Как устроена команда. Часть 1
Дмитрий БолдыревЭтот и другие материалы об организации и управлении командной работой можно найти в телеграм-канале автора.
Завершение статьи
6. Раздел «Работа»
Следующим разделом нашей модели командности является раздел «Работа», где собрано всё, что касается особенностей группового задания. Причем несмотря на то, что он идёт у нас четвёртым по порядку рассмотрения, для построения командности данный раздел является ключевым. Потому что именно характеристики рабочего задания определяют, требует ли она командной работы и возможна ли она здесь в принципе.
Делимость задания. Может ли оно без ущерба для результата быть разбито на подзадачи, которые можно раздать разным людям, или должно выполняться как единое целое. Например, занести рояль на пятый этаж можно только целиком. Технически его конечно можно распилить на куски и поднять по частям, но клиенту вряд это ли понравится. Делимость или неделимость задания во многом определяет, есть ли необходимость в командной работе и возможна ли она в принципе. Причём, если с делимыми задачами всё понятно (командная работа как минимум возможна, хотя и не всегда необходима), то с неделимыми ситуация сложнее. Потому что они могут быть выполнены как в одиночку, и тогда команда как минимум не нужна, а как максимум невозможна. (Согласитесь, заносить на пятый этаж один маленький цветочный горшочек впятером, держась за него одновременно, будет просто физически неудобно, людям негде будет развернуться на лестнице или в лифте, не говоря уже о бессмысленности этого занятия.) А могут, наоборот, требовать участия сразу нескольких человек, причём очень хорошо скоординированного. Как тот же подъём рояля на этаж. И тогда командная работа не просто возможна, а необходима, так как без неё задание просто не будет выполнено, рояль уронят где-нибудь на полпути. Именно по этой причине значение имеет следующий параметр.
Возможность выполнения задания одним человеком. В этом отношении задачи бывают индивидуальными, такими, которые могут быть выполнены в одиночку – с нужным качеством, в разумные сроки и без перегрузки. И коллективными – такими, что одному человеку не под силу, либо такими, где добавление исполнителей приводит к повышению производительности – сокращению сроков, повышению качества результата, снижению затрат и так далее. К слову сказать, таких ситуаций, когда добавление людей на задачу приводит к росту перфоманса, гораздо меньше, чем кажется. Поэтому здесь действует «золотое правило»: если задание может быть выполнено одним человеком — в разумные сроки, без перегрузки и с приемлемым качеством — оно должно быть выполнено одним человеком. Ставить на эту работу двух и более исполнителей не следует, это только увеличивает затраты (приходится платить не одну зарплату, а несколько) и создаёт проблемы с координацией. Выполнимость задания одним человеком – является относительным параметром. Он зависит от особенностей задания, с одной стороны, а также способностей и желания исполнителя с другой.
Возможность выполнения задания данной группой. Он касается групповых заданий и отвечает на вопрос, насколько та или иная работа соответствует возможностям группы, которой она поручена, сможет ли она с ней справиться. С точки зрения количества участников, их специализации, квалификации, мотивации и так далее. Это помогает определить не только будет ли оно выполнено в нужные сроки и с нужным качеством, но и насколько загруженной при этом окажется группа. Потому что перегруз изматывает группу, а простои или неполная загрузка – расхолаживает. А когда всё это ещё и неравномерно распределено по участникам (кто-то прохлаждается, а кто-то перегревается), приводит к конфликтам внутри коллектива.
Вид выполняемой работы. Она может быть связана с генерацией идей, например, планированием или придумыванием чего-то нового (так называемые креативные задачи); поиском решений или выбором наилучшего варианта из имеющихся; достижением различного рода договорённостей; разрешением конфликтов; достижением победы в каком-либо соревновании или просто механическим выполнением намеченных кем-то, в том числе и самим собой, действий. При этом, если задание является комплексным, а чаще всего именно так и есть, отдельные его части могут относиться к разным видам работ. Тип задания влияет на то, какие процессы и навыки окажутся ключевыми при его выполнении. В частности, от него зависят следующие две важные характеристики.
Характер активности при выполнении задания. Является ли работа скорее умственной, с фокусом на мышлении и рассуждениях, либо это в большей степени поведенческая работа с акцентом на действиях и координации. При этом оба варианта активностей могут быть смешаны в одном задании в разных пропорциях.
Характер взаимодействий, свойственный для данного вида работы. Есть задачи, которые по своей природе требуют совместных усилий и координации и естественных образом задают тренд на сотрудничество. Например, планирование. И, соответственно, наоборот, от природы содержат в себе конфликтный потенциал, для нейтрализации которого приходится прилагать специальные усилия. Например, достижение договорённости по какому-то спорному вопросу.
Принцип объединения индивидуальных вкладов участников в групповой результат. Он может быть простой суммой индивидуальных вкладов (так называемые аддитивные задания, например, сбор средств на какое-то доброе дело, где нет заданной нормы, чем больше наберём, тем лучше). Определяться худшим индивидуальным результатом (например, туристическая группа идёт со скоростью самого слабого участника), так называемые конъюнктивные задания. Наоборот, определяться результатом самого сильного участника, так называемые дизъюнктивные задания, когда, например, несколько дизайнеров предлагают свои варианты композиции, каждый свой, при этом в реализацию идёт только один, выбранный заказчиком, а остальные отправляются «в топку». Результаты могут усредняться (все дизайнеры сами оценивают по 10-ти балльной шкале разработанные ими варианты и предлагают заказчику первые два, которые набрали наибольший средний балл), так называемые компенсаторные задания. Наконец вариант объединения индивидуальных вкладов в групповой результат может быть не выбран заранее, а определяться группой на ходу, в зависимости от обстоятельств. И каждый из этих вариантов очень сильно влияет на отношения в группе. Достаточно только представить, что могут думать участники туристического похода о том, кто из-за неправильного выбора обуви в первый же день набил себе мозоли и теперь не может не только быстро идти, но и тащить свой рюкзак.
Ориентация на качество или количество. Ещё один важный параметр рабочего задания. Что важнее: сделать много (успех зависит от скорости работы и «пропускной способности» исполнителей) или сделать хорошо (успех зависит от знания предмета, наличия креативного мышления и так далее)? Это влияет на стиль работы, темп, приоритеты и требования к участникам команды.
Характер зависимостей между частями задания. Выше, в разделе «Группа» говорилось о том, что необходимость в координированной, командной работе во многом определяется тем, насколько участники группы зависят друг от друга при выполнении своих индивидуальных заданий, которые были поручены лично им. Чем выше такая зависимость, тем больше показаний для командности и вероятность её возникновения в группе. И наоборот. Так вот эта зависимость, в свою очередь, отчасти определяется особенностями задания, тем как связаны между собой его разделы и подзадачи. Которые, собственно, и являются индивидуальными заданиями отдельных участников. Эти разделы и подзадачи могут быть связаны разными способами, все они по-разному нуждаются в координации, и это во многом определяет характер отношений в рабочей группе.
Ясность цели. Насколько понятно, ради чего выполняется данная работа, что конкретно должно стать её результатом. Понимание цели придаёт работе осмысленность.
Значимость задания. Насколько оно воспринимается исполнителями как важное. Если ожидаемый результат работы действительно кому-то и для чего-то нужен, это мотивирует и придаёт усилиям смысл.
Новизна задания. Знакома ли команде данная задача или это нечто принципиально новое для неё. Новизна задания повышает требования к креативности участников, их квалификации и способности поддерживать друг друга, потому что новые задачи, как правило сопряжены с большим количеством трудностей в процессе их выполнения.
Сложность задания. Из какого количества элементов оно состоит, как эти элементы связаны между собой, насколько всё запутано и как легко будет это структурировать. Сложные задания требуют более высокой квалификации и лучшей координации участников.
Степень неопределённости задания. Насколько исполнителям понятно, что надо делать, как делать и что считается хорошим результатом. Неопределённость задачи требует гибкости, способности к адаптации, мощной мотивации и сильного командного взаимодействия.
Целостность задания. Насколько работа воспринимается как единый проект, а не разбросанный во времени и пространстве набор отдельных действий. Людям проще работать, когда они видят связанность и последовательность того, что они делают.
Непрерывность задания. Есть ли в нём временные разрывы и насколько они велики. Это очень сильно влияет на отношение к заданию, его восприятию, распределение усилий, необходимость повторной синхронизации и так далее.
Разнообразие работ. Насколько задача требует разных действий и навыков. Это влияет на состав команды, её возможную структуру и прочие параметры. (Данная характеристика пересекается с дифференциацией навыков, о которой шла речь в разделе «Группа».)
Автономность при выполнении. Степень, в которой команда (или отдельный исполнитель) может самостоятельно решать, что и как ему делать при выполнении задания. Высокая автономия усиливает вовлечённость исполнителя, но требует от него зрелости и добросовестности.
Оперативность обратной связи. Насколько быстро команда и отдельные участники получают информацию о том, как они справляются: сразу, в процессе выполнения работы или только в самом конце, после того как всё закончилось. Чем оперативнее обратная связь, тем быстрее люди обучаются и адаптируются. Да и процесс командообразования протекает быстрее.
Временное давление. Есть ли ограничения по срокам выполнения задания и насколько критично их нарушение, если исполнители вдруг не будут успевать. Временное давление, с одной стороны, мобилизует команду, с другой стороны, всегда вызывает стресс той или иной интенсивности (по сути, это одно и то же, две стороны одной медали). Поэтому при установлении и контроле сроков выполнения работ данный фактор нужно обязательно учитывать.
Соотношение фаз исполнения и управления. Любая работа состоит из четырёх фундаментальных действий – спланировать, сделать, проверить, поправить (в случае необходимости). И так по кругу. Три из них – спланировать, проверить, поправить – можно объединить в блок или фазу «управление работой», когда мы либо задумываем что-то, либо оцениваем уже сделанное и на основании этого планируем следующие шаги с учётом поправок. Ну а выполнение задуманного представляет собой самостоятельную фазу, фазу действий. Или как говорилось в одном старом анекдоте про мужика и обезьяну, пытающихся достать бананы, фазу «думать» и фазу «прыгать». Так вот эти две фазы могут быть в той или иной степени разделены во времени и пространстве, а могут накладываться друг на друга, что во многом определяет систему управления командой.
******************
Вот такими параметрами, в количестве двадцати одной штуки обладает любая работа. И которые во многом определяют особенности команды. Некоторые из них, такие, например, как возможность выполнения задания одним человеком и характер взаимосвязей между его частями – фундаментально. От них зависит, нужна ли вообще команда для выполнения данной работы и возможна ли она в принципе.
Вы скажете: ну очень много свойств! Согласен, но тут ничего не поделаешь, ни одно из них нельзя проигнорировать. Поэтому приходится упоминать и учитывать все.
******************
Итак, мы рассмотрели четыре раздела командности: люди, группа, контекст и работа. Об остальных четырёх – командные взаимодействия, управление командой, эмерджентные состояния и результаты, – я расскажу в следующем выпуске.
На этом всё. Подписывайтесь на канал. Пока!