Лидерство

В мире больше нет ни одного такого места, которое сеет хаос во всех индустриях, как Силиконовая долина. Я тут обустроился еще в начале 80-х. Здесь почти каждый день появляется новая технологическая компания. Большинство из них впоследствии поглощают другие компании, или же они просто разваливаются. Только лишь дюжина самых изворотливых компаний смогли стать столь же великими, как «Манчестер Юнайтед», «Бавария», «Реал» и «Барселона», которые доминируют в футболе со времен Второй мировой. Список технологических гигантов за последние 40 лет является удивительно коротким и включает себя, по крайней мере, по моему мнению, только следующие компании: Apple, Cisco, Oracle, Google, Facebook, Intel, Microsoft, Amazon, Qualcomm, Alibaba и Tencent (хотя основные офисы пяти последних компаний находятся в Сиэтле, Сан-Диего и Китае соответственно).

Любой человек, изучающий бизнес, менеджмент или экономику, знает, что существует только несколько групп компаний, способных пользоваться успехом на протяжении долгого времени. Только подумайте о всех ресторанах, отелях, барах, пекарнях и магазинах игрушек, которые господствовали на центральной улице вашего города, а затем пошли ко дну из-за падения собственных стандартов или изменившихся вкусов потребителей. То же самое правдиво и для корпоративного мира. Изменчивость в этой сфере вам наглядно продемонстрирует индекс Dow Jones 30 [который охватывает 30 крупнейших компаний США –

прим. ред
.]. Только семь компаний, который были в индексе по состоянию на 1976 год, остались там и поныне.

Некоторые организации, вроде сталелитейных заводов и верфей, задохнулись в борьбе с зарубежными конкурентами, сети розничной торговли вроде Sears слишком сильно цеплялись за свои традиции, а другие некогда мощные компании в различных сферах – газеты, кинопрокатчики, радиостанции, телевещатели, агентства недвижимости и полиграфические фирмы – были сдвинуты с трона, поглощены или разрушены в ходе технологического прогресса. Многих, конечно, подвели менеджеры, которые принимали неверные решения, считали себя неуязвимыми и в итоге погубили организации своим тщеславием и недальновидностью.

Для фирм вроде Sequoia Capital этот процесс роста и падения представляет особый интерес, потому что от этого зависит наш бизнес. Мир технологий гораздо реже прощает неверные лидерские решения, чем другие сферы, потому что нежданная и основательная смена различных факторов может принести молодой компании известность и превратить ее в серьезную угрозу для лидеров индустрии. Пол технологического мира усыпан останками экс-гигантов, которые не имели права на ошибку: Digital Equipment, Compaq, Data General, Cray Computer Corporation, Silicon Graphics, Lotus Development, PeopleSoft, Novell, Sun Microsystems, Wang Laboratories, Siebel Systems, BlackBerry, Nokia – этот список бесконечен.

Именно поэтому мы всегда горели желанием узнать, какие лидерские качества устанавливают различия между так называемыми «компаниями-трамплинами», где молодые выпускники набираются опыта, и реальными гигантами индустрии. Я всегда считал, что между великим лидером и очень хорошим менеджером лежит огромная пропасть. Готовых и опытных менеджеров можно набирать пачками. Лидеры – наиболее редкий товар. Вот что я изучил из биографии одного лидера, который раньше носил спортивную куртку с инициалами AF.

Когда подросток, который позже будет обозначен как AF, начал профессиональную футбольную карьеру, к нему и его товарищам по команде относились немногим лучше, чем к одаренным разнорабочим, которых нанимали местные предприниматели, вдобавок к футбольному клубу владеющие сталелитейными заводами, верфями, сетями магазинов или, как в случае с Луисом Эдвардсом, президентом и главным акционером «Манчестер Юнайтед» с 1965 по 1980 годы, компанией по распространению мяса. Классовый барьер и разрыв между разными типами игроков был лишь усилен устаревшими правилами, которые были на совести людей из FA.

Сэр Алекс сыграл в своем первом мачте в лиге в 1957 году, когда, несмотря на дату, игра все еще находилась в состоянии военного периода. Игроки, которых включили в состав сборных, часто узнавали об этом, только прочитав состав в газете. Прожектора только начинали появляться; немногие игры, которые показывали по телевизору, транслировались лишь в черно-белом цвете; на большинстве британских стадионов не было рекламных баннеров вокруг футбольного поля; фанаты стояли на трибунах (сидения были для VIP-зрителей и для владельцев сезонных абонементов); футбольные мячи изготавливались из кожи и становились ужасно тяжелыми, когда намокали; лодыжку прикрывали только бутсы; футболки и шорты игроков изготавливали из хлопка; а поле очень быстро превращалось в грязь.

Этот вид спорта все еще оставался чрезвычайно местечковым. В Соединенном Королевстве международными играми очень часто считали игры между Англией, Шотландией, Уэльсом и Ирландией. Чемпионат Европы и Кубок обладателей кубков УЕФА еще не были образованы, а Кубку европейских чемпионов исполнилось только лишь два года. Большинство игроков родились в радиусе нескольких автобусных остановок от стадиона своего клуба, к тому же из-за «потолка» зарплат, который просуществовал до 1961 года, футболистам платили, как обычным рабочим. Футбол был игрой только для белых, и лишь в 1978 году черный игрок впервые появился в сборной страны.

 Сэр Алекс сам лично приписывает большую часть своего успеха своим рабочим корням, берущим свое начало на берегах реки Клайд. Явно вырисовывается тот факт, что воспоминания об упорстве и настойчивости отца, который был рабочим на судостроительном заводе, работал по 60 часов в неделю в холодных и опасных условиях, живы в памяти сэра Алекса. С этой врожденной предрасположенностью к труду и трогательной привычкой рано приходить на встречи сэр Алекс всегда видел в себе аутсайдера, бунтаря, но не зачинщика. Его раздражают напыщенные люди на высоких должностях, и он превращается в самого счастливого на свете человека в окружении семьи и друзей, которые знакомы ему с детства.

Хотя Фергюсон любит соперничать и нелегко забывает прошлые ссоры, он не может долго таить злобы. У него природная симпатия к тем, кто борется за спасения, и тяга к коллегам по цеху, потому что у них общее испытание: не пасть жертвами непредсказуемого поведения владельцев клуба, которые могут уволить их в один миг. В своей прощальной речи сэр Алекс упомянул полузащитника «Юнайтед» Даррена Флетчера, который в предыдущие пять лет сражался с язвенным колитом, и сказал теплые слова о завершающем свою карьеру Поле Скоулзе, который сыграл за клуб больше 700 игр и нелюбовь которого к камерам была обратно пропорциональна его влиянию на поле. Вот в этих словах был весь сэр Алекс, вся его сущность.

Его, может быть, и взбесит такая характеристика, но сэр Алекс, который всю свою жизнь поддерживал Лейбористскую партию, в сердце всегда был консерватором – с маленькой «к». Он сам себя сделал, высоко ценит преданность, не выносит халтурщиков, позеров и хвастунов, не скрывает своего презрения к нахлебникам, которые приходят со свитой на важную игру и требуют пачку бесплатных билетов на лучшие места стадиона. Даже несмотря на то, что сэр Алекс всю жизнь трудился, как белка в колесе, он полагает, что ему было легче, чем шахтерам, фермерам, рыбакам, нефтяникам, металлургам и судостроителям – рабочим, которые очень часто сталкивались с трудными и опасными условиями на работе. Фергюсон по своей природе оптимист, и, несмотря на то, что у него есть черты характера, присущие владельцам паба (которым он когда-то был), он не склонен бросаться в объятия незнакомцев, как его брат Мартин.

Даже несмотря на любовь к хорошим вещам в жизни и приличное состояние по меркам обычных людей, сэр Алекс не скуп по характеру, он никогда не испытывал нужды в покупке огромного дома и гаража с экзотическими машинами. По сравнению с современными футбольными звездами, он и его жена Кэти живут спокойно и скромно. Кэти никогда не посещала матчи на «Олд Траффорд», но всегда инстинктивно защищала Ферги от зевак на улице и была в курсе всех сражений супруга на футбольных полях.

У сэра Алекса потрясающая память на числа, сделки и людей, и это дает дополнительный вес его суждениям. Спросите его о счете футбольного матча, сыгранного десятилетия назад, и он вспомнит не только финальный счет и большинство имен в составах, но также решающие замены и то, каким образом было построено большинство голевых атак. Он очень быстро проговорит все игры Премьер-лиги на ближайшие выходные с такой же спокойной уверенностью, с которой другие люди решают кроссворд в The Times.

Он с точностью запомнит цену, которую заплатил или получил за игрока (морщась, если речь идет о случае, когда цена за продажу была меньше, чем за покупку); сумму, которую он вложил в покупку лошади, например Harry the Viking, Chapter и Verce, а также приобретение жеребца Pétrus 1986 года или за Sassicaia в 1993 году. Легко понять, что, если бы судьба и обстоятельства сложились по-другому, он, наверное, добился бы успеха во всем, чем бы ни занялся: он мог бы быть главным в профсоюзе, руководить сетью розничных продаж, командовать авианосцем или, если бы по каким-то причинам Силиконовая долина располагалась между Глазго и Эдинбургом в 1940 и 1950-ые годы, основать компанию.

Он может спокойно и без обмана перечислить имена отелей, в которых он и Кэти останавливались, а также почти рефлексивно назвать имена всех детей своих друзей. Он не потребует особого отношения к себе и почувствует себя неловко, если будет говорить о благах в своей жизни, добытых с помощью других.

Давние фанаты футбола могут вспомнить его эмоциональные взрывы у кромки поля, а журналисты, которые следили за ним за всю его карьеру, могут поведать вам о попадании под раздачу ругательств и отборной брани. Но при этом большинство людей не знают о его спокойствии и безграничной добродетели, как он позировал фотографам и раздавал автографы, вежливо обменивался парой фраз с тем, кто прерывал его обед в ресторане или останавливал его на улице. Неудивительно, что ему пришлось по душе относительно анонимное пребывание в Нью Йорке, где у него есть квартира.

Он хочет побеждать в любой карточной игре (например, калуки) или в партии в снукер. Он предпочитает красное вино и никогда не пил виски, которым гордится его родина. Последние 15 лет каждое свое лето он проводил в одном и том же отеле на юге Франции, где он знает весь персонал по имени и восхищается тем, как владелец гостиницы встает на заре, тщательно инспектируя свои владения.

Сэр Алекс состоит в нескольких «кланах» – его семья, важные люди в Говане, Глазго, Шотландии и «Манчестер Юнайтед». Более того, он до сих пор считает, что принадлежит к рабочему классу, и с дрожью вспоминает холодное шотландское утро, когда он, будучи подмастерьем у изготовителя инструментов, был вынужден привязывать лоскутки к краям токарного станка, чтобы не замерзали руки.

Сэр Алекс Фергюсон был тренером в «Юнайтед» с 1986 по 2013 года, но он никогда не был тем, кого в мире бизнеса считают самым важным человеком в организации – руководителем. С 1980 по 2000 года этот пост занимал Мартин Эдвардс, на тот момент он был главным акционером. С 2000 по 2003 годы эта должность была у Питера Кеньона, а с 2003 по 2013 годы –  у Дэвида Гилла, которого сэр Алекс называл родным братом.

Это может показаться странным, но сэр Алекс, в отличие от других людей, которые успешны во главе организации, не был смущен своей должностью. Он знал, что он наемный рабочий. Он не вводил себя в заблуждение, думая, что является человеком, построившим «Манчестер Юнайтед»; он четко понимал, что пришел в клуб с великой историей, который пользовался успехом благодаря работе, вкладу и деятельности других предшественников.

Сэр Алекс никогда не думал, что однажды он будет высечен из бронзы и поставлен на обозрение всех перед стадионом. Я бы удивился, если бы узнал, что он даже в собственных мыслях мог поставить себя превыше клуба. У него такой нравственный ориентир, который сложно найти у лидеров, приписывающих себе множество заслуг, говорящих о себе и своих достижениях в третьем лице, лишенных чувства скромности и внутренней порядочности для того, чтобы признать, что они стоят на плечах тех, кто пришел ранее, или чтобы осознать тот факт, что они только хранители, которые должны оставить организацию в лучшем состоянии, чем она была до их прихода.

Фергюсон руководил всем, что происходило на поле, был ответственен за львиную долю клубных расходов и большую часть платежной ведомости клуба. Генерация дохода (переговоры по поводу телевизионных прав, спонсорские сделки, регулирование цен на билеты, международные туры) и организация рекламы, продаж, управление финансовыми системами и управление отделом кадров были под контролем коммерческого отдела клуба, который входил в компетенцию руководителей. Но, конечно же, коммерческая сторона зависела от первоклассной игры на поле, а рост клуба в цене – от 20 миллионов фунтов в 1989 году, когда Мартин Эдвардс впервые задумался о продаже своей доли, до 1,93 миллиарда фунтов на сегодняшний день – безусловно, связан с работой сэра Алекса.

Хотя он испытал множество разочарований в тренерской карьере, его контроль над тем, что просто называют «раздевалкой» – игроками, тренерами, агрономами, докторами и спортивными экспертами – был неоспоримым, как у абсолютного монарха. Тот факт, что бывшие игроки, которым сейчас по пятьдесят или шестьдесят лет, до сих пор обращаются к нему как «босс», очень многое значит.  Выражаясь словами Регги Джексона, одного из королей американского бейсбола в 70-80-ые годы, сэр Алекс был соломинкой, которая смешивает напиток.

Другие бизнес-организации распределяют руководящие должности так, как и в «Манчестер Юнайтед». Представьте рекламное агентство или дом моды, деятельность которых зависит от изобретательности и фантазии креативного директора, но где коммерческими делами заведует руководство. Вспомните газеты и журналы прошлого года, где все содержимое было сферой редактора, а продажей подписок и рекламой занимались издатель или руководитель.

Посмотрите на кинокомпании, где режиссеры всегда сражаются с мужчинами (а сейчас и женщинами), которых раньше называли «белыми воротничками». В искусстве за художественный репертуар отвечают дирижеры оркестра, директоры музеев и театров, но над ними все равно стоят исполнительные директоры. Их имена обычно неизвестны публике, но именно на них лежит ответственность за функционирование организации. Если бы «Манчестер Юнайтед» был компанией из Силиконовой долины, сэр Алекс занимал бы должность главного архитектора или главного дизайнера, а Дэвид Гилл был бы CEO.

Некоторые люди, особенно из мира бизнеса, агентств, известные широкой публике или военные, посмотрев на «Манчестер Юнайтед», пришли бы к выводу, что этой футбольной организацией легко управлять. Если это так, то они недооценивают сложность постоянного совершенствования мирового развлекательного бренда, который зависит от непредсказуемого физического и психологического состояния постоянно меняющегося пула талантливых игроков.

Хотя имя «Юнайтед» постоянно на устах общественности (благодаря развитию спутникового телевидения и мобильной связи у клуба есть фанаты даже в далеких местах, таких как Бутан, Джибути или Белиз), дела и бюджет клуба, в сравнении с компаниями Силиконовой долины или мировыми брендами, удивительно скромны и незначительны. Прибыль клуба в последний финансовый год составила 433 миллиона фунтов, такую сумму Apple и Google зарабатывают за 30 часов и четыре дня соответственно.

Действия клуба направлены на одну сферу, и работает он только в одном часовом поясе, а не в различных местах, разбросанных на разных континентах. Шансы на расширение клуба ограничены. На «Олд Траффорд» 75 731 место, и это уже самый большой стадион в Британии. Сложно втиснуть больше игр в один год, когда в сложный сезон самые работоспособные игроки выходят на поле 38 раз в Премьер-лиге, а также в Кубке Англии, Кубке Лиги и европейских состязаниях, не беря во внимание предсезонные показы, товарищеские матчи, игры сборных, матчи, посвященные отдельным игрокам, и благотворительные игры, которые порой появляются в календаре.

Доля от телевизионной прибыли, которой не было до появления английской Премьер-лиги, зависит от игры команды, как и другие источники дохода: продажа билетов, аренда вип-зон, спонсорские сделки и торговля. Как и другие спортивные предприятия, «Манчестер Юнайтед» не подходит под инвестиционные критерии Уоррена Баффета: игра непредсказуема, требует больших финансовых расходов, нет потолков цен.

Также существует большая пропасть между «Манчестер Юнайтед» (и другими топ клубами АПЛ) и обычными командами в Британии. Большая разница в аудитории телезрителей показывает, что в футболе, как и почти во всех сферах деятельности, плоды триумфа концентрируются в нескольких руках. «Манчестер Юнайтед» может забивать свои трибуны под завязку каждую игру (как и подобает стадиону, который является священным для многих фанатов и потому прозван «Театром мечты»), но спуститесь на 15 строк ниже в «Вест Бромвич Альбион» – и средняя посещаемость составит 25 000; спуститесь на лигу ниже, в Чемпионшип, – и число зрителей упадет до 15 000. Хотя и может показаться, что «Манчестер Юнайтед» управлять легко, важный фактор заключается в том, что управлять им надо хорошо. В этой организации даже сложнее соответствовать высоким стандартам на протяжении долгого времени, самотеком до такой степени превосходства клуб не дойдет.

Такое же неравенство между победителями и аутсайдерами присутствует и в мире технологий. Здесь лидирующая на рынке компания забирает львиную долю трофеев, которая измеряется в покупателях, прибыли, свободном денежном потоке и рыночной цене. Вспомните IBM на пике мэйнфреймов [ЭВМ, рассчитанная на нескольких пользователей –
прим. ред

.]; Intel, когда спрос на микропроцессоры был велик; Microsoft, когда программное обеспечение для ПК разносилось по всем офисам и домам; eBay, когда онлайн-аукционы были в моде; Google, когда он стал синонимом слова «искать», и Facebook, когда он стал самым популярным среди социальных сетей. Но, безусловно, есть Apple, который без таких монопольных характеристик, присущих другим подобным компаниям (что делает достижения этой компании еще более ошеломляющими), «перепрыгнул» их всех.

Хотя соперничество в АПЛ и накалено до предела, оно покажется чудным и довольно джентльменским по сравнению с борьбой основателей технологических компаний, где агрессивные колкости, судебные процессы, кража коммерческих тайн и нацеленные нападки на персонал конкурента в порядке вещей. Это можно считать нормальным разве что потому, что победители технологических гонок (где лидерами очень часто становятся монополии в глазах закона) забирают себе не просто малую долю, а абсолютный эквивалент всех доходов АПЛ от телевизионных прав, билетов, продажи атрибутики, продажи пива и хот-догов (с кетчупом и горчицей).

Microsoft, Intel, Amazon, Bloomberg, Google, Apple, Facebook, Orcale, Qualcomm, Alibaba, Baidu, Tencent, Cisco и eBay наглядно это демонстрируют, и, если кто-то полагает, что в Калифорнии наблюдается жаркое соперничество, ему стоит обратить взор на Китай, где каждое движение соперника воспринимается с бранью и ругательствами. Основатели этих технологических компаний скорее разделят пинту скипидара со своим ключевым соперником, чем попытаются навести мосты с помощью Tinganello, одного из любимых красных вин сэра Алекса. Ларри Эллисон, основатель Oracle, наверное, лишь отчасти шутил, когда сказал, что хочет застрелить директора PeopleSoft, компании, которую он приобрел в 2005 году после сурового двухлетнего боя.

Несмотря на разницу, которая существует между нашими двумя мирами, написание «Лидерства» с сэром Алексом выявило две вещи. Первое: менеджеры как футбольных клубов, так и инвестиционных фондов преследуют одну цель – они все время находятся в погоне за рецептом вечной молодости. Они должны убедиться, что с их домом все в порядке. Их стремление к успеху и лидерству на рынке не ограничивает смирительная рубашка, которую ощущает каждая технологическая компания, – медленный темп, иногда вызываемый огромными размерами фирмы, но чаще всего причиной являются большие изменения на рынке.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь