Как устроена команда. Часть 1
Дмитрий БолдыревЭтот и другие материалы об организации и управлении командной работой можно найти в телеграм-канале автора.
Продолжение статьи
4. Раздел «Группа»
Как только люди объединяются для совместной работы, возникает новая сущность — социальная группа, со своими характеристиками, законами и эффектами. И эти групповые параметры очень сильно влияют на то, насколько эффективно люди смогут взаимодействовать. К этим параметрам относится следующее.
Наличие общей цели. Первый и самый главный параметр. Именно наличие общей цели, некоего результата к которому стремятся все участники и которого никто из них не может достичь в одиночку, делает набор людей группой. Если люди, даже находясь рядом, что-то делают, но при этом никак не взаимодействуют между собой, потому что у них для этого повода в виде общей цели, либо взаимодействуют, но решают при этом исключительно свои личные задачи, они даже группой не являются. Не говоря уже о командности.
Происхождение группы. Группа может быть создана кем-то, под определённую задачу, а может быть самоучреждённой, возникшей спонтанно, по инициативе самих участников. В первом случае она, как правило, сразу готова к работе, потому что имеет заранее продуманные (более или менее) план и организацию. Но при этом в ней может долго не запускаться групповая динамика, преобразующая группу в команду. Во втором же случае наоборот: групповая динамика, а вместе с ней и процесс командообразования запускаются сразу. Потому что люди начинают спорить о том, что и как следует делать. Но при этом группа какое-то время не может начать продуктивно работать.
Границы группы. Чёткое понимание, кто входит в группу, а кто нет. Это критически важно, особенно когда состав группы нестабилен: кто-то всё время приходит, а кто-то уходит. (Что само по себе абсолютно нормально: человек может быть одновременно участником нескольких проектов и, соответственно, групп.) Отсутствие ясных границ, мешает выстраиванию взаимодействий, порождает неуверенность и хаос.
Размер группы. Количество входящих в неё участников. Имеет значение не только с точки зрения количества связей, которые при том образуются (чем больше людей, тем сложнее управлять процессами и удерживать координацию), но и с точки зрения соотношения с количеством работы. Если работы больше, чем участников, часть из них или все начинают перегружаться. Если же работы меньше, чем людей в группе, кто-то начинает простаивать. Ни то, ни другое не способствует образованию командности.
Распределённость участников во времени и пространстве. От полностью очных групп – работающих в одном помещении и в одно время, до полностью распределённых – разбросанных по всему миру и часовым поясам. Очень сильно влияет на частоту и формат взаимодействий, скорость реакции, уровень вовлечённости, сплочённости, в общем, практически на всё. За последние пять лет, в связи с глобальным переходом на удалённую работу, этот фактор стал чуть ли не самым главным в командостроении.
Степень автономности группы, насколько она самостоятельна в выборе целей, способов их достижения, методов работы, управлении ресурсами и так далее. От полной автономии, когда все эти вопросы решаются внутри группы, до её отсутствия, когда все вопросы, связанные с функционированием группы решаются кем-то, кто не входит в её состав, каким-то внешним управляющим органом. Например, руководством компании. Чем выше автономия группы, тем, как правило, выше мотивация и ответственность её участников. Но при этом выше и требования к их квалификации и добросовестности.
Степень совпадения участников по ценностям, тому, что для них важно. Если индивидуальные ценности членов группы сильно расходятся, им трудно друг с другом работать, они постоянно конфликтуют. В этом смысле совпадение по ключевым ценностям является непременным условием для формирования командности. С другой стороны, если все, условно говоря, верят в одно и то же и видят мир одинаково, в группе пропадает критичность в отношении происходящего, она теряет адекватность и рано или поздно сама себя «расшибает об стену».
Взаимозависимость участников, степень, в которой они зависят друг от друга… а) при выполнении порученной им работы, когда методы, принимаемые решения, используемые ресурсы одного во многом определяют качество и результат работы другого, б) в достижении преследуемых ими индивидуальных целей, когда один получает своё, только если другой тоже получает желаемое и в) в получении вознаграждения по результатам работы, она же коллективная ответственность. (На самом деле возможных видов зависимостей между участниками рабочей группы существует гораздо больше, но эти три являются ключевыми.)
Чем сильнее члены рабочей группы зависят друг от друга, тем, во-первых, больше необходимость в том, чтобы они работали как команда, во-вторых, выше вероятность, что они смогут ей стать. Если они друг от друга никак не зависят, каждый работает сам по себе и никак не влияет на других, им настоящей командой никогда не стать. Да в этом и нет необходимости, командность в данном случае просто не нужна.
Стабильность состава участников. Чем более постоянным является состав группы, тем легче выстраиваются доверие, роли и взаимодействия. Если люди постоянно приходят и уходят — группа просто не успевает стать командой.
Продолжительность совместной работы и степень знакомства. Люди, которые работают вместе давно и хорошо знают друг друга, как правило могут предвидеть поведение коллег в той или иной ситуации, а следовательно, быстрее координируются и эффективнее действуют в связке.
Энтитативность (Entitativity). Непривычное на слух, но чрезвычайно важное свойство любой рабочей группы, суть которого в том, насколько она воспринимается самими участниками и внешними наблюдателями, как единое целое. Как люди, которые действительно «вместе», а не просто находятся рядом. Это восприятие влияет на чувство принадлежности к группе, а через это и на все взаимодействия внутри неё. Чем выше энтитативность коллектива, тем больше у него шансов стать настоящей командой.
Индивидуальные характеристики участников. Ответ на вопрос «какие они и на что способны?». По сути, это всё, что было проговорено в разделе «Люди». Плюс представление о том, какими качествами должны обладать участники, для того чтобы группа смогла стать командой и справиться с порученной ей работой.
Сочетаемость участников, степень, в которой они подходят или не подходят друг другу. Как с функциональной точки зрения, как специалисты, так и по характерам. Важно, чтобы люди могли работать вместе – понимали друг друга, дополняли друг друга и не вступали постоянно в конфликты. А если вступают, потому что избежать конфликтов совсем в коллективной работе просто невозможно, то более-менее быстро и безболезненно из них выходили.
Однородность состава группы с точки зрения пола, возраста, опыта, образования, стиля мышления и других параметров. С одной стороны, неоднородность состава, она же разнообразие в группе полезно, потому что порождает альтернативные точки зрения, помогающие коллективу лучше работать. С другой стороны, может порождать конфликты и раскалывать группу. И как раз с этим связан следующий фактор…
Линии разлома и подгруппы. Когда различия между людьми внутри группы совпадают по нескольким параметрам, которые легко объединяются вместе, например, возраст, специализация, и вид профессиональной подготовки (наличие или отсутствие специального образования), возникают так называемые линии разлома и группа начинает раскалываться на подгруппы. Это ослабляет единство, порождает внутренние противостояния и разрушает командность.
Система разделения труда (она же – горизонтальная структура). Бывает двух видов. Функциональная – когда в группе собраны специалисты одного типа (например, дизайнеры, разработчики, тестировщики и тому подобные), работающие над разными задачами (например, разными фичами). Те самые пресловутые «силосы», от английского «silo» – некое изолированное пространство, вроде бункера. И дивизиональная (или как ещё часто говорят кросс-функциональная, хотя это не всегда одно и то же), когда в группе собраны разные специалисты, работающие над одной общей для них всех задачей или объектом. То есть две принципиально разные ситуации: а) все делают одно и то же, но с разными объектами и б) все делают разное с одним и тем же объектом.
Первый вариант, группирование по функциональному признаку, меньше подходит для командной работы, потому что люди в нём обычно слабо зависят друг от друга. А второй вариант, дивизиональный или кросс-функциональный, соответственно, больше. Поэтому достаточно часто, для того чтобы перейти на командный формат работы, приходится перекраивать организационную структуру в сторону большей дивизиональности. Что само по себе очень непросто. Перестройка на ходу организационной структуры активно работающего бизнеса может очень плохо на нём отразиться. Так что эта проблема – перестройка оргструктуры для формирования большего количества связей между сотрудниками – является потенциальным блокером процесса командообразования.
Степень дифференциация навыков. Включает в себя два компонента. Во-первых, насколько уникальными являются знания и навыки отдельных участников группы. Грубо говоря, насколько легко они могут заменять друг друга. Во-вторых, насколько просто им обучить друг друга своему ремеслу. Для того, чтобы появилась возможность оказывать взаимопомощь и подменять коллег в случае необходимости. Является обратной, в каком-то смысле «тёмной» стороной кросс-функциональности: чем выше дифференциация навыков, тем больше зависимость группы от каждого отдельного участника (так называемый бас-фактор), меньше возможностей помогать друг другу, больше поводов спорить от том, чей вклад важнее и так далее. Что может негативно отражаться на командности.
Групповая иерархия. Она же система статусов, она же вертикальная структура группы. Определяет, кто кому подчиняется. Вынужденно, независимо от желания человека, например, в соответствии с установленными правилами или вследствие какой-то зависимости одного члена группы от другого. Либо добровольно, даже если есть выбор не подчиняться.
Бывает двух видов: формальная и неформальная. Формальная иерархия представляет собой утверждённую самой группой или заданную кем-то извне систему распределения полномочий: кто какие решения принимает, кто какими ресурсами распоряжается, кто кем командует и кто кому подчиняется. Неформальная иерархия, соответственно, отражает степень влияния одних людей на других, независимо от занимаемых должностей и наличия формальных полномочий. Эти системы, как правило, довольно сложно взаимодействуют между собой и могут сильно отражаться на отношениях в группе. Например, борьба за статус – один из мощнейших триггеров групповой динамики – произрастает именно отсюда.
Роли. Ещё один чрезвычайно важный элемент устройства группы. Групповая роль – это набор ожиданий и обязанностей, который, с одной стороны, группа накладывает на каждого отдельного участника, с другой стороны, каждый участник берёт на себя, согласившись занять ту или иную позицию в группе. Желательно добровольно, потому что от этого будет зависеть, насколько добросовестно он будет эту роль выполнять. Проще говоря, это ответ на вопрос кто что делает в группе, кто за что отвечает.
Роли бывают разных типов, существует целый ряд их классификаций (надо сказать, весьма запутанных и неочевидных), с которыми мы будем разбираться. Но какими бы они ни были, для командной работы принципиально важно, чтобы роли в группе были чётко определены, описаны, доведены до участников и приняты ими. Только в этом случае группа сможет координированно работать.
Групповые нормы. Если роли – это то, что должны делать участники группы, то нормы – это, как они должны это делать, какое поведение приветствуется, а какое нет. Иными словами, это набор правил поведения в группе. Писанных или неписанных. Тех, кто следует коллективным нормам, группа привечает, а тех, кто хронически их нарушает, наоборот, отторгает. При этом нормы могут быть конструктивными, способствующими эффективной работе (например, «семь раз отмерь, один раз отрежь»), а могут быть деструктивными («от работы кони дохнут»). Первые нужно развивать, а от вторых, соответственно, избавляться. (Хотя это чрезвычайно не просто!)
Степень формализации взаимодействий. Она складывается, с одной стороны, из степени детализации, с которой описаны различные аспекты устройства рабочей группы – роли, нормы, цели, ценности и так далее. От «вообще никак не описаны и существуют только в представлениях участников» (которые у каждого свои), до «всё расписано до мельчайших подробностей». С другой стороны, степень формализации связана с тем, насколько жёстко всё это регламентировано. Начиная от «должно быть только так и не иначе», заканчивая тем, что «всё устанавливается и меняется по договорённости, в зависимости от обстоятельств». Слишком сильная формализация сковывает группу и подавляет инициативу, а слишком слабая или её полное отсутствие порождает разброд и шатание.
Межличностные связи в группе. Под ними подразумеваются а) наличие неформальных отношений между людьми – кто с кем общается, а кого старается обходить стороной, б) количество этих отношений – у кого большая сеть контактов, он в центре внимания, а кто находится на периферии и в изоляции, в) характер этих отношений – кто с кем дружит, а с кем находится в контрах, и г) насколько сильно всё это выражено. В общем, так называемая социометрия группы, картина межличностных предпочтений, которая накладывается на систему рабочих взаимодействий и либо помогает им, либо мешает.
Уровень зрелости группы. Или, что то же самое – этап развития командности, на котором находится группа: forming, storming, norming, performing. Что говорит о том, какого поведения следует ожидать от участников группы, как это поведение будет развиваться в ближайшей перспективе и что со всем этим делать. Подробно об этапах развития группы я рассказывал в предыдущих лекциях.
******************
Вот такие 23 фактора, связанные с особенностями группы и имеющие большое значение для командостроения. Что с ними делать? Да то же самое, что и с индивидуальными особенностями из раздела «Люди». Во-первых, знать: иметь чёткое представление, какая у нас ситуация нас по каждому фактору. Во-вторых, учитывать эти особенности при работе с группой. И в-третьих, активно влиять на те факторы, которые поддаются воздействию. Так, чтобы они способствовали образованию команды.
А таких факторов в разделе «Группа» – большинство: можно прояснять роли, устанавливать нормы, перестраивать структуру группы и так далее. Возможностей здесь довольно много.