Лидерство

У нас также есть большое преимущество перед обычными компаниями: футбольный клуб может наигрывать молодых игроков, а мы – заключать сделки с молодыми предпринимателями, готовыми нести новую идею в массы. Главные тренеры и инвесторы постоянно сталкиваются с испытаниями вроде стареющего персонала и изживших свой век продуктов. Но все же мы имеем возможность постоянно оставаться молодыми.

Второе, что я понял: принципы лидерства неизменны, а замысловатый жаргон, который можно встретить во многих книгах по менеджменту, – это всего-навсего рыночная уловка. Суть заключается не в заучивании основных принципов менеджмента (это может сделать любой умный 14-летний подросток), а в том, чтобы иметь выносливость, знания и навыки, чтобы постоянно придерживаться их. Заставьте сэра Алекса произнести три слова, чтобы охарактеризовать его подход к лидерству, и он вам сразу ответит: подготовка, упорство, спокойствие. Попросите подобрать одно слово, и этим словом будет «постоянство».

Есть множество качеств, которые отличают настоящего лидера от хорошего менеджера. Они оба могут ставить работу выше семьи и друзей, пренебрегать сном, выдерживать бесконечные ночные перелеты. Но если присмотреться, то можно обнаружить, что настоящему лидеру присуща необычная, очень важная характеристика – он всегда будет думать и действовать как хозяин фирмы или как человек, который владеет значительной частью бизнеса, даже если с финансовой и юридической стороны он не является ни тем, ни другим. Очень редко встретишь такую черту среди людей, которые, как и Алекс Фергюсон, являются наемными работниками, хотя в Силиконовой долине это чувство долгосрочной собственности присуще именно основателям лучших компаний. Люди такого типа никогда не поддаются панике из-за острого положения дел, храня за пазухой более масштабную цель. Их отношение и подход к делу очень сильно отличаются от оного по сравнению с теми людьми, которые попадают на вершину предприятия за очень солидные гонорары.

Настоящий лидер крайне смел и готов объять немыслимое, он не будет увиливать от принятия спорных и непопулярных решений; такой лидер всегда имеет непоколебимую уверенность в своих убеждениях. Он будет четко представлять свою главную цель и сможет по пунктам рассказать о ней другим. Его бизнес может быть сложным, но он может легко добраться до сути. Настоящий лидер не будет составлять бесконечные списки указаний, а предпочтет сделать упор на двух или трех целях. Ему хватит терпения создать что-то великое, попутно обуздав свое собственное нетерпение.

Он будет беспристрастно изучать работу своих коллег и, несмотря на все их прошлые заслуги, без сомнений распрощается с ними, если они ошибутся. Настоящий лидер готов довериться суждению других, не будет бояться брать ответственность, удержится от микроменеджмента, не будет пытаться доминировать в каждом разговоре или настаивать на том, что за ним в переговорах всегда последнее слово. Настоящий лидер знает, что успех приходит от принятия нескольких важных решений, а не множества мелких.

Лидер поймет, что в организации есть люди, которые способны заниматься теми делами, которые он не может или не будет делать. Он получит больше удовлетворения от достижений организации, а не от своих личных успехов, не будет выпрашивать заоблачной зарплаты, будет относиться к деньгам компании как к своим личным и не испытает особой нужды в том, чтобы его каким-то образом выделяли.

Возможно, он будет больше смотреть и слушать, чем говорить, не будет показывать, что встревожен, в трудную минуту будет четко осознавать, какие моменты ему неясны, и будет невероятно скромным.  Если он будет выполнять свою работу хорошо, люди спишут его упрямство на жесткость характера, а не на капризность и вредность. Ему не нужна всеобщая любовь. В конце своего срока правления он тактично отойдет от дел и не будет портить жизнь своему преемнику.

Сравните это со способным тренером, который достиг своего поста изнуряющим трудом, подошел по политическим причинам или был преданным и многострадальным мучеником. Достигнув поста, которого он добивался много лет, он всегда будет пытаться убедиться в правильности решения, побоится обидеть других и будет слишком учтив, уклонится от принятия сложных решений, не побеспокоится из-за негативных эффектов постоянных компромиссов, найдет спасение в уступках и удовлетворении нужд окружающих. Когда он в конце концов покинет свой пост, его организация будет несильно отличаться от той, которую он когда-то принял. Организация за этот период уж точно ничем не отметится.

У настоящего лидера есть еще две другие черты, которые отличают его от других руководителей. Первая – это одержимость. Люди, которые одержимы своим делом и не могут представить, что будут делать в жизни без работы, смогут себя в ней выразить куда сильнее, чем те, кто занимаются ей по принуждению или просто не нашли свое призвание. Для таких людей, как сэр Алекс, которые помешаны на погоне, нет разделения между работой и семьей. Они – хозяева своей жизни, и они не ждут от своей работы респектабельности.

Таким личностям намного легче поддерживать свой энтузиазм к своему призванию, чем людям, карабкающимся по рабочей лестнице и следующим принципам Дарвина. Куда легче пережить все проблемы, разочарования и периоды упадка, когда ты глубоко влюблен в свою работу. Подобное чувство редко испытывают обычные менеджеры.

Вторая черта, отличающая лидера, – это его способность ладить с людьми. Такие лидеры способны добиться невероятных успехов и свершений от своих подчиненных и коллег. Отчасти этого можно добиться собственным примером, но в целом этого можно достичь, чутко чувствуя характер подчиненных и проявляя к ним сочувствие в нужный момент. Лидеры способны совместить близкие дружеские отношения со своими амбициями.

Слушая сэра Алекса и наблюдая за его общением с другими людьми, можно понять, что у него и у ключевых игроков «Юнайтед» была необычная способность к адаптации. Потребность в победах укоренилась в их головах. Это внутренняя сила, рожденная от неудач, бедствий, изменений, боязни проиграть, отполированная чувством социальной несправедливости, присущей аутсайдерам, неудачникам и иммигрантам, упорным отказом никогда не сдаваться и личным стыдом, ассоциирующимся с разочарованными в тебе коллегами.

Это те же составляющие, присущие предпринимателям, и они вызывают у меня восхищение. Лет десять назад я добавил немного информации на сайте Sequoia, где попытался охарактеризовать тип людей, с которыми мы хотели бы работать. Там написано: «Креативные личности. Недооцененные. Решительные. Целеустремленные. Неутомимые. Дерзкие. Аутсайдеры. Независимые мыслители. Борцы. Те, кто верят». Когда я читаю это сейчас, думаю, что эти все характеристики могли бы послужить инструкцией для скаутов сэра Алекса в «Юнайтед».

Силиконовая долина кишит примерами людей такого типа. Джерри Янг, сооснователь Yahoo!, как раз из таких. Отец Джерри умер, когда тот был ребенком, и Янг с матерью и младшим братом переехали в США. Тогда ему было 10 лет, и он не говорил по-английски. Сергей Брин, сооснователь Google, и Ян Коум, один из основателей WhatsApp, сделаны из того же теста, что и Джерри, пусть и прибыли с востока. Сергей и его семья бежали от религиозных преследований в Советском Союзе, как и Ян со своей матерью, покинувшие Украину в 1992 году.

Символично, что Ян подписал документы о продаже WhatsApp Facebook’у за 19 миллиардов долларов недалеко от офиса социального обеспечения в Маунтин-Вью, где они с матерью стояли в очередях за талонами на продукты. Я не говорю, что тяжелое детство — обязательное условие для успешного ведения бизнеса, но дети родителей, принадлежавших среднему классу, — Билл Гейтс (Microsoft), Марк Цукерберг (Facebook), Эван Шпигель (Snapchat) — в меньшинстве среди успешных предпринимателей технологического сектора. Самые успешные стартапы основали иммигранты, американцы в первом поколении или те, кто испытал тяжелые лишения в детстве.

Большинство предпринимателей в Силиконовой долине сделали себя сами. Они не являются выпускниками бизнес-школ, мало кто из них работал в больших компаниях, созданных другими. Эти люди сами себя слепили. Никто не наставлял их и не вел к тому, чего они в итоге добились. Они, как и сэр Алекс, продукт собственной страсти. Причина, по которой в Силиконовой долине появляются лидеры с детскими лицами, заключается в том, что эти предприниматели следуют своей интуиции и открывают сферы, о потенциале которых мир еще даже не подозревает.

Интересы этих тинейджеров в возрасте около 20 лет меняются очень быстро, что помогает им видеть то, что никогда не попадет на радары крупных компаний или отвергается всеми как бесперспективное. Это сработало с ПО для персональных компьютеров, мессенджерами, файлообменниками, музыкальными стриминговыми сервисами, с использованием черных машин вместо такси [имеется в виду платформа Uber, которая дает возможность частным водителям работать с клиентами в режиме онлайн –
прим. ред

.], со сдачей в аренду свободных комнат. Как и сэр Алекс, создатели всех вышеперечисленных технологий учились быть лидерами во время работы — чаще всего первой в их жизни.

Здесь явно виден контраст с сэром Алексом, который выбрал футбол как поле для деятельности еще до того, как начал носить в школу длинные брюки. В футболе изменения происходят очень медленно, а все тонкости известны давно. Это означает, что шотландец (как и все тренеры топ-уровня) потратил много времени на накопление опыта и знаний, которых хватило бы для лидерства в футболе, тогда как молодые предприниматели из Силиконовой долины ступали на новую землю, где до них никто не работал. До прибытия в «МЮ» сэр Алекс уже прошел длинный путь как футболист и набил много шишек в качестве тренера шотландских клубов за 12 лет. Он потратил 30 лет на подготовку к возможности, которую ему предоставило назначение на «Олд Траффорд». Тем не менее, будь это хоть Манчестер, хоть Купертино, знание конкретных областей является базой для лидерства. Ведь именно из овладения своей областью проистекает уверенность в своих силах и фундамент, на котором строится авторитет и уважение других.

Как и сэр Алекс, предприниматели из Силиконовой долины полагаются на свои глаза, уши и чувства. Они пытаются понять базовую суть вещей, отвергая чужие мнения. Они отвергают структуру и иерархию больших компаний, хотя их собственные предприятия со временем начнут приобретать те же черты. В самом начале молодые предприниматели обрушат шквал вопросов на тех, кто знает многое о нужной сфере.

Они также наберут гигантскую охапку книг или потеряются в самых отдаленных уголках интернета, засыпая поздно ночью под лекции TED [некоммерческий фонд, который выступает инкубатором и распространителем различных идей –
прим. пер

.]. Как только их маленькие компании начнут расти и привлекать внимание, все границы будут разбиты. Успешные и опытные люди начнут принимать их звонки и встречаться с ними. Уоррен Баффет известен своими обедами, которые он устраивает для молодых предпринимателей из Силиконовой долины в своем любимом ресторане в Омахе. Топ-менеджеры на пенсии с удовольствием принимают этих первооткрывателей в своих домах в Флориде или Палм-Спрингс. Так или иначе, сильная жажда знаний является важным условием быстрого прогресса

Молодые стартаперы не боятся принимать самое важное и игнорировать все остальное, поэтому их компании становятся выражением их собственного «я» (как «МЮ» при сэре Алексе): Apple – продукт стремления своего основателя к бескомпромиссному совершенству; Oracle – свирепого желания переиграть конкурентов и стремления собирать активы; Google — продолжение Стэнфордского университета; Intel во времена своего расцвета — триумф инженерной мысли, а Amazon — выражение математической отваги. По пути на вершину все эти компании преодолели массу ошибок, переворотов в правлении, провальных продуктов и безуспешных альянсов.

Строить компанию и одновременно пытаться развиваться как лидер — очень сложная задача. Билл Гейтс, Марк Цукерберг, Ларри Пэйдж, Джефф Безос, Ларри Эллисон, Илон Маск и многие другие стали руководителями, когда они были на целых 10 лет моложе, чем сэр Алекс, впервые возглавивший футбольный клуб «Ист Стерлингшир». Все они обязаны таким успехам своему детству и хобби, которое превратилось в подлинную страсть и стало основной их бизнеса. Никто из них не собирал управленческую команду, не привлекал клиентов, не имел дело с поставщиками и не участвовал в переговорах по контрактам. Их первый клиент — они сами (потому что чаще всего их продукт создан для удовлетворения собственных потребностей); их первые нанятые сотрудники — друзья или одноклассники (потому что человек с хорошим резюме никогда не пойдет работать в компанию, недавно основанную парнем, у которого только что начал ломаться голос); их первый поставщик будет опасаться работать с ними, а арендодатель будет требовать деньги вперед.

Для молодых основателей задача стать всесторонне развитым человеком усложняется требованиями молодой компании, которая требует все больше и больше времени по мере роста. Эти люди плывут против течения, поэтому они с большим подозрением относятся к тем, кто не разделяет их интересы или является представителем другого поколения. Задача еще более усложняется тем, что большинство из них не так здорово взаимодействуют с другими, как сэр Алекс. Если провести тестирование по методу Майерса-Бриггса, большая часть молодых предпринимателей будет классифицирована как интроверты или даже сверхинтроверты. Для таких людей зрительный контакт, публичные выступления или светская беседа являются весьма неприятными и сложными. Они предпочитают компьютер, техническую документацию или книгу от такого же человека. Перебороть свою природную необщительность — первая победа из многих.

Как и «Юнайтед», самые значимые компании Силиконовой долины созданы людьми, для которых работа над продуктом — важнейшая и самая любимая задача. Для сэра Алекса это работа с игроками и оттачивание стиля игры. В Калифорнии наверняка есть предприниматели, которые зациклены на красоте программного кода, скорости передачи данных, химических и физических свойствах кремния, области хранения данных или размере шрифта. Как и сэр Алекс, они с удовольствием делегируют обязанности, которые им не интересны. Стив Джобс, например, передал логистику и операционные задачи Тиму Куку, а Билл Гейтс вряд ли провел много времени в переживаниях по поводу дизайна маркетинговых кампаний.

Важным качеством молодых лидеров является также умение не отвлекаться на посторонние вещи и управлять своим временем. Выступления на конференциях, участие в телевизионных передачах, интервью и походы на благотворительные мероприятия — не для них. Каждый момент, когда они не занимаются своим бизнесом (или когда они станут старше, заведут семью), является бесполезной тратой времени. Посмотрите на старые фотографии молодого сэра Алекса, который появлялся на публике с красными глазами после 4-5 часов сна, и вы увидите в нем любого молодого предпринимателя.

Самым впечатляющим примером тотальной концентрации на своем бизнесе, с каким я когда-либо сталкивался, является Билл Гейтс. Он купил телевизор, чтобы смотреть видеокассеты с образовательными программами, при этом отсоединил ТВ-тюнер, чтобы не отвлекаться на шоу или фильмы. Он вытащил радио из своей машины, чтобы радио не отвлекало его от мыслей о бизнесе во время коротких поездок в аэропорт и обратно. Умение Билла отключаться от внешних раздражителей сыграло большую роль в успехах Microsoft. Он брал вертолет, чтобы сократить время в пути до необходимых для посещения социальных мероприятий, а также запирал сам себя дважды в год, когда корпел над технической документацией и книгами. До 1994 года у Билла был роман с Microsoft. Только в возрасте 39 лет он женился на Мелинде Френч.

Биографии успешных лидеров в основном состоят из того, что видно и так, — это результат работы публицистов, отголоски публичных выступлений или скрытность самих героев. Успех достигается за кулисами: 7 рабочих дней в неделю по 17-18 часов — стандартное расписание. Сэр Алекс верил, что лучшим примером для остальных служат его собственные действия. Мир сэра Алекса был виден миллионам людей, и порой казалось, что успех дался ему просто — он даже не вставал с кресла. Однако все достигнутое было результатом кропотливой работы. За каждым трофеем стояли тысячи выходных дней, проведенных на поле под проливным дождем в поисках талантливой молодежи; за каждым трофеем АПЛ стояли тысячи тренировочных занятий; за каждым триумфом стояла огромная сеть скаутов, главной задачей которых являлось привлечь в систему «Юнайтед» одаренных молодых игроков, которые через 10, 15 или 20 лет сделают важнейший пас или подкат, который принесет клубу успех.

Я знаю, что сэр Алекс аплодировал бы рабочей этике, принятой среди молодых калифорнийских компаний, не говоря уже об их китайских коллегах, в сравнении с которыми компании из Силиконовой долины часто выглядят, как пенсионное сообщество. Вот почему в Google и Facebook во времена их становления существовали так называемые «war rooms», где амбициозные компании программистов запирались для того, чтобы решить сложную задачу, или «lockdowns», во времена которых покидать офис было запрещено, пока какая-либо проблема не была устранена.

Сэр Алекс будет первым, кто укажет на то, что его успех во многом был обеспечен окружением, в которое он попал. Это, я думаю, справедливо и для множества людей в Силиконовой долине. Сэр Алекс в объяснении своего успеха не так часто ссылается на историю «Юнайтед» или прежние успехи клуба, как на то, какую поддержку он получил от владельцев клуба и совета директоров, главных оценщиков его деятельности, и, в меньшей степени, на рост позиций клуба на телевизионном рынке.

Что в «Абердине», что в «МЮ» сэру Алексу повезло не иметь дело с владельцами или директорами, которые встревали в футбольные дела, или помощниками, которые покушались на его авторитет. Сэру Алексу давали возможности, о которых мечтает каждый лидер, — контроль при реализации своей собственной стратегии. У него было время, чтобы создать прочную основу на будущее. Это роскошь, которая недоступна большинству футбольных тренеров или топ-менеджеров, на которых давит необходимость моментального результата.

Свобода от тирании сиюминутных побед позволила сэру Алексу спокойно работать над составом клуба и планировать его на несколько лет вперед, не думая о том, что с ним станет, если «Юнайтед» вдруг начнет проигрывать. Он также получил свою собственную зону контроля без вмешательств извне.  Основатели компаний в Силиконовой долине также зациклены на необходимости контроля. Сегодня они пытаются закрепить свои позиции всеми легальными способами, что, по мнению слабых лидеров, является неверным. Тем не менее, основной импульс таких поступков — уверенность в том, что путь, предлагаемый ими, является лучшим. Это роднит молодых бизнесменов с сэром Алексом.

Без сомнения, некоторые успехи «Юнайтед» были бы невозможны без технологического прорыва, который изменил телевизионный показ футбола. «МЮ», как и вся Премьер-лига, получил огромные дивиденды от снижения цен на вычислительную технику и связь. Спутниковая связь, дистанционно управляемые камеры, экраны высокой четкости, плоские телевизоры, распространение Интернета, развитие социальных сетей позволило «МЮ» показать себя на мировой арене.

Сэр Алекс признает, что он сильно недооценил перспективы спутникового и кабельного телевидения, а также размер дохода, который они принесли. Множество людей, которые болели за команду у себя дома или в пабах, наблюдали за «МЮ» из-за ценности шоу, которое давала команда. Каждый раз, когда «Юнайтед» проигрывал или вылетал из финальных стадий европейских турниров, это неминуемо сказывалось на уровне доходов клуба. Доходы, которые обрушились на клуб с распространением телевидения, были напрямую связаны с выступлениями команды. Как результат, «МЮ» поднял доход от продажи прав на показ своих матчей с очень низких значений 1985-1986 года до 60 миллионов фунтов в последний сезон сэра Алекса.

К тому же все эти факторы способствуют развитию молодых технологических компаний, которые так же, как и команды Премьер-лиги, должны справляться с жестокими ударами и грубыми превратностями судьбы. Не могу вспомнить ни одной успешной компании, с которой сотрудничала Sequoia и которая, в некотором роде, не столкнулась с угрозой разорения. Заголовки газет и телевизионные программы любят объявлять о приходе еще одной «неожиданно успешной» компании в Силиконовой долине или провозглашать о рождении молодого новоиспеченного миллиардера. Отставьте в сторону тот факт, что огромное число тех компаний, которых сегодня называют «чудесными единорогами», потерпят крах.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь