Как устроена команда. Часть 1

Этот и другие материалы об организации и управлении командной работой можно найти в телеграм-канале автора.

Продолжение статьи

2. Общая структура командности (верхний уровень)

Начнём с самого общего, верхнего уровня детализации. Для этого предлагаю запомнить следующую формулу: определённые люди (под словом «определённый» здесь и далее подразумевается обладающие некоторым уникальным набором свойств), образуют определённую группу (это у нас будет отдельная сущность), которая, находясь в определённых обстоятельствах (или, по-другому, контексте), и под определённым управлением, выполняет определённую работу. Посредством определённых процессов и благодаря определённым состояниям, которые возникают во время и вследствие этих процессов (так называемым эмерджентным состояниям, дальше я поясню, что это такое). Выдавая в итоге не свет божий определённые результаты.

Таким образом, командность состоит из восьми больших разделов (или, если хотите, доменов): люди, группа, контекст, система управления, выполняемая работа (или просто работа), процессы, эмерджентные состояния и результаты.

В раздел «люди» входит всё, что касается индивидуальных особенностей членов команды: черты характера, мотивация, индивидуальные ценности, особенности восприятия информации и прочее. Дальше я назову все эти параметры. Главный вопрос и его производные, с которыми связан первый раздел – это «какие люди входят в состав команды, что они собой представляют, на что они способны, чего от них можно ожидать, а чего не стоит»?

Второй раздел командности связан с понятием «группа». В организационной психологии группа рассматривается как отдельная сущность. Дело в том, что сам факт объединения людей в группу очень сильно влияет на их мышление, эмоции и поведение. Находясь в группе, люди могут вести себя совсем иначе, чем по одиночке. Потому что на них начинают влиять дополнительные силы и факторы, возникающие именно при объединении людей в группу: конформизм, желание понравиться другим участникам, возникающее чувство общности, борьба за влияние и тому подобное. То, чего попросту нет, когда люди действуют в одиночку. Соответственно, в разделе «Группа» собраны и изучаются все факторы, которые влияют на командную работу в связи с тем, что люди работают коллективно.

Третий раздел – «Контекст». Никакая рабочая группа не существует в вакууме. Каждая из них вписана в ту или иную систему. Если рабочая группа, например, продуктовая команда является частью организации, её работа так или иначе зависит от стратегии компании, организационной структуры, корпоративной культуры, системы управления персоналом и так далее. Если команда является полностью самостоятельной, и сама представляет собой мини-компанию (например, стартап), она вписана в некие рыночные, экономические и политические условия, которые вынуждена учитывать. Соответственно, в третьем разделе у нас собрано всё, что влияет на работу группы со стороны ближайшего организационного и глобального окружения.

К слову сказать, в социальной и организационной психологии, целью которых является понимание и предсказание поведения людей, анализ всегда проводится с трёх точек зрения: индивидуальных особенностей человека, особенностей группы, в которую он включён и особенностей контекста, в которых он и группа находятся. Такой подход является стандартным.

Четвёртый раздел командности, посвящён работе, которую выполняет группа. Или, если сказать иначе, особенностям группового задания. Строго говоря, работа, которую выполняет группа является одним из элементов контекста. Но так как особенности группового задания играют ключевую роль во всей этой истории – именно они, во-первых, определяют нужна ли командность вообще, должна ли группа, которая её выполняет быть командой или это необязательно, во-вторых, возможна ли командность в принципе.

Потому что для того, чтобы люди координированно взаимодействовали, что является сутью командности, они должны как-то зависеть друг от друга при выполнении работы. А это не всегда так. Коллективная работа может иметь такую природу или быть организована таким образом, что каждый её участник выполняет свою часть совершенно независимо от остальных и для командных взаимодействий просто нет повода. А значит и командность здесь, как таковая, невозможна. Её нельзя будет создать даже при желании. Так что характеристики группового задания очень сильно влияют на командность и поэтому рассматриваются отдельно.

Далее, пятый раздел: система управления командой. В нём собраны все процессы, связанные с воздействием на отдельных людей, группу и работу, которую она выполняет, с целью приведения того и другого в нужное состояние и к нужным результатам.

Шестой раздел: командные взаимодействия. Здесь собраны и изучаются все процессы, которые происходят между участниками команды во время выполнения группового задания, связанные, как с ним самим, так и просто с социальным или межличностным взаимодействием, которое существует в любой группе независимо ни от чего.

Седьмой раздел командности – эмерджентные состояния. Под ними подразумеваются более или менее устойчивые когнитивные (то есть умственные), эмоциональные и мотивационные состояния, которые возникают у группы в целом и её отдельных участников в процессе их деятельности и в связи с ней.

Например: когда мы с друзьями летним вечером собираемся на даче, неспешно жарим шашлык и пьём прохладное вкусное пиво с закусками, это процесс. А благодать, которую мы при этом испытываем, – это эмерджентное состояние. Слово «эмерджентный» означает «возникающий» (от английского “emergent”). Возникающий во время и вследствие чего-то. В нашем случае во время совместной деятельности и вследствие процессов, которые при этом происходят.

Такие явления как сплочённость, увлечённость работой, взаимное доверие (или недоверие) и так далее – всё это эмерджентные состояния. Они могут быть позитивными или негативными, и в зависимости от этого помогать или мешать командной работе.

Ну и наконец последний, восьмой раздел – результаты, говорящие о том, насколько группа успешна в своей деятельности.

Из этих восьми разделов первые четыре – люди, группа, контекст и работа – это то, что нам задано. Некие факторы, влияющие на деятельность группы, которые нам скорее неподконтрольны и которые мы должны учитывать при организации командной работы. На некоторые из них мы можем влиять, например, на квалификацию людей или, скажем, структуру работ. Но лишь до определённой степени и не на все. Если рассматривать группу и групповую работу как открытую систему, эти факторы являются её «входами» (“inputs”).

Разделы «система управления», «командные взаимодействия» и «эмерджентные состояния» – это то, что происходит внутри группы, те действия и состояния, посредством которых группа выполняет порученное ей задание. В терминах теории открытых систем это называется «медиаторами», благодаря которым входы (inputs) преобразуются в выходы (outputs).

Ну а восьмой раздел – результаты – это то, что получается в итоге: какие-то конкретные материальные или нематериальные артефакты (например, продукты или услуги), то, что в теории систем называется outputs; и ценность, которую они создают (outcomes).

К слову сказать, в специальной литературе большинство моделей или фреймворков командности описаны именно в терминах открытых систем: либо как модель IPO (аббревиатура от Input-Process-Output), либо как её обновлённая версия IMOI (Input-Mediator- Output-Input). Но лично я нахожу их слишком абстрактными для практической работы и поэтому скомпоновал на основе этих моделей свой собственный фреймворк из восьми названных выше блоков, которого и буду придерживаться.

Все эти разделы являются даже не частями, а гранями одного целого и не просто связаны, а буквально слиты друг с другом воедино: раздел «люди» является одним из элементов раздела «группа», входя в него полным составом; командные взаимодействия неотделимы от процессов управления и эмерджентных состояний; всё это вписано в определённый контекст, включая особенности группового задания, и приводит к определённым результатам. Которые при этом влияют как на входы, так и на процессы.

Например, справилась ли группа с порученным заданием (то, что является outcom’om) неизбежно повлияет на настроение участников, их мотивацию и отношение к работе команды в целом (это у нас входы, inputs), что в свою очередь неизбежно отразится на её результативности в будущем. В общем, всё на всё в той или иной степени влияет. И именно поэтому, чтобы не запутаться, мы будем разбирать разделы и их составляющие по отдельности, рассматривая каждый из них как комплекс элементов.

Кстати, эти наборы можно использовать в качестве чек-листа или диагностической карты: чем больше из них вы сможете отметить, как «я это знаю» или «у нас это есть» в отношении своих людей и рабочей группы, тем больше вероятности, что ваша группа является настоящей слаженной командой.

А задача командостроения, если её рассматривать в самом общем виде, заключается в том, чтобы, используя заданные реальностью обстоятельства, на которые мы не можем повлиять, довести до нужной кондиции те, на которые мы повлиять можем (это у нас некоторые входы, а также все процессы и эмерджентные состояния) и добиться нужных нам результатов.

Вы спросите, а где во всей этой истории управление групповой динамикой? Теми самыми forming—storming—norming—performing. А это оно и есть! Именно в этой кропотливой работе она и заключается: изучить свою группу с точки зрения каждого раздела и его составляющих, правильно учесть то, что мы не можем изменить и довести до ума то, что можем. И таким образом превратить свою рабочую группу в настоящую команду. Либо понять, что нам это не надо и организовать групповую работу не через командность – внутреннюю и добровольную самокоординацию людей друг с другом, а через регламентацию – внешнюю, принудительную координацию посредством распоряжений руководителя либо каких-то жёстко заданных требований и спецификаций. (Тоже вполне себе рабочий вариант, хотя и гораздо менее эффективный, чем командная работа.)

Давайте посмотрим, из каких элементов состоит каждый раздел, с чем нам предстоит работать. В этом выпуске я расскажу о первых четырёх разделах: люди, группа, работа и контекст. А в следующем, в второй части лекции, об остальных четырёх: командных взаимодействиях, управленческих процессах, эмерджентных состояниях и результатах.

Ещё раз на всякий случай напомню: так как элементов много, я буду либо просто их называть, если по названию и так понятно, о чём идёт речь, либо очень коротко, буквально на уровне общего смысла описывать, что это такое. Подробно разобрать каждый из пунктов у нас сейчас просто не будет возможности.

Разделы я буду описывать не совсем в той последовательности, которую назвал в самом начале – люди, группа, контекст, работа и так далее (хотя и близко к ней), – но это абсолютно нормально. Так как всё это является проявлением одного и того же – командности – рассматривать их можно в любом порядке. 

К началу статьи | Перейти к разделу "Люди"