Лидерство

Компании, заслуживающие внимания и добившиеся всего, несмотря ни на что, были основаны людьми, которые одарены (а во многих случаях и прокляты) тем же внутренним стремлением, дисциплиной и жаждой побед, которые толкали вперед сэра Алекса и его самых успешных игроков. Посмотрите на Pixar, которому понадобилось 16 лет экспериментов, потрясений, тупиков и временных приостановок работы, прежде чем выпустить первый полнометражный фильм компании «История игрушек».

Или же Nvidia, компания, разрабатывающая процессоры, основанная в 1993 году, которая сейчас является фундаментальной в индустрии видеоигр, но чей первый продукт стал полным провалом и чуть ли не стоил компании полного забвения. Сегодня, когда эти компании показывают хорошие результаты, легко забыть то, что в начале столетия Amazon выдыхался, а Blockbuster отказались покупать Netflix за бесценок. LinkedIn, профессиональная социальная онлайн-сеть с 364 миллионами человек, которую знают по всему миру, понадобился один год, чтобы набрать 100 000 первых участников. В каждом из вышеперечисленных примеров нужно было проявить экстраординарное стремление, внутреннюю дисциплину и умение придерживаться верного курса.

Этот триумф силы и уверенности не ограничивается только маленькими компаниями. В середине 80-ых Intel, чей первоначальный бизнес в разработке устройств памяти компьютеров был разрушен японскими конкурентами, благодаря Бобу Нойсу, Гордону Мору и Энди Гроуву сменил сферу деятельности на разработку микропроцессоров. Потрясающее преображение IBM Лу Гестнером в 90-ые годы показывает, что может сделать экстраординарный лидер с компанией, которая была признана непригодной. Лучший пример силы убеждения – это поминутно записанное возвращение Apple Стивом Джобсом – миссия, у которой не было никаких шансов, по мнению таких людей, как Майкл Делл, который в 1997 году объявил, что закроет компанию и возвратит деньги акционерам.

Но на каждый такой пример в индустрии технологии найдутся другие примеры компаний, которые не осуществили задуманное, потому что тем, кто стоял у руля, не хватило стремления, дисциплины и уверенности, необходимых качеств для того, чтобы построить что-то великое; такие компании были основаны людьми, которые не поняли огромную разницу между теорией и реальностью.  Для меня очевидными являются три примера. Первый, конечно, Webvan – продуктовый онлайн-магазин, который стал нашим худшим вложением, потому что мы забыли о здравом смысле в бессмысленной гонке. Другая – это Zappos, онлайн-ритейлер обуви, который был продан нами Amazon’у в 2008 году за почти 1 миллиард долларов (сейчас стоит больше 6 миллиардов), эта компания не выполнила своих обещаний, потому что, как бы мы ни старались, нам не удалось убедить основателя сделать то, что нужно, чтобы построить большую и надежную компанию.

И, наконец, PayPal, который был куплен eBay в 2002 году за 1,5 миллиарда долларов, даже несмотря на то, что Илон Маск и я умоляли остальных членов руководства не продавать компанию. К сожалению, PayPal сейчас стоит около 40 миллиардов долларов – и это подтверждает тот факт, что уверенность и спокойствие, как говорит сэр Алекс, очень важны.

Осознание того, что, возможно, постановка реалистичных задач и их понятное разъяснение команде, особенно в условиях, когда все хотят быстрых результатов, – одно из самых важных навыков лидерства. Легко излучать энтузиазм, ставить недостижимые цели и оставлять всех обескураженными, если эти цели не достигнуты. В «Сент-Миррене» сэр Алекс узнал о негативных последствиях такого подхода.

Сложно поддерживать ритм упорного и дисциплинированного развития, но большая история успеха строится трофей за трофеем, продажа за продажей. Постоянное применение хорошо обдуманного подхода, который не изменяется каждый раз из-за мимолетной прихоти, но при этом достаточно гибок, чтобы впитывать и внедрять нужные улучшения, – это одна из важных характеристик стиля сэра Алекса. Неслучайно, что «Манчестер Юнайтед» (под руководством сэра Алекса клуб никогда не прибегал к возможностям огромных банковских счетов) быстро изменял состав своей команды, когда Премьер-лига дала возможность лучшим футболистам в мире работать в Британии.

Цели, которые поставлены перед молодой компанией и которые должны служить ее боевым лозунгом, кажутся более смелыми, чем те, которые ставил порой сэр Алекс. Менее опытные основатели компаний из Силиконовой долины не могут показать ничего, кроме вялых и частых заявлений, вроде: «Мы изменим мир» или «Мы сделаем что-то значимое».  Более вдумчивые, напротив, предлагают то, что поначалу кажется полностью невообразимым. Таковой, несомненно, была моя реакция, когда я впервые услышал, как один из создателей Google, Ларри Пейдж, объяснял, что он хотел бы вместить интернет на жесткий диск. Мне понадобилось много времени, чтобы осознать всю глубину и проницательность его слов.

Доносить свои желания и цели до персонала игроков – это, как кажется, природная черта Фергюсона. Отчасти это исходит от его внутренней уверенности, отчасти – от накопленного опыта. Но самое главное – он ясно говорил, чего хочет. Послушайте любого из его бывших игроков, и они расскажут вам, что они, только начав осваивать трудный шотландский акцент сэра Алекса, сразу понимали всю суть. Его указания были краткими и четкими, потому что почти никто, кто работает в больнице или на сталелитейном заводе, или те, кто состоит в группе бойскаутов, не могут запомнить больше трех указаний.

Многоречивые монологи не достигают цели так, как короткие разговоры с точными и краткими указаниями. Не буду рассказывать о множестве презентаций, на которых я присутствовал и на которых было сложно понять слова исполнительных директоров, так как их речи были таким бойкими, что в них верилось с трудом. Лучший бизнес-доклад, который я когда-либо слышал, был произнесен Сэнди Лернер, соучредителем Cisco Systems, в 1986 году, когда в ее штате было только восемь сотрудников, которые попросили рассказать о предназначении компании. Ее ответ пришелся бы по духу жителям Глазго: «Мы объединяем сети». Это прозвучало обманчиво просто, но стало путеводной звездой для компании на последующие 25 лет. Для сэра Алекса таким посланием стала прописная истина, которую он заставлял запомнить каждого новичка в команде: «В «Юнайтед» мы играем на победу в каждом матче». В Силиконовой долине эти слова бы назвали постановкой задачи.

Многие организации добиваются успеха в чем-то одном, некоторым удается проявить себя в нескольких сферах, но лишь немногим удается сделать из этого привычку. «Манчестер Юнайтед» под руководством сэра Алекса показывает, как вкус успеха придает людям уверенности в том, что они могут повторить это достижение; устанавливает нормы, которым, как минимум, нужно соответствовать; и, как следствие, список людей, которые узнали, что такое триумф, становится бесконечным. Победители хотят быть окружены победителями. Такая же формула применима и для Силиконовой долины, хоть и с определенными сносками.

Здесь более уместно, когда молодые компании в самом начале пытаются нанять опытных инженеров. Если этим начинающим компаниям удастся привлечь инженеров правильного уровня, результаты будут видны в течение десяти лет. Инженерам свойственно иметь особенно негативное мнение о квалификации других, и они готовы работать только на тех, кто соответствует их стандартам.  Это едва ли подходит под описание человека, которому сэр Алекс дает определение «настоящего профессионала». Когда это срабатывает, бизнес ускоренно растет, особенно сейчас, когда хорошо написанная программа может быстро затронуть сердца сотен миллионов людей. Если инструмент вербовки не работает, а стандарты рекрутинга падают, тогда для компании становится почти невозможным соответствовать изначальным амбициям лидера.

 С другой стороны, остро стоит проблема удержания персонала. Я совсем не хочу преуменьшить то мастерство, с которым сэр Алекс вдохновлял свои команды к достижению того, о чем они даже и подумать не могли; как он выстраивал замечательные доверительные отношения с игроками, со многими из которых он познакомился, когда они были еще подростками; и постоянно убеждался в том, что у него в составе лучший вратарь или полузащитник. Для «Юнайтед» было редкостью, по крайней мере, пока у руля был сэр Алекс, чтобы агенту удавалось убедить своего клиента попытаться поиграть в другом клубе, и это, по большей части, благодаря тому, что большинство игроков в команде, если они регулярно играли, не могли представить себе лучшего места для карьеры. Время от времени у игроков появлялись намерения перебраться в другой клуб, как, например, в ситуации с Уэйном Руни в 2010 году, когда завершался его контракт, но в большинстве случаев последнее, о чем мог подумать игрок, – это попытаться попасть в другой клуб.

Но в Калифорнии все по-другому. Там люди работают на Силиконовую долину, а не на какую-то отдельную компанию. Здешние компании тоже нуждаются в лучших кадрах, но ситуация значительно усложняется из-за орд специалистов по набору персонала, которые проводят дни напролет, пытаясь вытащить заманчивых кандидатов с их насеста. Все это происходит по причине огромного спроса. У топовых менеджеров в техносфере куда больше мест для развития карьеры, чем у лучших нападающих мира, чей выбор ограничен шестью-семью европейскими клубами.

К основным причинам текучки кадров в Силиконовой долине относятся желание добиться успеха самому, разочарование в своем боссе или же структуры выплат «золотых парашютов». В молодой компании новые сотрудники получают вознаграждение в виде акций, которые будут действительны через четыре года. Если компания преуспевает и акционерный капитал оценивается высоко, многие сотрудники подумывают, что им стоит повторить это, получив новую долю капитала за низкую цену. Даже лучшим компаниям Силиконовой долины сложнее удержать сотрудника, чем заполучить нового.

Я восхищаюсь тем, как сэр Алекс вел себя со своими игроками, и тем, как он вдохновлял и поощрял свои команды. Это привычка, которую он совершенствовал годами. Немногие исполнительные директоры в Силиконовой долине могут подобным образом умерить свои амбиции. Возможно, это связано с тем, что большинство их них очень молоды. Сэр Алекс мог одновременно быть чирлидером, мотивационным оратором, психологом, священником, настройщиком фортепиано, кукловодом, хореографом, учителем, судьей и главным палачом. С возрастом он становился все более искусным в применении этих всех навыков и умении выжать те 5 процентов (которые отдаляют серебро от золота) из отдельных игроков или группы игроков. Он научился подбадривать игроков, когда они падали духом; он быстро ставил их на место, если они зазнавались; он поражался их некоторым привычкам (например, Эрик Кантона обычно насыпал соль в свои носки перед игрой, а Криштиану Роналду сшивал две пары носков, чтобы получились именно те гетры, которые он хотел); он усиливал их жажду к повторному успеху; и, что самое важное, он давал понять каждому (несмотря на то, сколько они зарабатывают или как часто они появляются в рекламе и журналах), что команда значит больше, что она намного важнее, чем какой-либо отдельно взятый игрок, – жестокая истина, о которой многие в компаниях и инвестиционных фирмах часто забывают.

Сэру Алексу, как и многим, нравится, когда его ценят, но он никогда не искал любви от своих игроков, а также не хотел наводить на них страх. Он, хоть и знал многих из них очень хорошо, особенно тех, кто играл в «Юнайтед» долгие годы, постоянно соблюдал субординацию. Он хотел только уважения, потому что, заработав оное, лидер с большей легкостью может управлять своей организацией.

Фергюсон также понимал, что для построения прочной компании нужно улучшать ее изнутри, помогая молодым приобрести положение и стать успешными, а не набирать дорогих сотрудников, которые будут искать вам наемный персонал, банду наемников.

Подобный подход требует больше времени и терпения, но и придает компании жизненно важные для ее лидера характеристики – стабильность, семейственность, доверие в коллективе и пожизненную верность со стороны работников. Некоторые скажут, что это невозможно в мире, который требует мгновенных результатов. Я осмелюсь не согласиться. Этот стиль ведения бизнеса можно применить к любой крупной компании при условии наличия подходящего менеджмента и руководства.

Этот подход мне очень нравится, и в Sequoia мы стараемся его придерживаться. Сэр Алекс аккуратно и постепенно управлял эволюционным процессом, чтобы кирпичик за кирпичиком построить достойную команду. Резкие и значительные изменения могут привести в замешательство, разрушить и деморализовать работников.

Многие лидеры позволяют привычке, привязанности, разделенным вместе счастливым моментам или личным чувствам преобладать над объективностью. Легко полагать, что люди, которые вчера внесли свой вклад, будут продолжать успешно это делать и завтра.

Легче быть толерантным и идти на компромиссы, чем противостоять неприятным ситуациям, приносить плохие вести или требовать перемен. Отчасти из-за характера, а также из-за того, что на футбольном поле игроку трудно скрыть свои недостатки (в обычной компании заурядные работники могут задержаться надолго), сэр Алекс никогда не боялся поставить команду выше отдельного человека, или же будущее – выше своих прошлых успехов.

Некоторые фанаты, печалясь об уходе кого-то из своих любимых игроков, видели в подобных ситуациях жестокое проявление хладнокровия. Сэр Алекс с полным на то правом расценивал это как необходимость. Одним из испытаний для молодых предпринимателей становится понимание того, что, если их компания когда-нибудь собирается стать очень успешной, она непременно сделает людей, которых наняли для организации продаж, маркетинга или проектирования в самом начале, профнепригодными.

Лидеры всегда проводят слишком много времени, заботясь о своих конкурентах. Это особенно свойственно футболу, где даже владельцы хотят перебить успехи соперников. Я вовсе не говорю, что сэр Алекс не обращал внимания на своих противников, потому что он, как и любой тренер, проводил много времени, изучая их составы и тактику, и пытался позаимствовать некоторые приемы, которые могли бы быть полезны. Однако он не допускал такой ситуации, в которой соперники диктуют условия «Манчестер Юнайтед», и всегда знал, что судьба клуба зависит от того, что происходит в пределах «Олд Траффорд», а не где-нибудь еще. Отсюда и исходит его флегматичная реакция на приезд олигархов, принцев с Ближнего Востока и других богатых иностранных владельцев. Для сэра Алекса деньги никогда не могли купить успех, хотя редкий дорогостоящий трансфер мог перевернуть всю ситуацию с ног на голову.

Несомненно, также дела обстоят и в Силиконовой долине. Глупо игнорировать рост конкурента, но ни одна организация никогда не достигала успеха, вечно реагируя на внешние факторы. Нельзя быть лидером, постоянно на кого-то оглядываясь.  Бизнесом, заранее обреченным на вечную посредственность, заведуют люди, которые не знают, чего они хотят. Напротив же, некоторыми компаниями, которым суждено быть успешными, управляют люди, которые четко осознают свои цели. Так было с Ларри Пейджем и Сергеем Брином в начале становления Google. Ни одного из них не беспокоили поисковые системы Yahoo!, Excite, Lycos, Infoseek или AltaVista, потому что они старались создать что-то прекрасное. Это же можно сказать про команду старших дизайнеров Apple, когда они начали создавать свой mp3-плеер, который бы им пришелся по душе (iPod), или мобильный телефон, который бы им понравился (iPhone).

Победители Силиконовой долины сосредотачиваются на своей зоне контроля и стараются не обращать на себя взор крупных конкурентов, которые в считанные секунды могут разнести их в щепки. Хитрость – вот одно из оружий стартапа. Невыгодно будить зверя, особенно когда этот зверь является почти что монополией, способной наносить смертельные удары по молодым фирмам. Немало компаний вроде Novell, Lotus Development, AOL, Adobe, Barland, Netscape и Symantec узнали о там, как опасно внимание со стороны Microsoft на пике. Важной причиной того, что Google стал успешным, был тот факт, что управление вело сдержанную политику, пока для реакции со стороны Microsoft не стало слишком поздно – к тому времени гигант, создавший Windows, увяз в борьбе с правительством.

Когда торговая компания или компания из сферы услуг меняет лидера, последствия обычно крайне сложно предсказать. Горькая правда заключается в том, что, независимо от сферы, всего лишь нескольким организациям удалось успешно провернуть передачу менеджерского поста. В корпорациях вроде крупных нефтяных компаний, авиалиний и сетей отелей изменения в руководстве незаметны несколько лет, потому что каталог продукции, уже имеющиеся клиенты и потоки инвестиций не испаряются за ночь. Это меньше относится к миру технологий, где компаниям редко удается успешно приспособиться к изменяющимся обстоятельствам и новым тенденциям на рынке. А еще меньше это применимо в футболе, где изменения в руководстве сильно влияют на игру команды и быстро становятся заметными.

Тема смены менеджеров была так же актуальна для фанатов «Юнайтед», как и для акционеров и сотрудников компаний в Силиконовой долине, когда в 2013 году Алекс Фергюсон объявил о своем уходе. Британские газеты освещали смену тренера на «Олд Траффорд» и приход Дэвида Мойеса из «Эвертона» так, как обычно освещают приход нового правительства, важное событие для члена королевской семьи или государственные похороны. Хотя при всем при этом команда, которая вышла на поле в начале 2013/14 сезона, была почти идентична той, которая играла 89 днями ранее, в последней игре сэра Алекса.

Фанаты «Юнайтед» могут утешать себя тем, что изменения в руководстве в Силиконовой долине также редко проходят гладко. Например, Yahoo!, компания, в которой было два гендиректора в течение первых 12 лет работы, поменяла 6 директоров в последующие 8 лет. Что-то подобное произошло в Hewlett-Packard, которым управляли его основатели с 1939 по 1978 годы, но который за последние 16 лет сменил 7 CEO.

Пока я пишу это, руководство Twitter оказалось в затруднительном положении, пытается найти четвертого исполнительного директора и подумывает о продаже, хотя компании еще нет даже 10 лет. Только одна компания из Силиконовой долины становилась все сильнее и сильнее, пока меняла своих гендиректоров, – это Intel в первые 30 лет своей работы. На это была особая причина. Первая тройка менеджеров компании, среди которых был крайне выдающийся Энди Гроув (человек, которого я больше всего уважал в Силиконовой долине), помимо всего прочего, была в числе первых работников компании, когда она начала свою работу в 1968 году. Дух Intel не ослаб под натиском бюрократии, финансовых директоров, активистов-акционеров, назойливых директоров и, самое важное, людей во главе, которые не проявляли ни малейшего интереса к продукции этой корпорации.

И есть еще одна, последняя особенность характера, которая есть у всех лидеров, – от первых трех гендиректоров Intel до сэра Алекса. Это качество, которое немногие лидеры легко в себе обнаружат и которое не выделят книги по менеджменту. На самом деле, подобное поведение чаще легче заметить у аутсайдеров, но я его постепенно увидел и в сэре Алексе в ходе бесед, которые легли в основу этой книги.

Настоящие лидеры соревнуются, но не друг с другом, а с самим совершенством. Не имеет значения, как много они побили рекордов в продажах, как много соперников повергли, сколько потрясающих продуктов произвели на свет. Им все мало, ведь перед ними всегда маячит возможность для еще большего успеха. Простого превосходства в этом случае недостаточно. На пенсии сэр Алекс, который не склонен к меланхолии, наслаждается триумфами в своей жизни и получает удовольствие от своих достижений, а не думает о том, какие трофеи ускользнули от него.

Для самого успешного лидера в профессиональном спорте 38 завоеванных с «МЮ» трофеев, включая знаменитый требл в 1999 году, были лишь значимыми вехами на бесконечном пути. Пути к столь чарующему и притягательному Совершенству.
Майкл Мориц
Сан-Франциско
Сентябрь 2015

Литературно-художественное издание
Алекс Фергюсон и Майкл Мориц
ЛИДЕРСТВО
Зав. редакцией: Андрей Зубов и Артём Кихтёв
Редакторы: Евгения Шестакова и Атабек Мархаев
Корректоры: Андрей Ерёменко и Никита Пчёлкин

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь