результат. Формирование цели предшествует управлению. Как утверждал римский философ Сенека, "кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра". Исходя из своих целей, желаний, устремлений человек организует, направляет действия других людей, ход процессов таким образом, чтобы выполнить стоящую перед ним целевую задачу. А это и есть управление, которое иногда, подчеркивая его целевую ориентацию, называют целевым управлением. Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.
1. Макроуровень (метауправление), включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики целеполагания, стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем.
2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.
3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.
На основе вышеизложенного в п.1.1 курсовой работы можно выделить основные функции систем управления:
1) макрофункции - разработка дерева целей системы управления, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления;
2) общие функции управления - предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);
3) частные функции управления - организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.
Так как теория управления предполагает необходимость системного подхода к решению управленческих задач, то применительно к предприятию (фирме) можно выделить поле и пространство выполнения функций управления
Пространство управления можно получить, если к плоскости поля управления добавить ось координат макрофункций управления.
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Например, реализация функций в области маркетинга включает:
- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
- выбор целевых рынков и их сегментирование;
- применение маркетинговых решений по продукту;
- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
- выбор и реализация ценовой политики;
- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:
- организация инновационного процесса;
- выбор и реализация стратегии НИОКР;
- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
К задачам планирования производства относят:
- планирование программы производства;
- планирование последовательности производства (оперативное планирование);
- формирование производственных систем;
- содержание и эксплуатацию оборудования;
- организацию материально-технического снабжения.
Финансовое управление предприятием включает:
- использование финансовых средств;
- структурирование капитала и имущества;
- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
- финансовое планирование и финансовый контроль.
Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.
Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Так, выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание определенных условий для достижения конкретных результатов.
Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.
Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих с и с т еме управлен и я , а также потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку выделяют методы управления:
орган и зац и онные (организационно-распорядительные, административные);
соц и ально-пс и холог и ческ и е ;
Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Организационно-распорядительные методы управления
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
Распорядительные методы реализуются в форме:
Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
Социально-психологические методы управления
Методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
- создание и поддержание морального климата в коллективе.
1.3 Организационные структуры органов управления организации
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции, организационная структура -- это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
Элементами структуры управления являются:
работник управления -- человек, выполняющий определенную функцию управления;
орган управления -- группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;
первичная группа -- коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи -- связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления. Функциональные связи имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры -- с другой.
Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы: (Рис. 2, приложение 1.).
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.
В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества линейной структуры управления:
единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
быстрота реакции в ответ на прямые указания;
получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:
высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;
тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением
Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах.
К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур -- шаг в сторону разделения труда менеджеров. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.
Достоинства структуры состоят в следующем:
более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;
возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.
недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;
тенденция к чрезмерной централизации;
сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.
Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (Рис.3, приложение 2).
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Существуют определенные недостатки:
трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
длительная процедура принятия решений;
отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные -- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. (Рис.4, приложение 3).
Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
построение связей «руководитель -- подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.
Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны -- непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой -- руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. ( Рис.5,6, приложение 4)
Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
более эффективное текущее управление;
вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;
гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;
усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
возможность применения эффективных методов управления;
относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области принятия решений;
время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.
проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подраз делениях, из-за длительного отрыва сотрудников,участвующих в проекте;
трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали. Схема продуктовой структуры:
Достоинства дивизиональной структуры:
более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;
улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.
рост иерархичности, вертикали управления;
дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;
дублирование работ для разных подразделений.
2. Анализ структуры управления предприятием ООО «MITSUBISHI MОTОRS»
2.1 История создания, цель и предмет деятельности
ООО «MITSUBISHI MОTОRS» (адрес, где распологается) ведет хозяйственную деятельность на рынке оптово-розничной торговли товаров производственно-технического назначения с 2004 года.
Основное направление: оптовые поставки на рынок России автомобильных запчастей, косметики, химии, аксессуаров, генераторов от ведущих мировых производителей. Кампания является дилером и дистрибьютором многих широко зарекомендовавших себя торговых марок российских и зарубежных автокомпаний.
Приоритетное направление - оборудование и материалы для тюнинга и ремонта автомобилей. ООО «MITSUBISHI MОTОRS» является одним из немногих в Астрахани и АО, предлагающим комплексное решение проблем ремонта и тюнинга автомобилей: поставка оборудования, запчастей и материалов, химических препаратов и аксессуаров, гарантийное обслуживание, при необходимости, организация обучения персонала для работы с оборудованием для сервиса автомобилей.
Целью ООО является удовлетворение материальных и иных потребностей его членов в товарах и услугах.
Для выполнения указанной цели ООО осуществляет:
- прием и обработку заказов клиентов;
- торговую, заготовительную, производственную, посредническую и иную деятельность, не запрещенную законом;
- всемерное содействие развитию социально-бытовой и иной инфраструктуры;
- оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов ООО.
Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью.
Общество в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации и другими законодательными актами РФ, Уставом ООО «MITSUBISHI MОTОRS».
ООО «MITSUBISHI MОTОRS» создано на неограниченный срок, уставной капитал образуется путем объедения вклада учредителей и составляет 50000 долларов США.
Предприятие имеет несколько направлений деятельности:
- торговля автомобильной продукцией;
- подбор оптимального оборудования, запчастей (в зависимости от потребностей) в процессе обслуживания клиентов;
- подбор аксессуаров для автомобиля;
- сдача в аренду оборудования для производства работ;
- рекрутинговые услуги по привлечению рабочих автосервисных специальностей;
Организационная структура управления ООО «MITSUBISHI MОTОRS» представлена на рис. 1
Предприятие имеет линейный тип организационной структуры.
Высшим органом общества является Общее Собрание.
В период между общими собраниями управление в обществе осуществляет Совет общества, который является представительным органом.
Рис.1 Организационная структура управления ООО «MITSUBISHI MОTОRS»
Исполнительным органом общества является правление общества.
Контроль над соблюдением Устава общества, его финансовой и хозяйственной деятельностью, а также за созданными им организациями и подразделениями осуществляет ревизионная комиссия общества.
В структуру управления также входят специализированные отделы (отдел продаж, кадровый, финансово-экономический, технический, а также бухгалтерия).
Процесс управления ООО представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.
Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере реализации товаров и в процессе обслуживания клиентов на высоком уровне.
Руководство выбрало смешанный (с преобладанием авторитарного) стиль управления и использует, в основном, организационно-административный метод, не исключая, тем не менее, присутствия экономического и социально-психологического.
Этот метод базируется на прямых и директивных указаниях. Объективной основой использования метода являются организационные отношения, которые считаются составной частью механизма управления. Задача в данном случае заключается в координации действий подчиненных, используя: обязательные предписания (приказы, запреты); согласительные формы; а также рекламации, пожелания, советы. Административное воздействие связано с вынуждением, навязыванием. Сопровождается неприятным чувством зависимости у подчиненных и понимается как «давление сверху», что негативно отражается на отношении к руководству.
Вся деятельность управленческого аппарата направлена на бесперебойное обеспечение ритма работы фирмы.
Ответственная роль в управлении компанией принадлежит заместителю председателя правления, который отвечает за работу всех торговых участков.
Остановимся подробнее на структуре управления ООО «MITSUBISHI MОTОRS», деятельность звеньев и структурных элементов которого описана в должностных инструкциях.
К обслуживающему персоналу компании относятся: продавцы-консультанты, персонал по обслуживанию автомобилей, кассир.
Функции, обязанности, права и ответственность обслуживающего персонала изложены в их должностных инструкциях и утверждены руководителем предприятия.
Должностные инструкции обслуживающего персонала разрабатывает администрация торгового участка, исходя из требований настоящего стандарта, тарифно-квалификационного справочника работ и профессий.
Менеджер - заведующий офисом продаж (торговым участком) несет полную ответственность за торговую деятельность предприятия, под руководством которого осуществляется контроль над соблюдением технологии продаж, комплектации и подбора оборудования, своевременное снабжение отдела товаром, инструментами, инвентарем и т.д.
Он должен еженедельно составлять реестр заказа товара, с учетом имеющегося на складе ассортимента и предварительных заказов на поставку оборудования, запчастей и материалов, обеспечивать соблюдение на торговом участке правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности, своевременно предоставлять отчеты об использовании товарно-материальных ценностей.
2.3 Динамика основных финансово-экономических показателей предприятия
Основой экономической деятельности общества является его имущество, которое принадлежит ему на праве собственности как юридическому лицу.
Объектами права собственности общества являются имущественные комплексы, здания, сооружения, оборудования, сырье и материалы, деньги, ценные бумаги, другое имущество производственного, потребительского, социального, культурного и иного назначения, продукты интеллектуального и творческого труда.
Доходы от предпринимательской деятельности общества после уплаты предусмотренных законодательством РФ обязательных платежей распределяются по решению общего собрания общества:
на обеспечение развития деятельности общества (в неделимый, резервный и другие фонды);
для осуществления расчетов с кредиторами.
Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «MITSUBISHI MОTОRS» представлены в таблице 1(Приложение 5)
Исходя из представленных в табл. 1 данных, мы можем увидеть, что в 2006 году предприятие не получило какой-либо прибыли, так как сумма расходов значительно превышает сумму по статьям дохода. Этот факт объясняется тем, что в 2006 году большие суммы финансовых средств были израсходованы на организацию новых торговых объектов, что существенно увеличило расходные статьи. Также мы можем отметить, что в 2006 году была организована рекламная деятельность общества, но, учитывая тот факт, что до конца года реальной отдачи от рекламной кампании не было, мы можем предположить, что в данном контексте имеет место недостаточно эффективная организация маркетинговой и рекламной деятельности компании (возможно, в связи с отсутствием в структуре компании маркетингового отдела), так как в следующем году общая сумма доходов не
Управление предприятием курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Курсовая работа по теме Соціальне партнерство в Україні: форми та значення
Сочинение По Немецкому Языку Моя Комната
Методы повышения этического уровня организаций
Дневник Практики Синергия Учебная
Курсовая Работа На Тему Использование Пластических Мотивов В Рекламе. Жесты
Реферат по теме Анализ экономических проблем России 18 века
Реферат: Hurricane Essay Research Paper Hurricane by James
Доклад по теме Женская половая система
Реферат: Каторга
Дипломная работа по теме Социальная работа с гражданами, уволенными с военной службы, и членами их семей
Инфекция Курсовая Работа
Реферат по теме Авенариус (Avenarius) Рихард
Типы Политических Систем Реферат
Реферат: Северо-Западная территория Канада
Износ деталей промышленного оборудования
Реферат: Family Essay Research Paper Many years ago
Отчет по практике по теме Анализ финансового состояния предприятия ОАО 'Улан-Удэнский авиационный завод'
Вальтер Скотт Собрание Сочинений В 20 Томах
Реферат Пожарной Части
Реферат На Тему Биомеханика Физических Качеств Человека
Разработка и внедрение стеклокерамической встраиваемой поверхности на основе нагревательного элемента инфракрасного излучателя в сочетании со светодиодным датчиком - Менеджмент и трудовые отношения контрольная работа
Судова система Австрії - Государство и право курсовая работа
Директ-костинг в системе управленческого учета - Менеджмент и трудовые отношения контрольная работа