نامه‌ای به مسئولان دانشگاه رازی
وحید احسانیتوضیح: همانطور که پیش از این طیّ نوشتار دیگری توضیح داده بودم[1]، چند ماه است که در حوزۀ معاونت پژوهشی، با دانشگاه رازی همکاری میکنم. متن زیر، بخشی از یک نامه است، که به عنوان مقدمۀ گزارش یک مطالعه (مطالعۀ شاخص‌های نظام‌های رتبه‌بندی دانشگاه‌ها جهت هم‌راستا کردن شیوه‌نامه‌های داخلیِ تشویقِ فعّالیت‌های پژوهشی با اهمّ شاخص‌های مربوطه)، به مسئولان دانشگاه رازی ارائه گردید. از آنجا که مطالب مطرح شده در این نامه، به تمامی دانشگاه‌ها و جوّ کلّیِ حاکم بر نظام آموزش و پژوهش کشور مربوط می‌شود، به نظرم آمد شاید بد نباشد بخش‌هایی از آن را در دسترس عموم قرار دهم. شاید خوانندگانی پیدا شوند که چنین مطالبی را بخوانند و شاید از میان آنها کسانی پیدا شوند که بر محتوای این نوشتار تأمّل کنند.
بخش‌هایی از نامۀ مورد نظر
1- متأسفّانه، جریان کلّی حاکم بر فضای آموزش عالی کشور (تأکید و تمرکز بیش از حدّ بر بهبود رتبه‌ها، کمیّت‌ها و به ویژه تعداد مقالات، آن هم از طریق نظام تشویق و تنبیه بیرونی) جریانی بسیار اشتباه، ناکارآمد، غیرعلمی[2](در تضاد با یافته‌های علمی) و مضرّ است، بنابراین، هر دانشگاه داخلی نیز که بدون توجه به انحراف‌های مذکور، تمام توان خود را بر «بهبود رتبه و امتیاز خود در این فضای بیمار» متمرکز کند، از یک سو، بیش از سایرین به استقبال ویروس‌ها و بیماری‌های ساطع شده از جانب نهادهای بالادستی نظام آموزش عالی (شورای عالی انقلاب فرهنگی و وزات عتف) می‌رود و از سوی دیگر، به سهم خود، در جهت گسترش، تشدید و تعمیق بیماری‌های مورد نظر در نظام آموزشی و کل جامعه نیز ایفای نقش خواهد کرد[3]. «توجه به شاخص‌های علم‌سنجی و تشویق پژوهشگران بر اساس آنها»، چنانچه در «جای خود» قرار بگیرد، نه تنها مفید، بلکه ضروریست، امّا تا وقتی تمرکز بر این مسائل، به قیمت غفلتِ بیش از پیش از ارکان اصلی دانشگاه[4] (فعّالیت‌های بسیار مهم امّا غیر امتیاز-محوری مانند آموزش، نشاط علمی، رونق فعّالیت‌های فوق برنامۀ داوطلبانه، افزایش علاقۀ درونی به علم و پژوهش، احساس مسئولیت در خصوص مسائل و مشکلات جامعه و واکنش علمی نسبت به آنها و غیره) باشد، «تیز کردنِ تیغِ نظامِ تشویق و تنبیه بیرونی با سوهان شاخص‌های نظام‌های رتبه‌بندی»، احتمالاً به عمیق‌تر شدن جراحت‌های آزاردهندۀ جسم مصدومِ دانشگاه منجر خواهد شد و نه یک «جراحی شفابخش»!
2- بدیهی است در هر جامعه‌ای، از مراکز علمی و تحقیقاتی (شامل دانشگاه‌ها) انتظار می‌رود که بیش از هر جای دیگری «دانش‌بنیان» باشند، یعنی بر اساس اصول علمی و یافته‌های پژوهشی تصمیم‌گیری کنند. به ویژه، در خصوص دانشگاه رازی که یکی از دو رکن اصلی شعار و چشم انداز خود را «پیشرو در تحقق جامعۀ دانش‌بنیان» عنوان کردهاست، این انتظار به صورت دوچندانی وجود دارد. این بندۀ خدا، در درس مدیریت که طی دورۀ کارشناسی در همین دانشگاه رازی گذرانده‌ام، یاد گرفته‌ام که نگاه مکانیکی به زیردستان، نگاهی غلط و کهنه است که از مدیریت کلاسیک[5] (اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم) به یادگار مانده است. از نظر این مکتب، به کارکنان مانند روبات‌های یک کارخانه یا گیاهان یک مزرعه نگریسته می‌شود، به طوری که با تقویت و تدقیق نیروهای بیرونی وارد آمده بر آنها میتوان بهترین عملکرد را به دست آورد. قائلان به این مکتب فکر می‌کردند همان طور که با افزایش کود و نوری که به گیاهان مزرعه می‌رسد یا با افزایش سوختی که در موتورخانۀ کارخانه می‌سوزد نیروی وارد شده در جهت فعّالیت گیاهان یا تجهیزات، بیشتر و در نتیجه، عملکردشان بهتر خواهد شد، در سازمانی با کارکنان انسانی نیز میتوان از طریق اقداماتی نظیر «تعیین دقیق وظایف و مسئولیّت‌ها»، «نظارت بر کار کارکنان» و «تدوین نظام پاداش و تنبیه به منظور سوق دادن کارکنان به انجام هر چه بیشتر و هر چه دقیق‌تر وظایفشان»، بهترین عملکرد را به دست آورد. با گذشت زمان، به زودی اشتباه و ناقص بودن این مکتب آشکار شد. یکی از آزمایش‌هایی که انتشار نتایج آن به حذف نگاه کلاسیک کمک شایانی کرد مطالعۀ جورج التون مایو در کارخانۀ وسترن الکتریک بود. التون مایو به بررسی متغیّرهای محیط کار بر عملکرد کارکنان پرداخته و با کمال تعجّب، مشاهده کرد که انواع تغییرات مثبت و منفیِ متغیّرهای فیزیکیِ محیط (دما، نور و غیره)، همواره افزایش عملکرد کارکنان را در پی داشت. علّت آن بود که وقتی کارکنان می‌دیدند که گروهی دانشمند (التون مایو و همکارانش) در مورد آنها و محیط کاریشان مطالعه می‌کنند، اعتماد به نفسشان افزایش یافته و احساس بهتری نسبت به کار پیدا می‌کردند. تأثیر این پیامدهای روحی-روانی در کارکنان به اندازه‌ای بود که تأثیر متغیّرهای فیزیکی محیط کار را به حاشیه می‌راند. التون مایو نهایتاً اعلام کرد که اوّلاً، در سیستم‌های انسانی، عملکرد نهایی بیش از آنکه تحت تأثیر متغیّرهای بیرونی باشد، به میزان «رضایت شغلی» و «احساس کارکنان نسبت به سازمان و کارشان» وابسته است و ثانیاً، احساس درونی مطلوب در کارکنان نیز وقتی حاصل می‌شود که از طریق مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها و امثال آن، به رسمیت شناخته شوند.
در اینجا، شایسته است دو پاراگراف زیر (از مقالۀ "«توسعۀ علم» با «رویکردی غیرعلمی» در ایران") را نیز مطالعه بفرمایید:
"بیش از نیم قرن است که ثابت شده مشوّق‌های مالی صرفاً در مواقعی که وظایف محوّل شده از نوع مکانیکی، بدون انعطاف و غیرذهنی باشند، یعنی وقتی مجموعه‌ای از قواعد ساده و مقصد مشخّصی برای رفتن وجود داشته باشد، عملکرد افراد را بهبود می‌بخشند. در مقابل، وقتی انجام وظایف محوّل شده مستلزم کاربرد قابلیت‌های ذهنی (حتّی در پایین‌ترین سطوح آن) هستند، مشوّق‌های مالی نه تنها بهبود عملکرد را به دنبال ندارند بلکه آن را ضعیف می‌کنند. این نوع مشوّق‌ها ذهن را متمرکز و محدود می‌کنند و لذا فقط در مواقعی کارآمدند که هم هدف، کاملاً واضح و هم راه و روش رسیدن به آن کاملاً ساده و بدیهی باشد. به‌عبارتی دیگر، مشوّق‌های مالی در بهترین حالت فقط بُعدِ کمّیِ عملکرد را افزایش می‌دهند امّا در مورد کیفیت عملکرد، یا بی‌اثر هستند و یا مخرّب. نظام تشویقیِ مناسب برای فعّالیت‌های مبتنی بر کاربرد مهارت‌های ذهنی، بر تقویت انگیزه‌های درونی افراد متمرکز است. در این نوع نظام تشویقی، از یک سو، به افراد حقوق‌هایی کافی و منصفانه به‌صورت ثابت پرداخت و امنیت شغلی آنها در سطح قابل قبولی تأمین می‌شود و از سوی دیگر، بر سه مؤلّفۀ «خودمختاری[1]»، «تبحّر[2]» و «آرمان[3]» تأکید می‌گردد. خودمختاری به معنای برآورده کردن میل فطری افراد به عدم محدودیت و داشتن آزادیِ‌عمل است، تبحّر، به گرایش درونی افراد به تسلّط در یک مهارت یا تخصص مربوط می‌شود و منظور از آرمان این است که افراد ذاتاً تمایل دارند کارهایی که در جهت منافع شخصی خود انجام می‌دهند در عین حال در خدمت یک مجموعۀ بزرگتر نیز قرار گیرد و نهایتاً بهبود محیط پیرامونی را نیز به دنبال داشته باشد. به‌عبارتی دیگر، یکم، به پرسنل «خودمختاری و آزادی عمل» داده می‌شود، دوّم، فرصت‌هایی برای آنها ایجاد می‌شود که بتوانند در زمینۀ شغلی-تخصصی خود «متبحّر» شوند و سوّم، فضا به گونه‌ای مدیریت می‌شود که «احساس مفید و مؤثّر بودن» در آنها شکل بگیرد (Pink, 2009).
همانطور که «استیگلیتز[4]» (1999: 215) بیان می‌دارد: اگر چه مشوّق‌های بیرونی می‌توانند برخی اصلاحات کوتاه‌مدّت رفتاری را در پی داشته باشند، امّا، در مقایسه با آثار ناشی از تغییر نظام انگیزشی درونی، اصلاحات مبتنی بر مشوّق‌های بیرونی صرفاً از یک دیدگاه کوته‌نگرانه ممکن است دارای اولویت به‌نظر آیند. با حذف مشوّق‌های بیرونی، رفتارهایی که به‌وسیلۀ آنها تغییر کرده بودند بر همان محرّک‌های سابق خود مبتنی می‌گردند و لذا به حالت اوّلیه بازخواهند گشت. ... یک سیستم باکیفیت و موثّر را نمی‌توان بر ستون‌های «نظارتِ بیرونی» و «پاداش دادن به کیفیت» بنا نهاد. چنین سیستمی تنها میتواند با تکیه بر اخلاقیات درونیِ حاصل از عزّت نفس و مباهات کارگران که موجب می‌شود انجام کار باکیفیت را به خودیِ خود ارزشمند بشمارند، پایه گذاری شود. ... تغییراتی که با رویکرد شرطی‌سازی (هویج و چماق) ... تحمیل شوند، حتّی اگر موفّق باشند، اصلاحات ماندگاری نخواهند بود. این کار انگیزۀ مردم برای شکوفا ساختن قابلیت‌هایشان را تحلیل می‌برد و اعتماد به نفس آنها برای استفاده از درک و فهم خودشان را تضعیف خواهد کرد. ...."
جالب‌تر آنکه مطالب بالا، از دل فضای حاکم بر جوامع غربی مطرح شده که تأکید و تمرکز آنها بر مادّیات و لذّات دنیوی است (لااقل به زعم بسیاری از ما)ِ؛ آنها که تأکیدشان صرفاً بر کسب قدرت و ثروت‌های دنیوی است از نیم قرن پیش به این نتیجه رسیده‌اند که موفقیّت‌های مادّی و دنیوی را نمی‌توان با تکیه بر تشویق و تنبیه بیرونی به دست آورد، امّا ما که بر اساس نقشۀ جامع علمی کشور، ادّعا و رسالتمان چیزهایی در سطحِ «تحقق آرمان‌های متعالی انقلاب اسلامی ... احیای تمدّن عظیم اسلامی ... برقراری عدالت و معنویت در جهان ... علمی که دارای سه شاخصه عدالت، معنویت و عقلانیت است، ... علم هدایت‌گر و هدفمندی آخرت گرایانۀ علم و فناوری ... کرامت انسان با تکیه بر فطرت حقیقت‌جو ... تکریم علم و عالم، ارزشمندی ذاتی علم ... کمال آفرین ... اخلاق محوری و ...» است، می خواهیم با تمرکز صرف بر سیاست‌های «چماق و هویج» (آن هم به پشتوانۀ رانت نفتی) به این اهداف متعالی دست پیدا کنیم!
بنابراین، اگر دانشگاه رازی می‌خواهد «در تحقق جامعۀ دانش‌بنیان، پیشرو باشد» باید در «کاستن از میزان تکیۀ خود بر تشویق و تنبیه‌های بیرونی»، «تمرکز بیشتر بر انگیزه‌های درونی» و «گفتگو با دانشگاهیان و مشارکت دادن آنها در تصمیم‌گیری‌ها» پیشرو باشد. این در حالیست که در دانشگاه رازی (مانند سایر بخش‌های جامعه)، تصمیم‌ها اوّلاً، به صورت متمرکز و بدون مشارکت دانشگاهیان (حتّی اعضای هیأت علمی) اتّخاذ می‌شود و ثانیاً، تنها ابزار مدیریت دانشگاه برای جهت‌دهی به فعّالیت‌های افراد همانا «نظام تشویق و تنبیه بیرونی» است. چگونه ممکن است دانشگاه رازی، هم بنا داشته باشد که «در تحقق جامعۀ دانش‌بنیان، پیشرویی کند» و هم سازوکار مدیریتی آن به طور کامل با مکتب مدیریتی‌ایی انطباق داشته باشد که علم و پژوهش، از حدود یک قرن پیش، ناقص و ناکارآمد بودن آن را اثبات کرده و لذا آن را کنار گذاشته است؟ البته، این بندۀ خدا به هیچ وجه انتظار ندارم که بدون ایجاد تحوّلات بنیادین در نظام آموزش عالی و حتّی کلیّت جامعه، رویکرد مدیریتی یکی از دانشگاه‌های کشور بتواند با اصول و یافته‌های پژوهشیِ دانشِ مدرنِ مدیریت سازگار شود[6]، امّا کمترین چیزی که انتظار می‌رود آن است که دانشگاهی که به دنبال «پیشرویی در تحقق جامعۀ دانش‌بنیان» است، به شکل محسوسی از «مدیریت کلاسیک» فاصله گرفته و به مکاتب مدرن دانش مدیریت نزدیک شود، یا لااقل، دغدغۀ فاصله گرفتن از رویکرد کلاسیک و نزدیک شدن به رویکردهای انسان‌محورِ مدرن در آن احساس شود. در مقابل، آنچه دیده می‌شود این است که اتّفاقاً، تصمیم‌سازان دانشگاه، درست مانند تصمیم‌گیرندگان سایر بخش‌های جامعه، صرفاً بر این تمرکز دارند که با استفاده از روش‌ها و رویکردهای کلاسیک مدیریت، جایگاه دانشگاه را بر اساس معیارهای برآمده از رویکردِ غیرعلمیِ حاکم بر فضای آموزش عالی کشور بهبود ببخشند! به عبارتی دیگر، آنها می‌خواهند از طریق روش‌ها و رویکردهایی که «دانش» بین 50 تا 100 سال پیش اشتباه و ناکارآمد بودن آنها را اثبات کرده است در «تحقق جامعۀ دانش‌بنیان» پیشرو شوند! نتیجۀ پیگیری این رویکرد، پیشرو شدن در گسترش «شبهِ‌دانشِ نفت‌بنیان»[7] خواهد بود و نه «جامعۀ دانش‌بنیان»!
3- بیشتر تصمیم‌گیرندگان دانشگاه رازی، مانند بسیاری دیگر از تصمیم‌گیرندگان سایر بخش‌های جامعه، عمدۀ مطالب بالا را دانسته (ولو با بیان و ادبیاتی متفاوت) و بعضاً در گفتگوهای غیررسمی روزانه نیز در خصوص آنها صحبت می‌کنند، امّا وقتی در موضع تصمیم‌گیری قرار می‌گیرند، بدون کوچکترین توجّهی به آنها، هم‌راستا با همان رویکرد و جریانی رفتار می‌کنند که خودشان در گفتگوهای غیررسمی روزانه به نقد و گله‌کردن از آن می‌پردازند[8]. جالب‌تر آن که با این وجود، حتّی هنگام نماز و نیایش نیز وجدانشان اذیّت نمی‌شود، چرا؟ فکر میکنم علّت اصلی آن این است که آنها هم از مردمان سرزمین «نمیشگان»[9] هستند و لذا وقتی به صورت حضوری در خصوص مطالب بالا با آنها صحبت می‌کنید پاسخ می‌دهند که: «بله، حرف‌هات درسته، من هم قبول دارم، ولی ...»؛ تمام چیزهایی که پس از واژۀ «ولی» میگویند را میتوان در این یک کلمه خلاصه کرد که: «نمیشه!». البته درست هم میگویند؛ تا زمانی که «نخواهیم»، «نخواهد شد» و تا زمانی هم که از باور «نمیشه» دست برنداریم، «نخواهیم خواست»، امّا اگر «بخواهیم»، «خواهد شد»؛ به قول یکی از دوستان: «از بیرون کردن شاه و تغییر نظام شاهنشاهی که سخت‌تر نیست، فقط کافیست بخواهیم و تلاش کنیم (هم تلاش فکری و هم تلاش عملی)».
4- یکی از دلایلی که مخالفان با رویکردِ حاکم بر نوشتارِ حاضر (مبنی بر هدف‌گذاری جهت اصلاح بنیادین رویکرد دانشگاه، انجام مطالعات بلندمدّت جهت فراهم آوردن امکان تصمیم‌گیری صحیح، گفتگو با دانشگاهیان و مشارکت دادن آنها در تصمیم‌گیری‌ها و غیره) به آن استناد می‌کنند آن است که: «زمان نداریم». آنها میگویند: «اوّلاً، باید هر چه سریعتر از سطح نظری بیرون آمده و با اصلاح مقررات قبلی، گام برداشتن را آغاز کنیم و ثانیاً، دورۀ زمانی چنین مطالعات بلندمدّتی از بازۀ زمانی متداول روی کار بودن مدیران در ایران بیشتر است و لذا هنوز مطالعات مورد نظر به پایان نرسیده و هنوز از دل گفتگوها و هم‌فکری‌ها، توافقی بیرون نیامده، عمر مدیریتی ما به اتمام رسیده و افراد دیگری با دیدگاه‌های کاملاً متفاوت به جای ما خواهند نشست، تمام کارهای نیمه‌کاره (و حتّی تکمیل شده) ما را کنار خواهند گذاشت و از صفر شروع خواهند کرد. بنابراین، مجبوریم با در نظر گرفتن زمان محدودی که در اختیار داریم، سریعتر تصمیم‌گیری کرده و به عمل بپردازیم». در پاسخ به این ایراد، لازم است به چند نکته اشاره کنم:
1-4 به نظر این بندۀ خدا، ایراد مطرح شده، در بنیادی‌ترین سطح، در یکی از دیدگاه‌های بنیادین اشتباه و در عین حال رایج در جامعه ریشه دارد. دیدگاهی که اصرار دارد: «باید هر چه سریعتر از گفتگو و حرّافی (به زعم قائلان به این دیدگاه) دست برداشته و به کار و عمل بپردازیم». در این رابطه، شما را به مطالعۀ متنی ارجاع می‌دهم که پیش‌تر در این رابطه نوشته‌ام و منتشر شده‌است[10].
2-4 اتّفاقاً، معضل «کوتاه بودن دورۀ مدیریتیِ مدیران در ایران (شامل دانشگاه‌ها)»، اهمیّت «مبتنی کردن تصمیم‌ها بر مطالعات تفصیلی و همچنین بر گفتگو و همفکری با زیردستان» را دوچندان می‌کند. وجود معضل مورد نظر، دو راه در پیش روی مدیران قرار می‌دهد: اوّل این که در تصمیم‌گیری عجله کرده و تلاش کنند مجموعه را به سهم خودشان و بر اساس تصمیم‌های عجولانه‌ای که گرفته‌اند چند گام به جلو ببرند و دوّم آن که تلاش کنند رویه‌هایی را جهت افزایش سطح مشارکت اعضای مجموعه (در اینجا دانشگاهیان) و تصمیم‌سازی مشارکتی نهادینه کنند. ماهیّت چنین رویه‌هایی به گونه‌ایست که در صورت ایجاد، میل به بقا دارند، چرا که برای یک مدیر جدید، حذف یک رویۀ مشارکتی هزینۀ بسیار بالایی داشته و اعتراضات قابل توجّهی را در پی خواهد داشت. متأسّفانه، بیشتر مدیران در هنگام قرار گرفتن در چنین موقعیّت‌هایی گزینۀ اوّل را انتخاب کرده و با اتّخاذ تصمیم‌های عجولانه، غیرکارشناسانه و تک بعدی[11] و حرکت در چارچوب آنها، اگر چه سریعتر به مرحلۀ «عمل» رسیده و کارنامه و گزارش عملکردی از خود به یادگار می‌گذارند، امّا در واقع، هم تصمیم‌های آنها و هم نتایج حاصل از این تصمیم‌ها به گره‌های جدیدی تبدیل می‌شود که بر کلاف سردرگم حاصل از صدها تصمیم عجولانه، غیرکارشناسانه و تک بعدی سابق اضافه می‌شوند؛ گره‌هایی که احتمالاً مهمترین چالش‌های مدیران بعدی را تشکیل خواهند داد! اینجانب، در راستای گزینۀ دوّم، در همان روزهای اوّل همکاری‌ام، به معاون اسبق پژوهشی دانشگاه پیشنهاد دادم که از معاونان و مدیرهای اسبق پژوهشی دعوت کرده، با آنان راجع به مسائل اصلی حوزۀ معاونت پژوهشی گفتگو و همفکری کرده و سعی کند این ارتباط را نهادینه کند تا اوّلاً، پس از تغییر ایشان، خود او و تجربه‌ها و برنامه‌هایش نیز مانند معاونان سابق و تجربه‌ها و برنامه‌هایشان به صورت ناگهانی کنار گذاشته نشده و بلااستفاده نشوند و ثانیاً، برخی تصمیم‌گیری‌های مهم را با مشارکت آنان پیش ببرد. علاوه بر معاونان و مدیرهای اسبق پژوهشی، پیشنهاد کردم هم شورای عالی پژوهش دانشگاه (به صورت رسمی یا غیررسمی)، متشکّل از افراد کلیدی و محوری دانشگاه تشکیل شده و تصمیم‌هایی که ماهیّت بلند مدّت دارند (به ویژه رویکردها و سیاست‌ها) با مشارکت و توافق آنها اتّخاذ شوند[12] و هم این که در خصوص تصمیم‌های مربوطه از اعضای هیأت علمی نیز نظر سنجی شود، امّا ایشان، علی‌رغم استقبال زیاد از این پیشنهاد و حتّی برنامه‌ریزی اوّلیه جهت دعوت از معاونان و مدیرهای سابق پژوهشی، این کار را در اولویت‌های بعدی (در مقایسه با کارهای روزمرّه و به ویژه جلسات متعدّد رایج) قرار دادند که موجب شد عملیاتی نشود. مختصر آنکه، چنانچه تصمیم‌ها با مشورت دانشگاهیان و با تکیه بر مطالعات پشتیبانِ جامع اتّخاذ شوند، میل به بقا خواهند یافت.
3-4 یکی از دلایلی که مخالفانِ «دنبال کردن رویه‌های مشارکتی برای اتّخاذ تصمیم‌ها» مطرح می‌کنند و پُر بی راه هم نیست، این است که: «هیچ کدام از ما (شامل دانشگاهیان) اهل گفتگو نیستم و حداقل‌های آن را رعایت نمی‌کنیم؛ اوّلاً، از پیشنهاد گفتگو و مشارکت استقبال نمی‌شود. مثلاً وقتی از طریق اتوماسیون اداری از تمام اعضای هیأت علمی خواسته می‌شود که در خصوص تصمیم خاصّی اظهار نظر کنند، نهایتاً 4-3 نفر پاسخ می‌دهند. ثانیاً، اگر بخواهیم به گفتگوی حضوری بپردازیم، درد دل همه باز شده و چنان باب هزاران موضوع، گلایه، خاطره و حرف و حدیث را باز می‌کنند که امکان جمع کردن آن وجود ندارد (حتّی در بلند مدّت)؛ ما ویژگی‌های حداقلی لازم برای گفتگو و تصمیم‌گیری مشارکتی (گوش دادن به طرف مقابل و قطع نکردن سخن او، خود-مطلق بین نبودن، توان متمرکز کردن ذهن و زبان بر موضوعی مشخص، توان سازماندهی به موضوعی خاص برای بیان کردن آن در زمانی مشخص و غیره) را دارا نیستیم». همانطور که اشاره شد، این بندۀ خدا نیز با ادّعای بالا موافقم، امّا معتقدم این مقدّمه به آن نتیجه (لزوم چشم‌پوشی از گفتگو و مشارکت دادن زیردستان در تصمیم‌گیری‌ها) ختم نمی‌شود. اجازه بدهید ابتدا، دو حدّ افراطی مسئله را با هم مقایسه کنیم، یعنی حالتی که «تصمیم‌ها به صورت کاملاً متمرکز، بدون گفتگو و مشارکت و در زمان مناسب اتّخاذ می‌شوند» با حالتی که «تلاش جهت حصول حداقلی از توافق از طریق گفتگو و مشارکت چنان طولانی و زمان‌بر می‌شود که هیچگاه به مرحلۀ اتّخاذ تصمیم نمی‌رسد». به نظرم، حالت دوّم، حتّی در نوع افراطی آن (که هیچگاه به تصمیم‌گیری ختم نمی‌شود) از حالت اوّل بهتر و ثمربخش‌تر است. فرض کنیم مدیران عالی دانشگاه رازی از امروز تصمیم بگیرند تدوین شیوه‌نامه‌های پژوهشی را بر گفتگو و حصول حداقلی از توافق جمعی مبتنی کنند و به خاطر اینکه دانشگاهیان اهل گفتگو و توافق کردن نیستند، این کار موجب شود مثلاً تا پنجاه دیگر هیچ شیوه‌نامۀ جدیدی تصویب نشود. به نظرم اگر واقعاً تلاش شود که گفتگوهایی جدّی در دانشگاه شکل بگیرد، نتایج ضمنی حاصل از این گفتگوها به اندازه‌ای چشمگیر خواهد بود که خلاء ناشی از ضعف یا حتّی فقدان شیوه‌نامه‌ها را جبران خواهد کرد، زیرا گفتگوهای مورد نظر موجب خواهد شد دانشگاهیان (اعضای هیأت علمی، دانشجویان و کارمندان) نسبت به کار و تلاش علاقه‌مند شده و باور کنند که «واقعاً میتوان از طریق علم و پژوهش، وضعیت اقتصادی-اجتماعی منطقه و جامعه را بهبود بخشید». به عبارت دیگر، گفتگوهای مورد نظر، به جای متّکی بودن افراد به تشویق و تنبیه بیرونی، علائق و انگیزه‌های درونی آنها را بیدار و فعّال کرده و موجب می‌شود بدون توجه به اینکه فعّالیت‌هایشان قرار است چه مزایای مادّیِ کوتاه مدّتی برایشان داشته باشد، با تمام وجود از طریق آموزش، یادگیری و پژوهش در جهت اعتلای دانشگاه، منطقه و جامعه کوشش کنند. این اتّفاق، قطعاً در راستای پیگیری اهداف کمّیِ کنونی (بهبود رتبه دانشگاه در نظام‌های رتبه‌بندی، افزایش تعداد مقالات Q1 و غیره) نیز موفقیّت‌هایی به دنبال خواهد داشت؛ آن هم موفقیّت‌هایی طبیعی و واقعی و نه ظاهری و توخالی! در مقابل، اگر دانشگاهیان به علّت قرار گرفتن در سیستمی با تصمیم‌گیری متمرکز، به مرور علائق و انگیزه‌های درونی خود را از دست بدهند، حتّی دقیق‌ترین نظام‌های پاداش و تنبیه هم به دانشگاهی «کارآمد و اثربخش» منجر نخواهد شد. در کلاس مدیریت دانشگاه رازی که پیش از این بدان اشاره کردم، همچنین با نظریۀ «پذیرش اختیارِ چستر بارنارد (1961-1886)» آشنا شدم که حدود یکصد سال پیش مطرح شده و مورد توافق عموم عالمان مدیریت قرار گرفته است. این نظریه می‌گوید: «زیردستان صرفاً در صورتی دستورات و مقررات ابلاغ شده از بالا را به شکلی با کیفیت و اثربخش اجرا می‌کنند که از حیث درونی آن تصمیم‌ها را پذیرفته و نسبت به آنها احساس همدلی داشته باشند (لااقل در سطحی حداقلی)، در غیر این صورت، انواع نظارت‌ها و دوربین‌ها و تنبیه‌ها و تشویق‌ها هم نخواهد توانست برآیند فعّالیت‌های سیستم را «کارآمد و اثربخش» کند». دانشگاه رازی چگونه میتواند بدون لحاظ کردن چنین نظریات علمی در فرآیندهای تصمیم‌سازیِ خود، در «دانش‌بنیان شدن جامعه»، پیشرو شود؟
در اینجا لازم است در خصوص نکتۀ دیگری هم بحث شود. ممکن است برخی خوانندگان احتمالی بگویند: «در عمل باید یک حدّ وسط را اختیار کرد که طیّ آن، هم گفتگو و مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها در یک حدّ قابل قبولی وجود داشته باشد و هم اینکه تصمیم‌ها هم در زمانی قابل قبول اتّخاذ شده و شیوه‌نامه‌ها به‌موقع به‌روزرسانی شوند». این حرف، اگر چه از جنبه‌هایی صحیح و غیر قابل انکار است امّا نکتۀ ظریفی وجود دارد که اگر به آن توجه نشود، نتیجۀ پیگیری این رویکرد نیز با همان حالت افراطی اوّل (تصمیم‌گیری کاملاً متمرکز و بودن مشارکت و گفتگو) منطبق خواهد شد. علی‌القاعده، در تمامی گوشه و کنار جامعه نیز که حالت افراطی اوّل غالب است، مدیران مربوطه با همین رویکرد به اصطلاح «بینابینی» پیش رفته و به این نقطه رسیده‌اند؛ بعید است شخصی پیدا شود که در مقام نظر، مخالف گفتگو و مشارکت بوده و از دیدگاه بینابینی مذکور دفاع نکند. نکتۀ ظریفی که به نظرم در اینجا باید به آن توجه شود آن است که تمامی مدیران و تصمیم‌گیرندگان خُرد و کلان نظام آموزش و پژوهش کشور، در تمام موقعیّت‌های تصمیم‌گیری، باید خود را بر سر یک دوراهی ببینند که یک راهِ آن در جهت «گسترش شبهِ‌دانشِ نفت‌بنیان» است و راه دیگر آن در جهت «توسعۀ دانش‌بنیان». توضیحِ اینکه چرا فکر میکنم تمام تصمیم‌های نظام آموزش و پژوهش کشور در وسط چنین دوراهی‌ایی اخذ می‌شوند مفصّل بوده و خارج از حوصلۀ نوشتار حاضر است؛ به علاقه‌مندان پیشنهاد میکنم جهت مطالعۀ توضیحات مربوطه به مقالۀ "«توسعۀ دانش‌بنیان» یا «شبه‌دانشِ نفت‌بنیان»: مسئله این است[13]" رجوع کنند. به هر حال، معتقدم چنانچه تصمیم‌گیرندۀ مورد نظر، اوّلاً، متوجه این دوراهی سرنوشت ساز بوده و ثانیاً، تمام همّ و غمّش سوق دادن تصمیم‌ها در جهت «توسعۀ دانش‌بنیان» باشد و لذا رویکرد بینابینی مورد نظر را در چارچوب مسیر «توسعۀ دانش‌بنیان» پیاده‌سازی کند، رویکرد بینابینی‌اش نتایج قابل قبولی به دنبال خواهد داشت، امّا چنانچه متوجه دوراهی مورد نظر نبوده و لذا، آگاهانه یا ناخودآگاه، در راستای مسیر «شبه‌دانشِ نفت‌بنیان» قرار گرفته باشد، پیامدهای اتّخاذ رویکرد «بینابینی (حفظ تعادل میان گفتگو و مشارکت از یک سو و تصمیم‌گیری به موقع از سوی دیگر)»، برای او و مجموعه‌اش، هیچ تفاوتی با پیامدهای اتّخاذ رویکرد افراطی اوّل (تصمیم‌گیری کاملاً متمرکز و بدون گفتگو و مشارکت زیردستان) نخواهد داشت. متأسفانه، آنچه در عمل مشاهده می‌شود این است که بیشتر مدیران و تصمیم‌گیرندگان نظام آموزش و پژوهش کشور، متوجه دوراهی سرنوشت‌ساز مورد نظر نبوده و یا به آن توجه نمی‌کنند.
4-4 از مدیران دانشگاه رازی (و مدیران سایر بخش‌های جامعه) در خواست میکنم در خصوص مطلب زیر تأمّل کنند:
به نظر شما، اگر طی یک پرسشنامۀ آنلاین اینترنتی (که امکان مشخص کردن اینکه کدام پاسخ متعلّق به کدام پاسخگو بوده است وجود ندارد)، پرسش‌های زیر از زیردستانتان پرسیده شود، جمع بندی پاسخ‌های آنها چگونه خواهد بود؟
- به چه میزان از سیاست‌ها و روال مدیریتی مجموعه رضایت دارید؟
- به چه میزان با تصمیم‌ها و مقررات داخلی مجموعه احساس همدلی می‌کنید؟
- به چه میزان امکان مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها برایتان فراهم شده است؟
- با توجه به سطح مشارکت دادن شما در تصمیم‌گیری‌های مجموعه، فکر می‌کنید آیا برای مدیران این امکان وجود داشته است که بیش از این شما را در تصمیم‌گیری‌ها دخیل کنند؟ چقدر؟
- به چه میزان فکر می‌کنید نکات و توصیه‌های مفیدی دارید که مناسب است در تصمیم‌گیری‌ها و تدوین مقررات داخلی لحاظ شوند امّا امکان مطرح کردن آنها برای شما فراهم نشده است؟
و غیره.
اگر فکر می‌کنید پاسخ‌ها حداقل قابل قبولی از همدلی را نشان خواهند داد، این بندۀ خدا کاملاً با شما مخالف هستم. شاهد آن هم اینکه در یکی از جلساتی که در سالن جلسات حوزۀ ریاست دانشگاه برگزار شد، یکی از اعضای محترم هیأت علمی (که اتّفاقاً، به خاطر سِمَت‌شان در اکثر جلسات مهم و تصمیم‌گیری‌های مربوطه حاضر هستند) در حضور رئیس محترم دانشگاه و معاون و مدیران محترم آموزش و تحصیلات تکمیلی، خطاب به نمایندگان معاونت پژوهشی (شامل اینجانب که چند ماهیست عضو ناچیزی از آن بوده‌ام)، گفتند: «شما به مقالات فلان و بهمان چه جوری امتیاز می‌دید؟» [با لحنی که حاکی از گلایه است و بر این معضل دلالت می‌کند که: «شماها برای خودتان یک تصمیم‌های اشتباهی گرفته‌اید و خودتان هم ازش سر در نمی‌آورید]. این نوع گفتار و با همین لحن، ادبیات رایج در میان تمامی اعضای هیأت علمی دانشگاه (و احتمالا کارمندان) است و اتّفاقاً حق هم دارند که این گونه صحبت کنند، زیرا نه تنها در تصمیم‌گیری‌های مربوطه مشارکت داده نشده‌اند، بلکه در ارتباط با آنها حرف‌های زیادی هم دارند که هیچگاه شنیده نشده است (یا لااقل خیلی کم شنیده شده است).
امّا اگر در این خصوص با این بندۀ خدا موافقید که «پاسخ‌های داده شده به پرسش‌های بالا، میزان بالایی از عدم همدلی، نارضایتی و چیزهایی مانند این را نشان خواهند داد» و در عین حال، قبول هم دارید که «دانش، بر اهمیّت محوریِ همدلی و احساس رضایت نسبت به محیط کاری تأکید دارد»، در راستای «پیشرو شدن در تحقق جامعۀ دانش‌بنیان»، باید این معضل را در صدر مسائل قرار داده و برای آن فکری بفرمایید.
در اینجا، لازم است به نکتۀ ظریف دیگری هم اشاره شود: احتمالاً، مدیران در مواجهه با مطلب بالا خواهند گفت که «اتّفاقاً بارها پیش آمده که در خصوص برخی مقررات و تصمیم‌گیری‌های مهم، از طریق اتوماسیون اداری یا غیره از اعضای هیأت علمی نظرخواهی شده، امّا فقط چیزی در حدود 1% به آن پاسخ داده‌اند (به عنوان نمونه، در خصوص «برنامۀ راهبردی و عملیاتی دانشگاه»). اوّلاً، این بندۀ خدا نیز وجود این مشکل را قبول دارم[14] و ثانیاً، پیشنهاد میکنم که پرسش‌هایی مانند 3 پرسش زیر نیز در پرسشنامۀ آنلاین مذکور گنجانده شوند، امّا نکتۀ مهم، چیز دیگریست که در ادامۀ 3 پرسش زیر به آن پرداخته شده است.
- به چه میزان با «برنامۀ راهبردی و عملیاتی دانشگاه» احساس همدلی می‌کنید؟
- به چه میزان از محتوای «برنامۀ راهبردی و عملیاتی دانشگاه» اطّلاع دارید؟
- آیا از شما پیش از تصویب «برنامۀ راهبردی و عملیاتی دانشگاه» در مورد آن نظر خواهی شده است؟ به چه میزان مشارکت کرده‌اید؟ (آیا از شما خواسته نشده که نظر بدهید و یا علی رغم اینکه خواسته شده است خودتان کم لطفی کرده و نظراتتان را مطرح نکرده‌اید؟)
آیا عدم پاسخگویی زیردستان (در اینجا اعضای هیأت علمی) به نظرسنجی‌های احتمالی (مثلاً در خصوص برنامۀ راهبردی و عملیاتی دانشگاه) به معنای اعلام رضایت آنهاست؟ یعنی آیا بیشتر آنها برنامه را خوانده و چون به طور کامل با آن موافق بوده‌اند، سکوت اختیار کرده‌اند و لذا سکوتشان نشانۀ رضایت است؟ بعید می‌دانم کسی چنین فکر کند و لذا این گزینه را بدون بحث و گفتگو کنار گذاشته و به حالت دیگر مسئله می‌پردازم، یعنی حالتی که عدم مشارکت زیردستان در نظرسنجی‌ها، به معنای این نیست که موضوعات مورد نظرسنجی واقع شده را مطالعه کرده و با آن موافق باشند بلکه یا اصلاً آن را مطالعه نکرده‌اند و یا احساس کرده‌اند اختلاف دیدگاه آنها با محتوای مورد نظر به اندازه‌ای عمیق و گسترده است که ترجیح داده‌اند از قید پاسخ دادن بگذرند. فکر میکنم موافق باشید که گزینۀ اخیر را نیز کنار گذاشته و بر روی حالت دوّم متمرکز شویم، یعنی حالتی که طی آن، اکثریت زیردستان (در اینجا اعضای هیأت علمی)، اصلاً به پیام مربوطه اعتنایی نکرده اند. خب، در این حالت چه باید کرد؟ در چنین مواقعی، اکثریت قریب به اتّفاق مدیران، به منظور جلوگیری از «خوابیدن کار»، بدون توجه به «عدم مشارکت زیردستان»، تصمیم‌ها را اخذ کرده و کار را جلو می‌برند، امّا فکر میکنم این رویه منطقی و قابل دفاع نباشد. احتمالاً، برخی از خوانندگان[15] خواهند گفت: «خب، چارۀ دیگری نیست. کار را که نمی‌شود و نباید تعطیل کرد، همچنین، نمی‌شود مدیر مجموعه، یکی یکی خدمت زیردستانش رسیده و خواهش کند که بزرگواری کرده و نقطه‌نظراتشان را بیان کنند؛ دندشان نرم، حقّشان است که در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت داده نشوند، می‌خواستند وقتی از آنها سئوال شد، پاسخ بدهند». توضیح اینکه چرا با این دیدگاه مخالفم کمی پیچیده و مفصّل است و به امید خدا، اگر عمری باقی بود، در آینده طی نوشتار مجزّایی به آن خواهم پرداخت[16] امّا در اینجا صرفاً از شما دعوت میکنم دربارۀ پرسش‌های زیر تأمّل بفرمایید:
1- آیا اصولاً سازمانی که حدّاقلی از همدلی، اعتماد و توافق جمعی در آن وجود نداشته باشد، میتواند از «برنامۀ راهبردی و عملیاتی» سخن بگوید؟!
2- آیا برنامۀ راهبردی‌ایی که اکثریت اعضای مجموعه، به هر دلیلی آن را نخوانده و با آن همدل نباشند، میتواند کارکرد یک «برنامۀ راهبردی واقعی» را داشته باشد؟!
3- آیا مجموعه‌ای که به هر دلیل نتواند در درون خود «گفتگو» را نهادینه کرده، «اعتماد متقابل» و «همدلی» را افزایش داده و حداقلّی از «توافق جمعی» را حاصل کند، میتواند در «دانش‌بنیان شدن جامعه» نقشی ایفا کند (آن هم به عنوان «پیشرو»)؟!
4- آیا دانشگاهی که یا مدیران آن نمی‌توانند شرایط گفتگو و تصمیم‌گیری مشارکتی را فراهم کنند و یا اعضای هیأت علمی آن اهل گفتگو و همراهی و همدلی نیستند، بهتر نیست به جای پرداختن به «بهبود رتبه در نظام‌های رتبه‌بندی» یا امثال آن، بر پیش‌نیازهای بنیادی‌تری متمرکز شود؟!
5- آیا وقتی در مورد یک تصمیم‌گیری، از زیردستان نظرسنجی می‌کنیم، مقوله‌هایی چون «حصول حداقلی از توافق جمعی»، «همدلی» و غیره را «رکن و اصل»هایی به حساب می‌آوریم که «بدون آنها امکان پرداختن به مرحلۀ بعدی وجود ندارد» و یا «اموری ثانویه و حاشیه‌ای» که «اگر محقق شوند خوب است ولی اگر هم نه، چندان مهم نیست»؟!
6- آیا وقتی یک سازمان در «گفتگو و حصول توافق جمعی» مشکل دارد، نباید «برنامۀ راهبردی و عملیاتی» خود را برای رسیدن به همین هدف (توانایی گفتگو و تصمیم‌گیری مشارکتی) تدوین کند؟!
و غیره.
5- پرسش دیگری که خوب است اندکی در مورد آن تأمّل شود این است که: «با توجه به اینکه نظام‌های رتبه‌بندی و شاخص‌های علم سنجی طی 2-3 دهۀ اخیر مطرح شده‌اند، پیش از این، بهترین دانشگاه‌های دنیا که از یک سو چند صد سال عمر داشته و از سوی دیگر، در نتیجۀ فعّالیت‌های علمی-پژوهشی خود دنیا را متحوّل کرده‌اند، چگونه و با استفاده از چه ابزاری استادان و دانشجویان را به سمت فعّالیت‌های با کیفیت و تأثیر-مدار سوق می‌داده‌اند؟». به نظرم، ...