Как устроена команда. Часть 1
Дмитрий БолдыревЭтот и другие материалы об организации и управлении командной работой можно найти в телеграм-канале автора.
Продолжение статьи
5. Раздел «Контекст»
Как уже говорилось выше, ни одна рабочая группа не существует в вакууме. Всё, что её окружает или требуется для работы — компания, рынок, система организации труда, ресурсы, инфраструктура, культура — формирует условия, в которых группа находится. И эти условия могут как помогать, так и мешать функционированию группы. Поэтому их нужно хорошо понимать и учитывать. Факторы контекста удобно разделить на группы.
Факторы, связанные глобальным контекстом
Динамика среды – различного рода изменения, происходящие на рынке (с клиентами, поставщиками, конкурентами), в технологиях (например, в связи с развитием искусственного интеллекта), законодательстве, экономике и политике. Которые имеют определённую амплитуду, скорость и предсказуемость. Чем выше динамика среды, тем важнее гибкость, скорость реакции и слаженность команды.
Стратегические вызовы: возможности и угрозы, возникающие перед командой или компанией, в составе которой она работает в связи с происходящими глобальными изменениями. На которые она так или иначе вынуждена реагировать. Именно эти стратегические вызовы в большинстве случаев являются источником задач для рабочих команд. Все проекты, продукты, заказы, над которыми работают команды, не берутся с потолка, а вытекают именно из стратегических вызовов. Другой вопрос, что далеко не все команды это знают, потому что не вовлечены в процесс стратегического анализа и планирования и имеют дело уже с готовыми задачами, не понимая откуда они взялись и почему важны. Это проблема, которую надо решать.
Факторы, связанные с особенностями организации
Корпоративные ценности — основные принципы и убеждения, которыми руководствуется компания в своей работе. Имеет значение, насколько эти ценности ясны, декларированы, а главное совпадают с личными ценностями членов команды, которая работает в рамках данной организации. Совпадение корпоративных, командных и индивидуальных ценностей повышает рабочую мотивацию и идентификацию членов команды с компанией, а расхождение, соответственно, всё это уменьшает, так как создаёт внутренний конфликт.
Организационная стратегия: миссия, видение, корпоративные цели, стратегия их достижения и соответствующий план действий на уровне компании. Всё это определяет, насколько деятельность команды вписана в общую организационную стратегию, насколько то, чем она занимается, вообще имеет смысл. Что в свою очередь влияет на отношение команды к порученной работе и порождает соответствующее организационное поведение у её участников.
Организационная структура: горизонтальная – в виде системы разделения труда (функциональной, дивизиональной, матричной) и вертикальная – система распределения полномочий. То же самое, что и в команде, только на уровне компании в целом. Организационная структура компании имеет значение с точки зрения её совместимости со структурой команды. От чего, в свою очередь, зависит, насколько легко команде координировать свою деятельность с другими подразделениями и выстраивать собственную работу. довольно часто здесь возникают проблемы.
Рабочие политики и регламенты – то, насколько чётко и адекватно заданы правила, по которым работает организация. Влияет на предсказуемость, безопасность и возможность команды фокусироваться на задаче, а не на преодолении внутренних барьеров.
Корпоративная культура – неформальные правила игры на уровне компании, то, как делаются дела на самом деле. Могут поддерживать командную работу, а могут ей мешать.
Организационный климат. Общее восприятие сотрудниками царящей в компании атмосферы как благоприятной или неблагоприятной. Является комплексной субъективной оценкой вообще всего, что происходит на работе: адекватности рабочих заданий, справедливости оценки результатов, стиля управления и так далее и тому подобное. Один из сильнейших факторов, влияющих на вовлечённость и продуктивность сотрудников вообще и участников рабочих команд в частности.
Организационные изменения. Как часто в компании происходят различного рода трансформации – в целях, стратегии, организационной структуре, критериях оценки и прочем, – и насколько они радикальны. Чем выше частота и глубина этих трансформаций, тем важнее устойчивость и адаптивность команды.
Факторы, связанные с системой управления командой со стороны компании
Цели, которые ставятся перед командой. Насколько ясно, логично и обоснованно сформулированы ожидания в отношении её деятельности. Понимание и принятие командой этих целей имеет критическое значение для её вовлечённости и результативности.
Качество управленческих процессов. Насколько чётко и грамотно выстроены планирование, принятие решений, контроль и поддержка на уровне компании в целом. Это задаёт ритм и стиль работы команды.
Система оценки и вознаграждений. Каким образом руководство компании оценивают работу и результаты команды и как их вознаграждает. Важно, чтобы система воспринималась как понятная и справедливая. Иначе падает мотивация и возникает конкуренция внутри команды.
Управленческая поддержка. Насколько менеджмент компании заинтересован в успехе команды, есть ли у неё куратор со стороны высшего руководства, как быстро он реагирует на запросы и помогает решать проблемы. Без поддержки сверху команда остаётся беззащитной в корпоративной среде.
Лидерский стиль. Как ведут себя представитель или представители руководства компании в отношении команды: насколько вдохновляюще, директивно или партнёрски и так далее. Лидерский стиль влияет на свободу действий, уровень ответственности и способ принятия решений внутри команды.
Факторы, связанные с материальным и нематериальным обеспечением
Условия работы: физическая среда (офис или удалёнка, уровень шума, освещение, продолжительность смен, качество питания и т.п.); уровень стресса, который испытывают люди в связи с наличием каких-то рисков или угроз; а также давление времени – срочность ожиданий внешних или внутренних заказчиков, частота запросов о продвижении и сроках завершения работ, терпимость к отклонениям от сроков и готовность их пересматривать. Все эти вещи напрямую влияют на когнитивное, эмоциональное и физическое состояние команды.
Ресурсное обеспечение: есть ли у команды всё, что ей требуется для нормальной работы – время, люди, деньги, информация, материалы – и в достаточном ли объёме. Недостаток ресурсов ведёт к перегрузке, ухудшению климата и срыву задач.
Инфраструктура: наличие и качество инструментов и сервисов, которые команда использует в своей работе – средства коммуникации, информационные системы, качество работы HR службы и так далее. Даже мотивированные люди не смогут успешно работать без нормальной инфраструктуры.
Отношения с окружением
Ну и последняя группа факторов контекста, в котором работает команда, касается её отношений с ближайшим окружением. А именно…
Поддержка пользователей. Насколько продукт или результаты команды востребованы теми, кому они адресованы. Если то, над чем работает команда никто не ждёт или не использует должным образом, её мотивация неизбежно падает. Особенно в долгосрочных проектах.
Поддержка со стороны смежников и поставщиков. Насколько для них важна работа с данной командой, как быстро они реагируют на запросы и насколько охотно выполняют то, что от них просят. Без нормальной кооперации со смежниками, работа команды будет блокирована, даже если внутри неё самой всё в порядке.
Конкуренция с другими командами. Существуют ли в компании другие группы, которые делают в точности или во многом то же самое. И если существуют, то каковы отношения с ними: разрушительное соперничество, спортивное соревнование, нейтралитет? Это влияет на психологический климат и стратегию поведения.
******************
Вот такой набор элементов внешнего контекста, в котором находится команда и которые влияют не её эффективность. Эти факторы нужно хорошо знать и правильно учитывать.
Можно ли на них как-то влиять? На некоторые в какой-то степени можно, но в целом скорее нет. Под контекст в первую очередь придётся подстраиваться.