Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера на предприятии - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера на предприятии

Алгоритм разработки модели компетенций. Понятие HR-бизнес-партнера. Кадровая политика предприятия ОАО "Роснефть", возрастная структура рабочей силы, стаж работы. Объем реализации на одного сотрудника. Общие издержки организации на рабочую силу за период.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный технологический институт
Учебная дисциплина Управление персоналом
Тема Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера на предприятии
1. Модель компетенций. Основные понятия
1.1 Алгоритм разработки модели компетенций
3.1 Кадровая политика ОАО «Роснефть»
3.1.1 Возрастная структура рабочей силы
3.1.5 Объем реализации на одного сотрудника
3.1.6 Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника
3.1.7 Общие издержки организации на рабочую силу за период
3.2 Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера в ОАО «Роснефть»
Требования времени и общие тенденции подхода к персоналу заставляют руководителей предприятий рассматривать человеческий капитал - не как затраты, а как актив предприятия. Здание и оборудование - это только средства, человек является катализатором процессов. Сотрудник способен создавать добавленную стоимость бизнес-процессу.
Основной проблемой, с которой сталкиваются менеджеры служб и предприятий, является проблема оценки компетенций, причем для обеспечения объективного подхода к сотруднику, эта оценка должна быть количественной и максимально обоснованной.
Такая оценка становится возможной при наличии модели компетенций сотрудников. В данной курсовой работе рассматриваются аспекты разработки модели компетенций именно для HR-бизнес-партнера. Появление данной должности вызвано рядом объективных факторов, главным их которых является объективная необходимость слияния кадровый процессов и бизнес-процессов предприятий.
Целью данной работы - изучение процесса разработки модели компетенций HR-бизнес-партнера.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Дать определение модели компетенций;
2. Описать алгоритм разработки модели компетенций;
3. Раскрыть понятие HR-бизнес-партнера;
4. Описать создание модели компетенций HR-бизнес-партнера в ОАО «Роснефть».
1. Модель компетенций. Основные понятия
Существует множество определений компетенций и модели компетенций, но в данной дипломной работе за основу приняты нижеописанные.
Компетенция - есть способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области.
Компетентность -есть свойство конкретного человека, и характеризует степень его обладания компетенцией.
Под моделью компетенций ИТ-специалиста понимают совокупность знаний, умений и навыков специалистов, необходимых для успешного развития единой информационной системы предприятия.
Модель компетенций - это полный набор компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.
Модель компетенций - это, прежде всего, структурированный набор необходимых, идентифицируемых и измеряемых компетенций с индикаторами поведения.
Говоря о структуре компетенций, можно подразумевать разные понятия:
структура компетенций в компании: виды компетенций и схема, в которую они увязаны;
структура самих компетенций: элементы, из которых состоит компетенция, их схема и взаимосвязи.
Знания - систематизированная теоретическая информация о конкретном виде деятельности и алгоритме ее выполнения.
Умения и Навыки - приобретенные в процессе выполнения деятельности способности, позволяющие осуществлять необходимый алгоритм действий
Личностно-деловые качества - набор свойств личности, позволяющий (и необходимый) использовать эффективно имеющиеся Знания, Умения и Навыки.
Мотивационные и целевые установки - побудительные мотивы для осуществления деятельности.
Опыт - практика применения Знаний, Умений, Навыков и личностно-деловых качеств для успешного выполнения работ и достижения целей. Дает уверенность и стабильность, позволяет выполнять работу в сложных условиях.
Потенциал - границы расширения возможностей, способность к развитию и направление развития [1].
Определение уровня развития отдельных элементов компетенции производят с помощью модели ПУСК - полной универсальной системы компетенций.
Таблица 1 - Основные элементы системы "ПУСК"
1. Алгоритм (технология) эффективной деятельности
Последовательность «шагов» и их характер, оптимальные для достижения запланированного результата в данных условиях, а точнее, набор таких последовательностей, в целом похожих друг на друга, но различных для различных условий и для различного уровня качества. 
Ключевые вопросы: «Из каких этапов состоит моя деятельность?», «Какие задачи каждого этапа?».
Систематизированная информация о выполняемой деятельности, а также об условиях этой деятельности, ее объектах и субъектах. Необходимы для осознанного формирования навыков, а также для формирования и вариативного применения алгоритма эффективной деятельности. 
Ключевой вопрос: «Как это все устроено?»
Понимание смысла осуществляемой деятельности, позитивное отношение к ней, уверенность в своих силах. Интегративными характеристиками компетенции с точки зрения установок являются мотивация и цель.
Ключевые вопросы: «Как я отношусь к этой деятельности?», «Что она мне дает?», «Что я хочу добиться в результате?».
Набор отдельных действий, позволяющих эффективно реализовывать алгоритм эффективной деятельности.
Ключевой вопрос: «Что мне необходимо уметь делать для того, чтобы реализовывать алгоритм эффективной деятельности?».
5. Личностные и профессиональные качества
Обеспечивают качество, а зачастую и саму возможность реализации всех выполняемых действий. От умений и навыков отличаются своей относительной неспецифичностью.
Ключевой вопрос: «Каким мне нужно быть, чтобы успешно применять все необходимые мне навыки и умения?»
Обеспечивает стабильность и экономичность реализации выбранного алгоритма деятельности, особенно в сложных условиях (на фоне усталости, при наличии помех, после долгих перерывов и т.д.).
Систематизированная информация о выполняемой деятельности, а также об условиях этой деятельности, ее объектах и субъектах. Необходимы для осознанного формирования навыков, а также для формирования и вариативного применения алгоритма эффективной деятельности.
Ключевой вопрос: «Как это все устроено?»
Понимание смысла осуществляемой деятельности, позитивное отношение к ней, уверенность в своих силах. Интегративными характеристиками компетенции с точки зрения установок являются мотивация и цель.
Ключевые вопросы: «Как я отношусь к этой деятельности?», «Что она мне дает?».
Профиль компетенций представляет собой набор компетенций, которыми должен обладать работник, соответствующий занимаемой должности. Представляется обычно в виде диаграммы.
На одной диаграмме можно изобразить 3 траектории.
Позволяет оценивать рост сотрудника, степень его соответствия [2].
Структура компетенций в компании - это второе направление в структурированности. Разные организации формируют различные наборы компетенций. Многие из них пересекаются, и все они взаимосвязаны. Набор компетенций в виде перечня описательного характера не годится для использования. Поэтому следующим шагом после формирования перечня является разработка структуры компетенций, которая чаще всего представлена в виде схемы, наглядно демонстрирующей уровни компетенций, их взаимосвязь. Каждый вид компетенций, несмотря на свою самостоятельность, не может рассматриваться в отрыве от других видов.
Кластеры компетенций - это набор компетенций (от двух до пяти), связанных между собой в единый смысловой блок.
Чаще всего в моделях выделяют такие кластеры, как:
интеллектуальная (мыслительная) деятельность,
Модель компетенций - это логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых в компании.
Модель компетенций содержит детальное описание стандартов поведения работника конкретной организации, занимающего конкретную должность, ведущих к достижению должностных целей.
Полная модель компетенций содержит также основные стандарты поведения, описывающие деятельность не только работников, но и всей организационно-функциональной структуры компании.
Модель компетенций может быть упрощенной (без уровней компетенций) и более сложной (с уровнями). Простая модель «Компетенции без уровня» содержит лишь основные стандарты поведения и, как правило, одинаковый для всех должностей набор поведенческих индикаторов. При этом не учитываются уровни должностей.
Модель компетенций может содержать так называемые уровни компетенции и позволяет охватить более широкий спектр должностей и учесть различные нюансы. И такую модель называют «Компетенции по уровням». В этом случае индикаторы поведения для одних и тех же должностей, относящихся к разным уровням, будут различными. Например, для администратора и управляющего вполне могут совпадать некоторые компетенции, но уровень их проявления - разный, в зависимости от уровня полномочий и ответственности.
Компетенции самым тесным образом связаны со стратегией бизнеса, соответственно их предназначение - способствовать реализации стратегических целей компании.
Эту задачу модель компетенций решает через определенные функции и области применения этих функций
Модель компетенций - многофункциональный и практически универсальный инструмент, поэтому она работает в различных сферах управления. В первую очередь - в управлении человеческими ресурсами.
Основными областями применения модели компетенций являются:
Формирование корпоративной культуры, соответствующей стратегическим целям компании. Роль модели компетенций в данной области заключается в создании необходимых корпоративных ценностей и их развитии в работниках компании.
Оценка кандидатов при подборе персонала. Это одна из наиболее распространенных областей применения модели компетенций. Роль модели заключается в отборе кандидатов, максимально соответствующих должностям. Модель компетенций позволяют сформулировать критерии отбора, а популярная технология ассейссмент-центров - получить четкое представление о поведении кандидата в рабочей ситуации.
Оценка и управление эффективностью деятельности работников. Применение модели компетенций позволяет собрать структурированную информацию о деятельности работника и получить сравнительную оценку его исполнительского поведения.
Обучение и развитие персонала. В данной области модель компетенций является, пожалуй, лучшим инструментом для формирования планов обучения и развития работников. Она позволяет максимально точно определить области обучения и развития, фокусируя все обучающие мероприятия на приведение работников к корпоративным стандартам, отраженным в компетенциях. Это позволяет значительно повысить эффективность обучения и развития персонала.
Оплата труда. Модель компетенций позволяет сформировать четкую систему оплаты труда в компании, привязав ее к эффективности деятельности работника и его профессиональному росту. Чаще всего модель компетенций в этой области используется для применения в системе грейдов.
Планирование персонала. Модель компетенций позволяет достаточно точно прогнозировать качество требуемых кадровых ресурсов и планировать работу по кадровому обеспечению - как в области подбора специалистов, так и в области обучения и развития персонала.
Смежные области, являющиеся следствием уже названных областей:
повышение конкурентоспособности бизнеса;
анализ способностей и потенциала работников и планирование их карьерного роста;
улучшение стандартов качества выпускаемой продукции, оказываемых услуг и работы с клиентами компании;
измерение эффективности HR-деятельности в компании и оценка инвестиций в персонал и т.д.
В принципе, модель компетенций используется во всех областях HR-деятельности, где требуется оценка.
В содержание модели компетенций включаются:
полный набор компетенций и индикаторов поведения;
описание стандартов поведения или стандартов действий, ведущих к выполнению поставленных работникам задач и достижению целей;
уровни компетенций (если они предусмотрены и применяются);
соответствие стратегическим целям компании.
Это означает, что разрабатываемые компетенции должны способствовать деятельности работников и компании, направленной на достижение именно данных целей, а не включать весь мыслимый и немыслимый набор возможных компетенций.
Полезность для всех, кто участвует в ее эксплуатации (специалисты, использующие модель в качестве инструмента, и персонал). Следует помнить, что субъектом модели являются работники, у которых также есть свои цели, интегрированные в цели компании, свои мотивы трудовой деятельности и свои потребности. Это означает, что модель также должна представлять интерес для работников и быть им полезной.
Оптимальный набор элементов модели, отсутствие повторений и пересечений.
Измеряемость компетенций и наличие системы учета ожидаемых изменений.
Оптимальный набор компетенций и их измеряемость направлены на комфорт эксплуатации модели, объективность измерений и возможность эффективного использования полученных результатов. Наличие системы учета ожидаемых изменений позволяет получить желаемый спектр применения системы и делает систему полезной всем участникам. Например, оценка персонала на основе модели компетенций, с успехом заменяющая аттестацию, при наличии системы учета изменений позволяет грамотно спланировать развитие карьеры, проследить динамику изменений и завязать результаты с оплатой труда. Также она устанавливает зависимость между развитием работника и ростом его заработной оплаты, делает его ожидания реалистичными, а систему оплаты труда прозрачной и управляемой.
Простота и прозрачность модели компетенций.
Очень важным моментом содержания модели компетенций является ее объем. Некоторые компании разрабатывают настолько объемную модель, что ее описание представляет собой том с многостраничным пространным описанием сотни компетенций и множественными примерами. Однако известно, что чем более обширна какая-либо инструкция, тем меньше у нее шансов быть осмысленной. Это правило справедливо и к описанию модели компетенций, хотя не означает, что описывающая систему документация должна быть скупой и предельно краткой, но при ее создании необходимо соблюдать правило оптимальности.
Ключевыми принципами разработки модели являются:
Этот принцип предполагает участие в разработке модели всех ее пользователей. При этом под пользователями подразумеваются не только специалисты, в полномочия которых входит управление компетенциями компании, но и носители компетенций, то есть работники. Безусловно, менеджеры, занимающиеся разработкой модели, обладают масштабностью видения на требуемые компетенции. Но, как показывает практика, чем выше позиция, тем труднее с ее высоты заметить нюансы. Эти нюансы лучше знают работники на местах. И только сопоставляя мнения о том, какие требуются компетенции и что они собой представляют, можно получить детальную и всеобъемлющую картинку. В противном случае велик риск упустить некоторые отдельные важные элементы компетенций или целые компетенции. Кроме того, привлечение к разработке модели компетенций персонала компании позволит не только повысить качество модели, но и значительно снизит сопротивление при ее внедрении.
Принцип информационного сопровождения процесса разработки модели
Это традиционный принцип информирования персонала компании о проводимой работе. Используя все имеющиеся инструменты внутрифирменного информирования, следует доступно донести до персонала компании:
цели, ради которых разрабатывается модель;
принципы, на которых она базируется;
кем и как планируется использоваться модель и т.д.
Данный принцип неразрывен с принципом максимального вовлечения. Его соблюдение позволит избежать порождения слухов, искажения информации и, как следствия - негативной реакции на сам процесс и его результат. Кроме того, грамотное информирование о процессе позволит эффективно вовлечь работников непосредственно в процесс разработки модели.
Релевантность означает соответствие между желаемой и действительно получаемой информацией. Иными словами, чтобы получить достоверный ответ, надо грамотно сформулировать вопрос. Это означает, что для разработки компетенций необходимо собирать корректную информацию, а для этого процесс ее сбора должен быть организован грамотно. Иначе в собранную информацию попадут данные, способные существенно исказить картину. Очень часто при разработке модели компетенций принцип релевантности собираемой информации не соблюдается. Это ведет к снижению интереса пользователей к процессу и его результатам, отсутствию одинакового понимания компетенций между ними и разработчиками. Принцип релевантности, кроме всего прочего, позволяет осознать пользователям модели свою сопричастность. На степень релевантности информации влияют различные факторы, например, тендерные. Если в должности, для которой разрабатываются компетенции, работают представители обоих полов, то и информацию следует собирать сбалансированно от работников мужского и женского пола. Такой же подход следует соблюдать по отношению к разновозрастным работникам, предоставляющим информацию по должностным компетенциям. К релевантности собираемой информации относятся и такие ее качества, как актуальность и срок годности (т. е. она должна иметь временной запас актуальности). Иначе разработанные компетенции быстро устареют [3].
1.1Алгоритм разработки модели компетенций
На первом этапе разработки модели компетенций менеджмент компании информирует сотрудников о внедрении компетентностного подхода в систему управления персоналом. Далее определяются руководители и участники проектной группы. Руководителем проекта назначается ведущий специалист отдела кадров, а также ведущий специалист ИТ-службы на предприятии. К работе над формированием модели привлекаются работники хозяйствующего субъекта и/или внешние эксперты-консультанты. На этапе выбора методологии участники проектной группы согласовывают единую методологию. В рамках данной работы было рекомендовано использовать внутренний потенциал компании, но с опорой на уже зарекомендовавшую себя методологию создания компетентностной модели.
На следующей стадии, определяются сроки реализации каждого из этапов проекта, определяются ответственные за конкретные мероприятия.
Основным условием для разработки оптимального перечня компетенций является сбор информации о выполняемой сотрудниками работе. Данное требование обусловлено необходимостью выделения стандартов поведения, обеспечивающих наилучший результат. Инструментами сбора информации могут быть метод мозгового штурма, структурного интервью, формирование рабочих группы, наблюдение. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности.
Рисунок 2 - Алгоритм разработки модели компетенций
Источниками информации могу служить любые локальные документы компании, в первую очередь, должностные инструкции. Конечно, если они, хоть в какой-то степени соответствуют действительности, а не являются оторванными от действительности формальными бумагами. Качественные должностные инструкции - кладезь информации. Не менее ценным источником являются положения о структурных подразделениях. Существенный информационный вклад внесут документы о стратегии компании, бизнес-планы, корпоративный кодекс, стандарты качества обслуживания клиентов и иные документы, характеризующие и регламентирующие деятельность компании [4].
Необходимо остановить внимание на некоторых особенностях сбора и обработки информации.
1. Не стоит пытаться использовать всю корпоративную документацию, включая бухгалтерскую отчетность. Необходимую информацию могут содержать лишь те документы, которые отражают характер деятельности компании и сотрудников, рабочие процессы, задачи компании, работников, функционал отделов, должностей, взаимодействие между подразделениями. Но документальной информации, конечно же, недостаточно. Необходимо организовать сбор информации на рабочих местах. Чтобы понять направленность и структуру собираемой информации, следует вспомнить слайд с элементами компетенции. И тогда сбор информации можно представить таким образом. Требуется собрать информацию, описывающую элементы компетенций и примеры поведения, характеризующие проявление этих компетенций. На этапе сбора информации поведенческие примеры носят, как правило, характер миниатюрного описания ситуации.
2. Для сохранения собранной информации следует заготовить информационные карты в виде таблиц, состоящие из следующих граф:
Описание - дается описание единицы информации (одного из элементов компетенции или пример поведения).
Должность - наименование должности, которой соответствует данный элемент.
Структурное подразделение - местоположение должности в организационной структуре компании.
Кем получена - ФИО сборщика информации, получившего данную единицу информации.
Метод получения, источник - откуда и как получена данная информационная единица.
Примечания - для различных пометок и пояснений.
Следует уже на этом этапе классифицировать собранную информацию, по возможности применять кодирование. Например,
МУ - мотивационные и целевые установки;
Самый простой вариант - отсортировать собранные данные по графе «Описание». Это позволит в дальнейшем при анализе идентифицировать одинаковые элементы, присущие разным должностям. Если использовались упомянутые выше коды, то сортировка данных ведется по кодам.
3. Собранную информацию участники проекта должны грамотно проанализировать. Один из эффективных способов -- деление проектной группы на несколько подгрупп, каждая из которых разрабатывает и обосновывает свой перечень компетенций. Таким образом, аналитическая работа дублируется, что позволит избежать возможных ошибок.
На этапе анализа собранной информации участникам подгрупп необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным на каждой конкретной позиции?
2. Как выбранные компетенции будут проявляться на поведенческом уровне?
3. Являются ли выбранные компетенции действительно важными для работы на этой позиции?
4. Можем ли мы собрать информацию для оценки сотрудника по выбранным критериям в ходе аттестационных мероприятий?
Результаты работы подгрупп обсуждаются в ходе совместной дискуссии, когда появляется финальный перечень компетенций. Каждую компетенцию из финального перечня следует дополнительно проанализировать с точки зрения того, является она необходимой или желательной. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Насколько важной является данная компетенция?
2. Каковы могут быть последствия, если проигнорировать ее применение?
3. К каким результатам приведет ее постоянное использование?
Фактически анализ информации - начало проектирования модели компетенций. Само проектирование - это процесс сборки из полученных в результате анализа кластеров и описаний компетенций, готовой модели.
Наиболее трудным процессом, вызывающим, как правило, множество разногласий в команде разработчиков, является процедура выбора названий компетенций. Рекомендуется не давать компетенциям сложные многословные названия, состоящие из множества придаточных предложений. Попытка включить в название пояснения только запутывает участников. Название должно быть коротким и емким, а разъяснения даются в специально созданном словаре компетенций
Проектирование модели компетенций представляет собой логическое продолжение процесса анализа информации и состоит из:
группировки из компетенций кластеров и уровней;
соотнесения с компетенциями примеров поведения (индикаторов поведения).
Необходимо протестировать модель. В процессе тестирования проверяется следующее:
* соответствие компетенций рабочим ролям, существующим в компании;
* иллюстративное качество поведенческих примеров (примеры действительно иллюстрируют разные уровни качества выполнения работ);
* валидность выбранных компетенций, то есть обладание данными компетенциями действительно обеспечивает эффективность работы.
Тестирование модели проводится, как правило, на самом показательном процессе - оценке деятельности работников какого-либо подразделения. Это позволит определить наиболее существенные моменты:
* действительно ли сотрудник, демонстрирующий наличие необходимых компетенций, работает эффективно;
* соответствуют ли выбранные поведенческие примеры показателям хорошей и плохой работы.
Кроме того, тестирование именно на этом процессе дает позитивный эффект для работников, демонстрируя мирные намерения модели и эффективность ее работы. После тестирования собирается обратная связь со всех участников. При необходимости модель корректируется на основе полученных данных.
Как бы тщательно ни проводился анализ информации, высока вероятность включения повторяющихся или пересекающихся компетенций. Для выявления и устранения таких дефектных включений применяется так называемый метод парных сравнений. Он предполагает, что каждая компетенция последовательно сравнивается с каждой другой компетенцией деятельности для выявления их относительной важности в работе
Словарь компетенций решает задачу единообразия понимания каждой компетенции, носит простой описательный характер и является неотъемлемым приложением к разработанной модели компетенций [5].
За последние пятнадцать лет управление персоналом в России все больше приблизилось к западным стандартам. Пионерами в реализации новых для России подходов к управлению персоналом являлись западные транснациональные корпорации, а где то с 2004Ї2006 года подтянулись и российские.
Внедрение института HR-бизнес-партнеров продиктовано пониманием того, что ранее действовавшая схема работы с персоналом начинает давать сбои и не соответствует современным требованиям. Если посмотреть на типовую схему HR-департамента, то видно отсутствие связки между бизнесом и HR. Этот разрыв пытались преодолеть путем включения в состав бизнес-подразделений HR-генералистов, то есть специалистов, обладающих экспертизой во всех областях HR (кадровое делопроизводство, подбор, мотивация, обучение), но практика показала, что этот путь недостаточно эффективен. Причина заключалась в том, что деятельность генералиста основана на так называемой сервисной модели работы HR. Сотрудники HR, прикрепленные к подразделению, оказывают сервисные услуги внутреннему заказчику.
В то же время еще в 1997 году Ульрих выделил три основные роли, которые играет HR в компании [6]:
Бизнес-партнеры. Те, которые ставят вопросы и находят ответы на вопрос, как HR должен быть вовлечен в бизнес. Это люди, которые анализируют внешнюю среду (демография, рынок рабочей силы и т.д.) и понимают, как она влияет (или может повлиять) на бизнес. Задача бизнес-партнера Ї транслировать бизнес-стратегию в требуемое поведение лидеров и обеспечить повышение эффективности бизнеса;
Центр экспертизы Ї группа сотрудников, которая обладает специальными экспертными знаниями в функциональных областях Compensation & Benefits, Talent Development, Organisational Development, HR Information Systems и др. Обычно именно она образует корпоративный центр;
Shared Services Ї общий сервис, который обычно предоставляется в области администрирования: кадрового делопроизводства, расчета заработных плат, рекрутинга. В общем, стандартные операции.
До последнего времени бизнес в России не испытывал острой потребности в HR как бизнес-партнере, а может быть, и сами представители HR не были готовы к этой роли. Ведь нужен не просто профессионал, готовый предоставить сервис в области HR, а тот, кто, понимая потребности бизнеса, может помочь повысить его эффективность (прибыль, доля рынка, развитие, возврат инвестиций). В этом и состоит основное отличие между HR-генералистом и HR-бизнес-партнером. Первый предоставляет HR-сервис, второй решает стратегическую задачу повышения эффективности бизнеса, используя потенциал сотрудников.
За что же отвечает HR-бизнес-партнер?
Хотя типовой функционал HR-бизнес-партнера детально описан в западных публикациях, большинство российских компаний крайне смутно понимает, чем же он должен заниматься.
В модели, предложенной Ульрихом в 1997 году, (Ulrich,Humanresourcechampions. 1997) HR как бизнес-партнер играет следующие четыре основные роли:
эксперт в области администрирования HR-процессов.
Как стратегический партнер он должен координировать HR-проекты с бизнес-стратегией.
Как агент изменений он должен поддерживать и инициировать изменения и эволюцию бизнеса с использованием человеческого капитала.
Как эксперта в области администрирования HR-процессов ранее его главной задачей было предоставление качественного сервиса, сегодня это в большей степени обеспечение качественного сервиса при минимальной цене издержек.
Как защитник интересов работниковон должен знать работников, уметь их выслушать и найти разумные пути удовлетворения их запросов.
Деятельность HR в рамках этой модели сфокусирована в четырех направлениях[8].
За последние десять лет модель HR-бизнес-партнерства, по мнению самого Ульриха, претерпела некоторые изменения. Сегодня выделяют уже не четыре, а пять основных ролей. Добавилась еще одна новая роль Ї роль лидера, и она включает в себя лидерство как самого HR, так и построение системы лидерства в компании для достижения ее бизнес-целей. Кроме того, роль эксперта в области администрирования эволюционировала в роль профессионального эксперта. Роль защитника интересов сотрудников разделилась на две Ї развитие человеческого капитала, фокусирующееся на развитие талантов, необходимых в будущем, и советник для сотрудников .
Развивая предложенную Ульрихом классификацию ролей, исследователи предложили несколько ее модификаций. Рассмотрим классификацию ролей, предложенная Парсоном (IPMAmodelPatrickA. Parson).
Эта классификация включает следующие роли бизнес-партнера: стратегическое партнерство, операционный менеджмент, медиация, «скорая помощь».
Функционал HR в этом случае включает:
Поиск по позиции HR business partners на hh.ru выдает вакансии почти исключительно на английском, правда, их достаточно много, но все они размещены западными компаниями, работающими в России. Сравнение функционала HR-генералиста и HR-бизнес-партнера приведено ниже.
Разница в подходах существенная: в российских компаниях ориентация на процедуры и сервис, в западных Ї на бизнес-цели.
До недавнего времени, деятельност
Разработка модели компетенций HR-бизнес-партнера на предприятии курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Маленькое Сочинение Про Мою Комнату
Курсовая работа: Имидж руководителя государственного учреждения и негосударственных структур
Сочинение Каким Я Представляю Автора Слова
Дипломная работа по теме Поддержка одаренных, талантливых детей в образовательном учреждении
Реферат Принятии Решения
Реферат: The Impeachment Of Andrew Johnson Essay Research
Реферат: Великий князь Иван III
Реферат по теме Финансы АО
Дипломная работа по теме Проект цеху з виробництва сиркової маси з масовою часткою жиру 16,5% з наповнювачами
Контрольная Работа 2 Класс Вторая Четверть
Дипломная работа по теме Структурное единство интеллекта и пути развития его у школьников начальной школы
Реферат: Opt-in маркетинг - новый инструмент продвижения
Контрольно Надзорное Производство В Административном Процессе Курсовая
Дипломная Работа На Тему Оценка Рыночной Стоимости Кафе И Бара
Реферат: Влияние декабристов на культурное развитие города Красноярска
Реферат Баскетбол История Приемы
Субкультура Молодежи Реферат
Виленкин 6 Класс Математика Контрольная Работа 4
Ключевский Собрание Сочинений
Сочинение Рассуждение Война И Мир
Святослав Игоревич: "Вера христианская – юродство есть" - История и исторические личности презентация
Проблема категории падежа в английском языке - Иностранные языки и языкознание курсовая работа
Разработка устройства идентификации близлежащих объектов для автомобиля - Коммуникации, связь, цифровые приборы и радиоэлектроника дипломная работа