Перехлёст повесток

Текст написан, опираясь на книгу Брайана Обаха (Obach, "Labor and the Environmental Movement: The Quest for Common Ground"). Похожие идеи высказываются в знаменитой работе про «фрейминг» от Сноу, Бенфорда и других (Snow, Benford et al., 1986. "Frame Alignment Process, Micromobilization, and Movement Participation"). Мы по-своему переработали некоторые объяснения Обаха.

Надеемся, что примеры из другой эпохи послужат российским политическим активистам, решающим задачи билдинга коалиций.

Ещё один механизм коалиций

Группы с похожими взглядами чаще объединяются в коалиции, разнородные группы — реже. Но если это случится, зачастую возникают особенно широкие, особенно массовые союзы.

Конечно, всем нам хотелось бы заглянуть внутрь этого процесса. Распаковать принятые объяснения, разобрать детали, и понять механизм. Как преодолеваются барьеры? Почему некоторые союзы сложились? Почему другие потерпели неудачу? Можно ли этим управлять?

Одно из объяснений — изменения в структуре повесток группы.

Вот как можно представить эту структуру.

Диапазон повесток организации

Брайан Обах расследует, как складывался союз (и наоборот, разгорались конфликты) между двумя разнородными движениями: защитниками природы и профсоюзами в Америке 80-х — 00-х годов.

Чтобы объяснить происходящее, он вводит понятие «организационного диапазона» ("organizational range") групп. По-другому это можно назвать «диапазоном повесток». Группа может посвятить себя решению одной или нескольких проблем; добавлять или убирать проблемы из списка вопросов, которыми она обеспокоена. Чем большим количеством проблем занимается группа, тем шире её «организационный диапазон».

Почва для союза возникает, когда диапазон повесток разных групп пересекается по одному или нескольким вопросам. И наоборот, если «диапазон повесток» двух организаций нигде не пересекается, почвы для совместной работы у них не окажется[1].

Слишком узкие диапазоны повесток мешают билдингу коалиций.

Расширение диапазона повесток

Если организации с изолированными наборами повесток нуждаются в коалиции, они могут стратегически расширить свои диапазоны повесток (Сноу и Бенфорд называют это "frame extension").

Защитники природы в Америке 90-х делают именно это. Они принимают ряд новых повесток, которые затрагивают и проблемы рабочих и проблемы экологии. Использование токсичных субстанций на рабочем месте; загрязнение регионов, где живут рабочие и их семьи; либерализация международной торговли.

Как минимум в некоторых случаях, это рациональный стратегический выбор. Дэвид Хокинс из природозащитной NRDC: «В политическом процессе, мы часто должны прикидывать, как будут решаться проблемы [рабочих]. <...> Если ты хочешь изменить status quo, ты должен найти стратегию, которая позволит тебе собрать большинство» (июнь 1999).

Навстречу им расширение повесток проводят профсоюзы. Если раньше профсоюзы защищали преимущественно интересы своих членов на рабочем месте, то теперь они всё чаще начинают говорить о широких социальных проблемах всех рабочих. В том числе — экологических проблемах. Это происходит в течение 80-х и 90-х, но особенно — после 1995 года, когда пришел новый президент AFL Свини.

Теперь часть повесток обеих групп совпадает; это закладывает основу для глубоких союзов в период кампаний против NAFTA и ВТО.

Контроль повесток на совместимость

К концу 90-х и началу 00-х, некоторые организации эко-активистов стали проверять свою повестку на конфликты / совместимость с повесткой рабочих.

Они проводили исследования экономических эффектов выбранной эко-повестки, чтобы оценить риски рабочим местам и разработать стратегии, которые предотвратят потерю рабочих мест.

Кроме того, материалы анализа использовали, чтобы показать рабочим через образовательные кампании, где экологическая повестка поможет создать новые рабочие места.

Пример: памфлет природозащитной группы, работающей над сохранением лесов в Мейне (“RESTORE: The North Woods”) утверждал, что устройство национального парка в регионе повлечёт возникновение 20 000 новых рабочих мест.

Повестки, которые отталкиваются

Иногда перехлёст поля проблем существует, но взгляды на эти проблемы — прямо противоположные. Это создаёт уже не почву для кооперации, а почву для конфликта.

Конфликт повесток снижает вероятность союза.

Пример: кампания против вырубки лесов на Тихоокеанском Северо-Западе страны.

Защитники природы утверждали, что если не наложить на лесозаготовительную промышленность никаких ограничений, это приведёт к разрушению экосистемы региона. В частности, они выбрали в качестве яркого информационного повода угрозу вымирания пятнистой неясыти.

С другой стороны, профсоюзы утверждали, что предлагаемые меры влекут за собой свертывание или миграцию производства — а это означает потерю рабочих мест.

Выходит, что повестка защитников природы пересекается в конфликте с повесткой профсоюзов. Предмет беспокойства — общий. Однако позиции по нему противоположны. Одни не могут допустить разрушения экосистемы, другие не могут допустить потерю рабочих мест. Как результат, вражда вокруг этой проблемы длилась на протяжении 80-х и 90-х годов.

Кажется, у любых двух российских политических групп можно найти такую общую проблему, взгляды на которую будут прямо противоположными. Так что вы наверняка наблюдали такие ситуации.

Изменить конфликтующие повестки

Если диапазоны повесток не совпадают, их можно расширить и найти точки пересечения. Но что делать, если повестки сталкиваются?

Довольно условно выделим ещё три способа модификации структуры повесток (кроме расширения). Модификации не обязательно ограничиваются этими способами. Мы просто перечислили случаи изменения повесток, для которых нашлись исторические примеры.

Вариант 1: компромисс

Иногда столкновение повесток может стать предметом торга. Стороны могут смягчить позиции касательно проблемы и найти компромисс. Обах называет построенные таким образом коалиции «компромиссной кооперацией».

В конце 80-х, защитники природы запустили кампанию "ban the can", чтобы законодательно ограничить загрязнение с помощью программы залога для бутылок и банок ("deposit legislation"). Рабочие консервных заводов утверждали, что это угрожает рабочим местам, с чем защитники природы не соглашались. Конфликт длился несколько лет. В итоге группы пришли к компромиссу, согласившись поддержать агрессивную программу переработки тары, но не проводить другие законодательные ограничения. И объединили усилия.

Почему это произошло?

Стороны решили, что выгоднее пойти на уступки, чем добиваться полной реализации целей. Их взгляды не изменились, но изменился стратегический расчёт[2].

Профсоюзные рабочие в консервной и пивоваренной промышленности боялись потерять работу, если пройдет радикальный законопроект против загрязнения твердыми отходами. Они отвратили эту угрозу со стороны защитников природы, согласившись поддержать проект о переработке тары, который казался им менее угрожающим.

А защитники природы пришли к выводу, что законопроект не сможет пройти без поддержки профсоюзов.

Другими словами, каждая сторона сумела наложить на другую достаточно большие издержки, чтобы сделать уступку самым выгодным выходом. Компромисс — это просто взаимная стратегия «снизить требования, чтобы получить часть». Очевидно, потенциальные союзники не всегда способны достичь компромисса.

От чего зависит чувствительность организаций к издержкам в конфликте, и следовательно, возможность компромисса, мы расскажем ниже.

Вариант 2: изменить вес повесток

Значимость разных повесток в организации бывает неодинакова. Некоторые находятся в фокусе усилий, другие получают лишь небольшую часть ресурсов.

Таким образом, можно перераспределить акценты между повестками, выводя на первый план те, которые способствуют союзу и оставляя на фоне те, которые мешают союзу. Подчеркнуть пересекающиеся повестки, затушевать сталкивающиеся или изолированные.

Не обязательно разрешать конфликт, если получится его игнорировать (maybe it'll go away).

Профсоюзный организатор Дамброзио: «Что мы пытались сделать, так это концентрироваться на областях, в которых мы могли бы достичь согласия» (1998; речь идёт о коалиции WLEN).

Организации могут смещать акцент с более конфликтных повесток на более инклюзивные сознательно и стратегически. Это часто сопутствует расширению диапазона повесток — вместе с расширением диапазона, слегка смещается «центр тяжести» усилий организации.

Что-то в этом роде происходило, когда расширялся диапазон повесток консервативных профсоюзов на протяжении 80-х и 90-х. В частности, в рамках коалиции "Wisconsin Labor-Environmental Network" (WLEN). Профсоюзы постепенно убирали акцент с наиболее «токсичных» повесток, отталкивающих потенциальных союзников.

Вариант 3: рефрейминг проблемы

Иногда возможно изменить коллективное представление о проблеме, так что конфликтная прежде ситуация начнёт восприниматься как кооперативная[3]. Повестки, которые отталкивались, начнут сочетаться и дополнять друг друга.

Вот пример того, как новое определение ситуации способно снять конфликт интересов.

Среди американской публики широко распространено представление о «естественном», неизбежном противоречии «природа или работа». Оно возникает приблизительно с конца 70-х, сопровождая конфликты профсоюзов и защитников природы. Однако Обах показывает, что потери рабочих мест из-за экологических проектов на самом деле играют незначительную роль в общем сокращении рабочих мест в Америке, а кроме того, природозащитные меры создают новые рабочие места, так что общий итог скорее положительный. Заказанные боссами индустрии исследования бывают необъективны, и преувеличивают угрозу со стороны защитников природы. Дилемма «природа vs работа» представляется ему фальшивой.

Перед Сиэтлом, этот взгляд постепенно распространяется среди участников двух движений. На внутренних и на общих собраниях, большие и малые организаторы из обеих групп занимаются рефреймингом проблемы:

«Член Earth First! на собрании профсоюзов утверждает, что дихотомия между хорошими работами и защитой окружающей среды — ложная. Рабочий-металлист, бывший в локауте [locked out of his job] больше года, говорит, что переносить работу за море несправедливо, когда там не существует схожих стандартов труда и защиты природы. Однако "если ты хочешь платить те же зарплаты или заботиться об их окружающей среде, это другое дело"» (Gillham and Marx, 2000[4]).

В словах этого рабочего отчётливо видно, как прежде конфликтующие интересы сочетаются благодаря техничной формулировке. Требование справедливой зарплаты и защиты природы во всем мире одновременно служит и способом остановить утечку работы, которая происходит, потому что за рубежом корпорации могут платить рабочим меньше или игнорировать проблему загрязнения среды.

Для этого потребовались две инновации: глобальная перспектива на прежние проблемы и анализ, который нашел в ситуации неожиданные закономерности.

Итого — четыре метода

Мы описали четыре способа, которыми можно стратегически менять повестки организации ради коалиции: расширить диапазон повесток; перераспределить акценты среди повесток; смягчить официальную позицию по спорной повестке, чтобы найти компромисс; сделать рефрейминг предмета повестки. А теперь — о подводных камнях.

До сих пор могло казаться, что эти способы — универсальные решения, которые можно проводить в жизнь без всякой цены, без всякого трения. Ниже — самая важная часть текста. Поскольку она покажет внутренние противоречия метода.

Структурные ограничения

Очевидно, менять повестки нельзя совершенно произвольно. Если бы это ничего не стоило, каждая группа в мире вошла бы в союз со всеми другими.

Компромисс в некоторых случаях кажется организации «слишком большим» отступлением от изначальной повестки. Расширение диапазона повесток организаторы могут посчитать «чрезмерной» гибкостью.

Примером могут служить радикальные природозащитные организации ("land use organizations" на схеме), которые с трудом включают в структуру повесток социальные проблемы и не склонны идти на компромисс в конфликте с рабочими.

Отсюда ясно, что существуют какие-то ограничения, встречающие операции с повестками. Возможно, организации приходится платить за это какую-то цену. Там, где цена изменений запрещающе высокая, диапазон повесток остаётся узким и консервативным.

Мы покажем, что это противоречие встроено в саму функцию повесток.

Дальше — о том, как складывается это таинственное сопротивление среды, и чем рискует организация, меняющая структуру повесток.

Организационная инерция

Первая и самая очевидная причина сопротивления переменам — инерция в научении группы («организационном научении»). Организации нехотя меняют свои взгляды на мир и на эффективные политические стратегии.

Индивидуальная инерция участников на разных уровнях организации входит во взаимодействие и тормозит перемены для всей организации.

Посмотрим на отдельные уровни.

Инерция членов, инерция лидеров

У рядовых членов организации есть определенные взгляды на цели организации; эти взгляды обладают определенной устойчивостью и требуют времени или усилий, чтобы перемениться. Так что рядовые члены могут сопротивляться внезапному изменению повесток.

А вот консерватизм организаторов может зависеть аж от двух факторов.

Во-первых, организаторы тоже обладают личными убеждениями, которые не спешат изменять. «Они [лидеры] могут противостоять расширению или модификации агенды организации за пределами основных повесток, которые привели их в группу» (Обах).

Во-вторых, организаторы испытывают на себе давление рядовых членов. Даже в строго иерархических организациях, где обычные участники не имеют формальных инструментов влияния, лидеры лишь до некоторой степени могут принимать решения в отрыве от мнений массы. Слишком сильное отклонение руководства от ожиданий членов создаёт напряжённости, которые могут в конечном счёте ослабить или даже разорвать организацию.

Внутренние и внешние побуждения публичных людей бывает трудно различить. Поэтому неясно, какой из двух факторов играет большую роль в конкретных случаях. Но независимо от того, руководит организатором субъективное убеждение или рациональный расчёт, выбор в такой ситуации — всегда стратегический выбор.

Теперь подробнее о стратегическом аспекте этих ограничений.

Повестка привлекает участников

Политическая повестка — не декоративное украшение. Она выполняет работу: привлекает (или отталкивает) потенциальных членов активистских организаций[5]. Некоторые повестки будут лучше подходить одной аудитории, другие — другой. Выбор повестки — это выбор аудитории.

Поэтому, смещая круг повесток, можно потерять часть своих сторонников[6]. Легкомысленное вмешательство в механизм способно повредить его функции.

Отклоняясь от изначальных «целей, которые привлекли к ней членов», группа рискует спровоцировать отчуждение этих членов, и вероятно, отзыв дальнейшей поддержки. Этот риск создаёт давление, подталкивающее организаторов сохранять узкий диапазон повесток. «В некоторых случаях, необходимость избежать отчуждения членов организации, налагает очень строгие ограничения, которые исключают почти любую коалиционную активность ... за исключением той, где интересы [организаций] идеально сочетаются». «Стабильность и даже выживание организации зависят от удержания фокуса на изначальных центральных повестках [concerns] организации» (Обах).

Дилемма коалиций

Таким образом, организатор оказывается перед двумя стульями: изменить структуру повесток в надежде расширить своё влияние за счёт внешних союзников, или сохранить прежнюю из страха потерять внутренних членов.

Любое реальное изменение повесток будет ограничено двумя этими стимулами. Решение организатора находит тот или иной баланс (trade-off) между ними.

Обах: «коалиционная активность ... делает необходимыми некоторые модификации целей ... организации так, чтобы они лучше совпадали с целями других организаций». Но «слишком сильное отклонение от конкретных политик, поддерживаемых организацией (изначально использованных, чтобы привлекать членов) ... способно угрожать жизнеспособности организации».

«Хотя формирование коалиций может быть хорошей стратегией, чтобы достичь целей организации, лидеры движения также должны заботиться о сохранении организации, и добиться, чтобы центральная миссия их группы находилась в фокусе (Zald and McCarthy 1980)».

Эту проблему можно назвать «дилеммой коалиции» или «противоречием коалиции» ("coalition contradiction").

Они недооценили дилемму: пример 1

Организация, которая неосмотрительно выбирает в дилемме коалиций одну или другую крайность, может столкнуться с последствиями.

Вот пример, как организация слишком свободно меняла изначальные повестки, не учитывая риск потерять участников.

В середине 90-х, в штате Мейн происходили политические конфликты вокруг практик лесозаготовки. Более радикальное крыло движения защитников природы инициировало референдум с целью запретить сплошную вырубку. Зато более умеренные группы движения (как NRCM) вошли в коалицию с профсоюзами и предприятиями бумажной индустрии, продвигая компромиссный вариант: разрешить некоторые вырубки, чтобы сохранить часть рабочих мест. В результате, NRCM стали обвинять в предательстве дела движения. Критики утверждали, что сторонники бумажной индустрии сумели кооптировать NRCM, и что организация больше не привержена защите природы. Эта атака на образ NRCM привела к потерям значительного числа членов.

Как пишет Обах, «люди присоединялись к NRCM из заботы об окружающей среде; присоединение к организации было выражением этой заботы. Но когда группа предстала охочей до компромиссов по вопросу защиты природы, чтобы адресовать другие проблемы, это уменьшило привлекательность членства в группе». Группы с более узким диапазоном повесток, напротив, выиграли, переманив участников.

Как и другие организации, NRCM пыталась найти «баланс между своей ролью природозащитной организации и необходимостью адресовать нужды своих союзников», но выбрала слишком радикальное смещение со своих прежних позиций и встретилась с врождённым ограничением этой опции: потерей поддержки членов.

Эвелин Дефриз из NRCM: «Существует спор, который разражается каждый раз, когда кто-то предлагает что-нибудь новое. Обычно два голоса звучат одновременно ... Один, что мы должны быть широких взглядов, потому что ... люди, у которых нет работы, не могут думать ни о чём другом ... И другой голос, в равной степени справедливый, но с другой перспективы, который говорит, это всё так, но мы природозащитная организация. Наша миссия — работать по проблемам окружающей среды ... Это споры о политике организации, через которые мы проходим каждый раз» (май 1999).

Как видно, понимание сущности дилеммы не гарантирует выбор оптимального решения.

Они недооценили дилемму: пример 2

Есть и другая сторона структурных ограничений дилеммы коалиций. Если организация сохраняет диапазон повесток слишком узким, это может привести к политической изоляции и помешать группе достичь целей.

В том же самом конфликте вокруг вырубки леса в Мейне, радикальная часть природозащитного движения столкнулась с противоположной проблемой. Они притягивали поддержку к своей организации, потому что представлялись настоящими рыцарями защиты окружающей среды. Однако продвигаемый ими референдум по поводу вырубки провалился, потому что они не сумели собрать достаточно широкую коалицию поддержки, чтобы его продавить. Узкий диапазон повесток мешал коалиционной работе, и контр-коалиция опрокинула усилия радикалов. В результате, вырубки остались ничем не ограничены.

Обах: «Некоторые маргинальные организации могли бы удерживать сторонников с помощью своей идеологической чистоты, но маловероятно, что долгосрочно выживают многие из тех организаций, что оказались неспособны показать реальный прогресс к достижению заявленных целей».

Поэтому, «провал этих активистов в попытке изменить политику вырубки, вероятно, привел к тому, что как минимум некоторые их сторонники изменили мнение о необходимости компромиссов».

Что делать с дилеммой

Достаточно яркие поражения, которые наглядно показали активистам (и, надеемся, читателям), почему игнорировать дилемму коалиций нельзя.

Но это ещё не объясняет, как активисты находят решения дилеммы.

В связи с этим — практические вопросы.

• От чего зависит интенсивность ограничений дилеммы? Как оценить, где границы «безопасного коридора» между крайностями?
• Можно ли смягчить дилемму?
• Как организации учатся лучше решать дилемму коалиций и что может этому помешать? Когда организация открыта для перемен?

Продолжение в следующем тексте на канале t.me/AnarchyPlus.

___________________

[1] Обах утверждает, что если диапазоны повесток двух групп не совпадают, это не полностью запрещает коалиции. Союзы всё ещё возможны, просто с меньшей вероятностью и менее глубокие. Так называемые «инструментальные» (в других работах — «ситуативные») коалиции. Для этого должно произойти похожее пересечение тактических целей организаций.

Одномерное представление «диапазонов» повесток может быть удобно, когда мы говорим о потенциальной коалиции только двух движений. В других случаях можно картографировать повестки более традиционным образом, как здесь.

Повестки, которые встречаются у обеих групп и соединяют два диапазона, можно называть «точкой сочленения». Так обычно называют узел, при удалении которого две сети окажутся изолированы.

[2] Есть простая модель, которая описывает основные черты ситуации торга: модель предложения-контрпредложения (offer-counteroffer).

Каждая сторона конфликта выбирает — согласиться с требованиями другой стороны и понести «убытки» из-за неполной реализации своих целей, либо не согласиться и понести «убытки» из-за продолжающегося конфликта (в том числе, от того что не складывается коалиция). Второй выбор («не соглашаться») имеет смысл, потому что налагает «убытки» из-за продолжающегося конфликта и на противоположную сторону. Можно надеяться, что они станут слишком большими, и противоположная сторона пойдет на уступки. Потом ход повторяется. Таким образом, издержки конфликта всегда растут, а выгода от достижения цели остаётся фиксированной. В какой-то момент окажется, что выгоднее согласиться, чем понести убытки ещё один раунд. Согласие происходит быстрее, если стороны могут менять предложение градациями.

Так и в нашем примере. В какой-то момент, субъективно оцениваемые «убытки» от продолжения конфликта стали и для защитников природы и для профсоюзов слишком большими по сравнению с шансами на победу.

Обах: «Организации жертвуют некоторой долей желаемого, чтобы увеличить вероятность, что получат часть желаемого». «Вероятность успеха увеличена благодаря тому, что партнеры по коалиции теперь поддерживают дело организации». «Обе стороны пожертвовали долю того, что надеялись достичь, но поэтому смогли получить частичную победу».

Но в некоторых случаях, уступки на всем протяжении конечной игры кажутся слишком значительными, чтобы на них пойти. А возможность наказать оппонента, накладывая на него издержки от продолжения конфликта — слишком ценной. Тогда обе организации раз за разом выбирают опцию «отказаться от предложения оппонента», и раз за разом «наказывают» друг друга в надежде изменить поведение оппонента в дальнейшем. В случае конфликта NRDC и "United Mine Workers", такая стратегия оказалась оправданной, и одна сторона со временем полностью добилась своих целей (профсоюзы опрокинули кампанию NRDC) за счёт поражения другой.

Но даже когда победа кажется невероятной, организации могут воздерживаться от уступок, потому что «[к]омпромиссы по этим вопросам, или даже видимость компромисса из-за работы с разнородными организациями, могут ослабить привлекательность организации для членов и таким образом угрожать её существованию» (Обах).

[3] Социологи называют упрощенное описание ситуации «фреймом», и соответственно, любое переопределение «фрейма» ситуации — «рефреймингом». В анализе торга, о переопределении конфликтной ситуации как кооперативной говорят "to create value" — «добавить стоимость» или «увеличить сумму игры».

[4] Gillham and Marx, "Complexity and Irony in Policing And Protesting: The World Trade Organization in Seattle".

[5] Обах упоминает два типа стимулов к участию в организации, которые связаны с разными типами повесток: purposive appeals & material incentives. Но мы не будем в это вдаваться.

Именно эти «избирательные стимулы» для членов накладывают ограничения на изменения диапазона повесток. Обах пишет: «Необходимость обеспечить требуемые стимулы для членства может заблокировать стратегию участия в коалициях». «Таким образом, чтобы понять, когда организация свободны входить в коалиции и когда — нет, мы должно определить, как эта организация возникла, чьим интересам служит, и как определяет свой организационный диапазон».

[6] Уход некоторых членов — ещё не самое худшее, с чем может столкнуться организация

Люди расходятся по бесчисленному массиву вопросов. Касательно уже устоявшихся в организации проблем и целей существует некоторый консенсус, обеспеченный длительным трудом. Этим единством стоит дорожить, потому что актуализация любых новых вопросов, и необходимость занять позицию, может разделить людей на враждующие лагеря.

Если в организации найдутся и достаточно яркие сторонники и активные противники новых повесток, можно не просто потерять часть недовольных членов, но спровоцировать взаимное давление политических фракций и различные деформации среды организации под этим давлением; внутренние стычки; в конечном счёте — даже раскол.

Как пишет Джеффри Берри ("The Interest Group Society", 1984), «Гармония продолжается в большинстве групп благодаря согласованности мнений участников и заявленной цели организации ... сотрудники организации стараются не толкать организацию к политической линии, которая способна вызвать отчуждение значительной доли членов».