Перехлёст повесток 2: конвергенция

Детали дилеммы

Разберем подробнее устройство дилеммы коалиций.

Мы уже писали о том, что операции с повестками ограничены мнениями участников организации. Теперь нужно выяснить, как именно взаимодействуют коллективные мнения и стратегические решения организаторов.

• Почему одни повестки легче принять, чем другие?
• Что определяет интенсивность дилеммы (то есть суровость штрафов за отклонения от оптимального «коридора» выборов или «ширину» этого коридора: насколько свободно организаторы могут выбирать разные опции без тяжёлых последствий)?
• И отчего то одна сторона дилеммы, а то другая, накладывает на активистов сравнительно большее давление, смещая «коридор» оптимальных выборов ближе к одной или другой крайности?

Расстояние между повестками

Группа, которая решила расширить свою агенду, способна включить одни повестки, но не другие. Почему?

Чтобы удобнее было обсуждать эту проблему, развернём детальнее метафору «диапазона» повесток.

Повестки могут быть более или менее чуждыми друг другу. Одна повестка способна вызывать большее или меньшее отторжение у сторонников другой. Давайте назовём это «расстоянием между повестками»[1].

Чем больше «расстояние», тем жёстче стоит дилемма коалиций.

Одно дело — включить в диапазон повесток лишь слегка непривычную новую проблему (скажем, антифа принимают повестку веганства), и другое дело — включить совершенно чуждую (антифа принимают повестку «вымирания нации»). Одно и то же действие в этих двух случаях может вызвать разной интенсивности отток членов или риск раскола.

Профсоюзам может быть удобнее адаптировать повестку токсичного производства (через связь со здоровьем рабочих), чем повестку вырубки лесов.

Концепт «расстояния между повестками» поможет предметнее обсуждать дилемму коалиций на практике и понадобится нам в дальнейшем.

Эластичность диапазона повесток

У некоторых организаций диапазон повесток шире, у некоторых — уже. Одни организации могут расширять диапазон повесток легче, чем другие.

Вот пример.

«...Существует большая вариативность в широте миссии, которую защитники природы устанавливают для своей организации ... У организаций вроде Clean Ocean Action [и Audubon Society] очень узкий набор природозащитных повесток, по которым они работают ... Иные группы обладают более широкими целями или больше способны расширить агенду, чтобы включить проблемы других ... К примеру, платформа Sierra Club включает повестки столь разнообразные, как структура тарифов за электричество, редлайнинг и права государственных служащих ... Это отразилось в большем количестве коалиционной активности, в которую была вовлечена Sierra Club по сравнению с организациями более узкого фокуса, как Audubon Society» (Обах).

Видимо, разные обстоятельства определяют разную «эластичность» диапазона повесток.

От чего зависят эти вариации, в точности неизвестно. У нас нет даже статистики простого распределения количества повесток по политическим организациям. Но есть некоторые концептуальные рамки и «качественные» объяснения, с которых стоит начать говорить о проблеме.

Сегментация рынка

Что заставляет группы изначально выбирать узкий, или наоборот, широкий диапазон повесток? Одна из возможных причин — стратегический расчёт ради «позиционирования» организации. Вот два подхода: «дифференциация продукта» и «масс-маркетинг».

Брайан Обах описывает[2], как «рынок» американских природозащитных организаций оказался перенасыщен. Любой желающий присоединиться к группе, встаёт перед крайне широким выбором организаций, в равной степени поддерживающих защиту природы.

Из-за этого, новые организации вынуждены задуматься: чем привлечь людей? Чем будет отличаться именно эта организация? Другими словами, нужна «дифференциации продукта».

Возможное решение: выбирать всё более частные, всё более специальные повестки, которые способны отличить организацию в глазах потенциальных «клиентов».

«Уже устоявшиеся [и известные] группы могли бы сохранять довольно широкий фокус, но новички ... всегда в поиске "новой ниши на рынке" для рекрутинга сторонников (Putnam 2000, 157)» (Обах).

Конкуренция большого количества активистских групп может вести к гиперсегментации аудитории. Диапазон повесток движения дробится на всё более мелкие сегменты, которые занимают отдельные организации.

Массовый маркетинг

Другие группы выбирают противоположную стратегию — «массовый маркетинг»[3]. Довольно общая формулировка целей организации позволяет взять относительно более широкий участок диапазона повесток, не разделяя аудиторию на сегменты.

Но, возможно, та же стратегия мешает им добавлять новые повестки в дальнейшем — именно потому что они опасаются сегментации уже выбранного диапазона. Новые повестки могут наложить дополнительные требования на взгляды потенциальных членов, что раздробит и уменьшит аудиторию:

«Некоторые, как Audubon Society, сознательно ограничивают фокус определёнными природозащитными проблемами в стратегических целях. Согласно пресс-секретарю National Audubon Society, "Как бы широко мы ни рассматривали сохранение [природы], у нас нет позиции по оружию, охоте, правам животных, мировой торговле, иммиграции и любому количеству других проблем, которые люди считают важными, и по которым другие природозащитные группы имеют позицию"».

Пример этих двух стратегий позиционирования позволяют говорить о «масштабе» повесток. Достаточно общим образом сформулированная повестка может охватывать тот же диапазон, что и несколько узко сформулированных повесток.

Дополнительные повестки способны не только расширить охват аудитории за пределы прежнего круга вопросов, но и раздробить изначальный диапазон, который был охвачен целиком благодаря общей формулировке повестки.

Ограниченные ресурсы

Вот ещё одна сила, которая может наложить на активистов давление, требующее выбирать узкий диапазон повесток, или во всяком случае, не расширять его дальше.

Чтобы принять повестку, недостаточно о ней заявить — повестку следует «зажечь» вложенными деньгами, активностью и вниманием. Это конечные ресурсы. Появление новой повестки потребует переместить часть ресурсов со старых повесток. Что может повредить их функции[4].

В примере выше, сами организаторы из Audubon Society объясняют выбор ограниченного диапазона именно ограниченностью ресурсов:

«Это сознательное решение. Наши доводы в пользу него просты: всё, что забирает ресурсы от наших главных задач, становится вредным для достижения наших целей. Мы группа сохранения [природы], образования и защиты прав [conservation, education and advocacy group]. И этого мы держимся в смысле распределения активности и ресурсов».

Масштаб задач

Процесс гиперсегментации аудитории, который поощряет узкие диапазоны повесток, приводит в конечном счёте к тому, что отдельные группы имеют относительно мало влияния, и потому нуждаются в союзах.

Кажется, потребность войти в союз удобно описать как результат несоответствия между масштабом задачи и масштабом охвата аудитории. Другими словами, организации не хватает людей и ресурсов, чтобы потянуть очередной вызов, вставший перед организацией. Так, организация местного региона вряд ли справится с национальной проблемой.

Несоответствие масштаба вызовов и масштаба организации создаёт давление, толкающее организацию к стратегии коалиции.

Обах цитирует Дамброзио: «[П]онимание ... что "есть много вещей, которые мы хотели сделать ... но не могли сделать в одиночку", подталкивало эти профсоюзы к поиску союзников среди природозащитных организаций».

Время от времени это должно происходить не только с узко специализированными молодыми природозащитными группами, но и с респектабельными группами, обладающими относительно более широким диапазоном.

Если это верно, то чем больше «масштаб задачи», и чем острее она связана с выживанием группы, тем сильнее будет нужда в расширении повесток ради коалиции

Когда организации меняют повестки

До сих пор, мы описывали ситуацию так. Есть ряд «объективных факторов», которые делают одни стратегии организации оптимальными, другие — субоптимальными. Когда эти факторы задают лучшее решение, организация тут же его принимает. Ведь это необходимо, чтобы выжить и усилить влияние.

Скажем, если возникает достаточно сильное давление обстоятельств в пользу коалиционных стратегий, организация непременно создаст коалицию.

В таком подходе не слишком много места для субъектности. Неясно, как это знание можно использовать активистам.

Но в действительности, между «объективно» оптимальным выбором и реальным поведением организации есть значительный зазор.

Никому в точности неизвестно, какое решение будет оптимальным. Особенно в постоянно меняющейся среде. Организация должна узнать верные ходы в процессе научения (organizational learning).

Научение

Не обладая предварительно данным истинным знанием, организации при выборе стратегии делают «ставки», которые возвращают лучший или худший результат. В надежде улучшить результат, группа способна менять взгляды на те, которые представляются более точными, более эффективными. Но эксперименты с новым несут также и риски, что результат выйдет ещё худшим. Поэтому организации не очень любят перемены.

Адаптация повесток для билдинга коалиции — это всего лишь очередная стратегия, которой можно выучиться, и которую можно совершенствовать.

Разберемся, что способствует научению, а что — мешает. И как стимулировать научение организации.

Именно здесь в наше описание подключается агентность активистов. Активисты не просто следуют заданным извне структурным ограничениям — от них зависит, найдет ли блуждающая во тьме неопределенности организация наиболее оптимальные локальные равновесия дилеммы коалиций.

Четыре стимула организационного научения

Обах заимствует классификацию, которая делит способы научения организации на два типа: благодаря собственному опыту (процесс проб и ошибок), и благодаря передаче знаний от других организаций (в литературе — «диффузия практик»).

Научение на собственном опыте порой происходит под влиянием кризиса или давлением низовых групп ("grassroots pressure"). Внешнее научение — благодаря наглядному примеру чужого успеха или неудачи, а также контактам с другими организациями[5].

Эти стимулы могут взаимодействовать друг с другом. Например, «если продолжающиеся провалы организации и большой кризис способствуют контактам с другими организациями, которые затем подпитывают обучение организации на опыте, поставляя новые стратегические инсайты».

Давление низовых групп

Хотя инерция мнений участников организации часто сдерживает перемены, в других случаях именно группы низовых активистов накладывают необходимое для перемен давление на принимающие решения структуры.

Так, перед протестами против ВТО, внутри KCLC (местной структуры федерации профсоюзов AFL в Сиэтле) действовала группа активистов, которая пыталась сделать повестку профсоюзов более радикальной. Отчасти это удалось. Благодаря их усилиям, национальное руководство федерации запустило полноценную мобилизацию. В итоге, протест получился куда масштабнее, чем поначалу было комфортно лидерам.

Ещё одна иллюстрация — долгосрочное сближение профсоюзов и защитников природы.

«[С]уществуют некоторые указания, что пропасть сужается между этими организациями [природозащитными и профсоюзными организациями 00-х] с традиционно ограниченным диапазоном. Давление, наложенное группами с более широким фокусом на их более узких [взглядов] коллег, приводит к расширению диапазона».

Первый рецепт инноваций: «протест в квадрате». Нажим низовых групп изнутри на руководство ригидных протестных организаций.

Пример других организаций

Часть этого давления, наложенного группами с более широким диапазоном — простая демонстрация успешного примера.

Диффузии практик способствуют определённые условия[6], и активисты могут сознательно формировать эти условия, чтобы усилить диффузию.

Научение после поражения

Организации принимают новые практики зачастую лишь в момент кризиса или после сильных шоков. Когда ясно, что ничего не менять — значит, поставить под угрозу выживание организации.

Длительные и затратные конфликты между защитниками природы и профсоюзами с 70-х годов могли повлиять на то, что в 80-х и 90-х, представители каждого движения всё чаще стали говорить о долгосрочном сближении. И определенно на это повлиял спад в числе участников движений. Многие новшества второй половины 90-х появились в отчаянной попытке остановить и обратить отток членов. Это касается и профсоюзов и эко-защитных организаций.

Вероятно, активисты могут использовать поражения, чтобы стимулировать перемены в повестке. Тайминг + фрейминг: поднимать дискуссии в момент поражения и подчеркивать поражение, указывая на новые стратегии.

Вот более конкретный пример. Компромисс в итоге кампании "ban the can" стал возможен после событий, которые снизили ожидания сторон.

Защитники природы отказались от радикальной версии программы против твёрдых отходов, которой противостояли профсоюзы, и приняли умеренную версию в обмен на поддержку профсоюзов. «Это случилось всего лишь через год после провала попытки провести закон о возврате, и в оценке природозащитных лидеров, частичная победа была предпочтительнее, чем продолжающееся бездействие правительства по вопросу твердых отходов» (Обах).

Чтобы найти оптимальный баланс в дилемме коалиций, этой организации понадобилось потрясение.

Инерция научения

Но порой даже поражение не приводит к переменам.

«В других случаях, защитники природы чувствовали обязанность стоять твёрдо, вне зависимости от того, не повлечёт ли это провал желанного законопроекта из-за нехватки поддержки от профсоюзов». В частности, NRDC, которая отказывалась уступать "United Mine Workers" в различных кампаниях за чистый воздух.

Иногда это происходит, потому что «объективная» цена изменения повесток ради коалиции всё ещё запрещающе высокая. Тогда это рациональный выбор, соответствующий условиям среды. Но иногда — просто потому что структура принятия решений организации мало способна учиться.

Между изменением обстановки и адаптацией организации обычно существует больший или меньший временной лаг. Говорят о большей или меньшей «инерции» научения. Если инерция слишком велика, перемен не будет. Организация может упустить возможность коалиции, даже если «объективно» это оптимальный выбор.

Так и некоторые российские организации терпят поражение за поражением, и всё же не меняют практик, не запускают исследовательские отделы, не пытаются найти более опытный персонал.

Задача активистов — определить такие ситуации и сломать инерцию собственной организации[7].

Преодолевая расстояния

Выше мы говорили о «расстояниях» между повестками. Слишком большие «расстояния» мешают принять новую повестку. В связи с чем встаёт вопрос: можно ли искусственно сократить это расстояние.

Другими словами, можно ли хотя бы слегка сблизить коллективные мнения участников двух или нескольких организаций[8].

Конвергенция мнений

Все проблемы и тонкости «дилеммы коалиций» в конечном счёте упираются в различие между коллективными представлениями.

Мнения достаточно большого числа людей обладают определенной силой и определенной инерцией; могут дать организации могущество или разорвать её на куски. Дилемма коалиций возникает из-за того, что организация пытается стянуть на шкале взглядов два разных сегмента общества с однородными внутри себя мнениями, словно вручную связать тектонические плиты. Если платформы слишком далеки или продолжают расходиться, это закончится плохо для организации.

Хорошая новость в том, что «плиты» мнений также способны сближаться. Главное, что для этого нужно — контакт. При некоторых условиях, сам факт коммуникации между людьми приводит к тому, что представления становятся всё более и более однородными.

Поэтому при формировании коалиции так важно предоставить среды, где члены двух групп будут общаться.

Дамброзио о платформе WLEN: «По мере того как мы работали вместе и узнавали друг друга, было много вещей, о которых мы думали что не могли бы сойтись по ним, но оказалось, что мы ошибались. Мы согласились по куда большему числу вещей, чем когда-либо расходились».

Вот что происходит, когда люди начнут говорить.

Даже проблемы, которые кажутся «неразрешимыми», и противоречия, которые кажутся «естественными», порой остаются такими, лишь пока взаимная симпатия не заставит людей поставить привычные взгляды под сомнение и всерьёз заняться поиском кооперативного решения.

Контакт между участниками, постепенное сближение позиций, налаживание связей доверия и отливка новой идентичности — тоже часть билдинга коалиций.

Организационные формы для конвегенции мнений

Таким образом, активистам следует наладить «мосты» для связи между двумя группами: на разных уровнях, от организаторов до рядовых участников, и с достаточно широкой «пропускной способностью». Вот некоторые приёмы:

1) Один из уровней — делегаты группы на собраниях союзной организации. Благодаря делегатам, прежде независимые среды собраний начнут пересекаться.

Например, профсоюзная федерация AFL перед Сиэтлом рассылала своих делегатов на собрания союзников и приглашала делегатов от союзников на свои.

Сноу и Бенфорд рассказывают, как налаживали связи европейское и американское мирные движения: они проводили «туры солидарности», когда активисты с одного континента путешествовали на другой, чтобы держать речи, участвовать в стратегических собраниях и делиться знаниями своего движения. Кроме того, студенты по обмену выполняли функцию странствующих активистов и переносили опыт на более локальном уровне.

2) Или же контакты могут быть более массовыми и инклюзивными: общие конференции, фестивали.

Так, протестам в городке Юджин, Орегон, предшествовала двухдневная конференция активистов для обсуждения проблем экономической системы страны.

Активисты DAN позднее в 1999 будут устраивать собрания, которые так и называются — «конвергенции». Там активисты могут знакомиться, обмениваться опытом, привнести и обсудить новые идеи, проверить насколько у всех участников проекта совпадает понимание текущей тактической обстановки (как они говорят, чтобы "to be on the same page" — можно перевести это «сверить часы»).

Сноу и Бенфорд упоминают трёхдневные конференции «Трансатлантический мост» ('Bridging the Atlantic' conferences) в Денвере, Бостоне и Остине, Техас. «Каждое мероприятие [retreat] посетили приблизительно 30 активистов из США и Европы. Бенфорд, посещая эти собрания как участник-наблюдатель, отметил обширный обмен "боевым опытом", "повестками", "видением", тактической информацией и стратегиями фрейминга среди активистов».

3) И наконец, это могут быть общие акции и протесты, или даже общий опыт тюремного заключения — активисты 90-х утверждали, что совместные экстремальные переживания особенно способствуют складыванию общей идентичности.

Кажется, во время протестов «Студенческой Защиты», правые и левые активисты сблизились после вынужденного совместного противостояния полиции.

Нечто похожее происходило с заключёнными протестующими Сиэтла. Сильная активистская среда со временем вырабатывает собственные правила проживания тюремного опыта, в незаметных деталях оспаривающие официальные регуляции. Это невольно направляет и укрепляет формирование идентичности.

В политических режимах разной степени жёсткости, эти практики могут отличаться. Активисты рассказывают в сборнике "Voices from the WTO"[9] о некоторых тактиках «тюремной солидарности» того времени: отказ называть имена (каждый заключенный принимал имя «Джон ВТО» или «Джейн ВТО» — отсылка к Джон Доу — общее имя, вероятно, усиливало переживание единства); сцепки в автобусах или внутри общих камер, чтобы не выдавать своих; сеансы «активного воображения» или «магии» (а на самом деле — тимбилдинг).

Конвергенция позиций участников в конечном счёте сделает расширение диапазона повесток либо компромисс более достижимыми.

Группы-реле

В тех случаях, когда «расстояния» между диапазонами повесток слишком большие, и не приходится ожидать, что две группы смогут расширить свои диапазоны в достаточной степени, чтобы закрыть разрыв, может потребоваться посредник.

Группа (или группы), чья повестка будет достаточно широкой или достаточно нейтральной, чтобы иметь перехлёст с диапазоном повесток каждой из далеко отстоящих организаций[10]. Такая группа способна, во-первых, служить общим союзником двух групп, а во-вторых, со временем стянуть ближе друг к другу их позиции по мере конвергенции мнений.

Так под давлением «низовых» организаций экологической справедливости и социальных профсоюзов, со временем открылись новому и более консервативные, иерархичные организации по обе стороны спектра.

На схеме в первой части текста, диапазон повесток организаций «экологической справедливости» (Enviromental Justice) перекрывает едва соприкасающиеся диапазоны повесток «социальных профсоюзов» и «широких природозащитных» организаций.

Об этом нужно говорить

Подытожим.

1) Коалиционные стратегии — не данность. Организация не выбирает их автоматически в условиях, когда коалиция требуется. Коалиционные стратегии появляются как инновация; активисты должны их открыть. А затем преодолеть сопротивление организации новому.

В среде со слабо развитой политической культурой, участники организации могут не понимать, что такой выбор вообще существует. Для них эти механизмы могут быть непрозрачны.

2) Каждая такая инновация по-своему решает дилемму коалиций. Некоторые проваливаются. Некоторые оказываются успешны и позволяют организации расширить влияние. Чтобы создать почву для союза, активистам необходимо изобрести такие способы расширить или сместить повестку, которые учитывают структурные ограничения дилеммы коалиций, и не слишком сильно вредят функции старых повесток.

Как выражается Брайан Обах, «цели организации должны быть отчётливы, чтобы привлекать членов и поддерживать организацию, и всё же они должны иметь достаточную общность с целями других организаций, чтобы позволить этим организациям работать вместе».

Для этого активистам требуется хотя бы общее понимание сущности дилеммы коалиций.

Чтобы союзы из случайного события стали стратегической опцией, дилемму коалиций нужно обсуждать.

__________________

[1] Брайан Обах не использует концепт расстояний. Однако это логичное продолжение идеи одномерного «диапазона» повесток. Такие же одномерные шкалы расхождения мнений часто используют в моделях конвергенции-дивергенции коллективных взглядов.

Можно придумать разные способы операционализации понятия. Но в конечном счёте это любая мера субъективной оценки какой-либо идеи коллективом. Очевидно, «расстояние» между двумя организациями может отличаться с точки зрения коллективов одной и другой организации. Если это учитывать, пары организаций составят что-то вроде ориентированного мультиграфа.

«Конфликтующие повестки» здесь — это всего лишь пара повесток с большим «расстоянием» (каждая повестка достаточно сильно отталкивает сторонников другой повестки), однако общим предметом. Из-за чего удалённость двух позиций видна особенно контрастно, а конфликт выглядит неизбежным.

[2] Обах применяет крайне удобные в некоторых областях социологии движений коммерческие метафоры. Так будем делать и мы. Перенос опыта из коммерции — золотая жила для перспективы «теории мобилизации ресурсов».

[3] Масштаб повесток, стратегия масс-маркетинга, риск сегментации — наши трактовки оригинальных описаний.

[4] Например, Обах утверждает, что расширение диапазона способно повлиять на репутацию организации как «рыцаря» своей повестки — аудитория решит, что у группы «отсутствует концентрация» на проблеме. Кроме этого, важные для поддержания организации повестки могут попросту испытывать ресурсный голод.

[5] Более строгий подход можно найти в литературе по социальному научению, но здесь нам будет достаточно сказанного.

[6] А в литературе по диффузии в социальных движениях, встречаются дополнительные условия, при которых практика переходит от одной группы к другой: прямые контакты между членами или освещение в СМИ, «структурное подобие» передающего и принимающего, «подгонка» (tailoring) практики и так далее (Snow and Benford, 1999. "Alternative Types of Cross-national Diffusion in the Social Movement Arena"; Gemma Edwards, 2014. "Infectious Innovations? The Diffusion of Tactical Innovation in Social Movement Networks, the Case of Suffragette Militancy").

[7] Инерцию научения можно считать своеобразным предохранителем, который добавляет политике организации остойчивости и защищает её от стратегических ошибок. Слишком быстрое изменение практик рискованно. Но та же инерция может быть избыточной, мешая перейти от менее эффективных форм к более эффективным.

Парадоксально, инерция мнений предохраняет преимущественно от рисков, вызванных инерцией мнений. Локальное сопротивление участников — это как проба вязкости среды, которая даёт почувствовать неоднородности поля: где оно деформировано внутренними напряжённостями, где готово разорваться.

[8] То же самое можно перефразировать на язык других теоретических аппаратов. Например, не как сокращение расстояний между повестками, а как формирование общей идентичности. Конвергенция происходит на многих уровнях и описывать её можно с разных перспектив.

«Говоря терминами теоретиков Новых социальных движений, участие в группе обеспечивает и усиливает чувство идентичности. Если я защитник природы, я должен принадлежать к природозащитной организации. Если есть основания сомневаться в приверженности организации защите природы, тогда я могу поставить под сомнение участие в организации».

[9] Статьи I was Jane WTO #520 и They Occupy my Dreams: Jail Accounts & Poetry.

[10] Чтобы иллюстрировать схему Обаха, мы притянули за уши концепт Олемахера.

Если ввести концепт «расстояний» и если смотреть с перспективы двух организаций, дилемма коалиций удваивается. Возникает «дилемма двух дилемм».

Дилемму коалиций одновременно решают как минимум две стороны. Чем легче повестку будет интегрировать одной группе, тем сложнее это обойдётся другой. Меньше расстояние до повестки на диапазоне — меньше её потенциал для соединения с другими группами.

Торг по поводу коалиции может провалиться не только потому что «наше» расширение до «точки сочленения» вызывает слишком сильное напряжение внутри «нашей» группы, но и потому что расширение повесток «оппонента» до той же промежуточной повестки вызывает слишком сильное напряжение в его группе.

Благодаря реле, роль «точки сочленения» играет не подвисшая в воздухе посередине между диапазонами двух групп повестка, обостряя дилемму коалиций для каждой стороны, а третья группа, в которой эта повестка укоренилась и обладает естественной поддержкой. Напряжение для каждой стороны ослабевает.