Затраты на разработку Проекта. Факторы эффективности проектной организации

Клинников В.А., EPC Academy

Часть 1. Вступление

В прошлой части мы выделили факторы эффективности ведомственных ПО, которые, как правило, имеют следующие общие черты:

• Стабильная зарплата выше средней.
• Развитая бюрократия.
• Разветвленная структура подразделений ПО.
• Плановая ритмичность трудового процесса (стабильность в объемах работ).
• Средняя производительность труда.
• Низкая или средняя заинтересованность персонала в качестве работ

Каждая из черт влияет на общую эффективность и затраты.

Стабильная и конкурентная зарплата персонала является якорем для эффективной работы трудового коллектива, стабилизирует отток кадров на минимальном уровне и обеспечивает лояльность к руководству. В итоге, снижаются риски возникновения каких-либо нештатных ситуаций в виде потери персонала в самый неподходящий момент. При этом, конечно, хорошая зарплата соответствует и «хорошим» затратам на реализацию проекта. В ведомственном институте затраты получаются выше.  В том числе и из-за не всегда эффективно заполненного штатного расписания, которое не поддается быстрой корректировке. Зарплата выше рыночной, как правило, назначается из-за меньшей чувствительности таких ПО к требованиям рынка, а также острой необходимостью в стабильном кадровом составе для выполнения ведомственных задач.

У развитой бюрократии есть свои плюсы и минусы. Бюрократия, то бишь система управления, конечно, - есть благо для организации. Однако, если отсутствуют механизмы контроля эффективности управления, система деградирует.  Любая система управления имеет тенденцию к саморазвитию и усложнению, всегда есть что «совершенствовать» и «дополнять». Если система управления жестко диктуется верхней управляющей структурой (по сути является мертвой, неспособной к самонастройке) то может случиться разбалансировка, когда практика начинает конфликтовать с шаблоном, диктуемым свыше.

В процессе развития системы управления, сроки принятия решений отодвигаются всё дальше, а сами решения, ввиду усложнения механизма их принятия (удлинение цепочки согласований), на определенном этапе, могут перестать быть оптимальными. Систему управления и механизмы её контроля лучше рассматривать отдельно, это большая и интересная тема 😊

Излишняя забюрократизированность процессов сжирает сроки, а значит и деньги, повышает риски для нормальной реализации проекта (в нашем случае это разработка проектной документации). Увеличение общих затрат (как по срокам, так и по стоимости) на реализацию проекта могут доходить до 10 и более %.

Разветвленная структура подразделений ПО складывается исторически и, как правило, отвечает отраслевым задачам (соответствует специфике проектируемых объектов), которые ставит перед ПО вышестоящее Руководство. В ведомственных институтах высок уровень специализации, а потому появляется много подразделений, групп, завязанных на отдельные производственные процессы. Например, выполнение специализированных расчетов, отдельных, специфических видов работ. Такая специализация оправдана, когда поток таких специальных работ постоянен и может быть заранее прогнозируем. При таком условии становится возможным определение количественного и квалификационного состава специализированных подразделений. При этом, минусом здесь будет высокая специализация персонала и невозможность (при необходимости) задействовать такой персонал на других видах работ. Кроме того, минусом будет являться некоторое недопонимание между смежными родственными подразделениями. Например, вы выделили отдельную расчетную группу под какой-то вид расчетов. Проектировщики, которым нужны такие расчеты, с течением времени потеряют навык и понимание таких расчетов, ослабнет понимание взаимосвязи между исходными данными и результатами расчетов. Лучше бы специалисту (хоть иногда) самому считать и далее принимать решение на основе результата расчета.

Или другой пример.

Технологический отдел делят на два подразделения. В одно помещают технологов, которые разрабатывают и просчитывают технологические схемы и процессы, а в другую группу помещают технологов, вычерчивающих технологические объекты, деталировки и узлы. Если поток проектных работ велик, такое разделение оправдано. А если, например, изменится специфика работ, и расчетчики станут менее нужны и будут простаивать? Нужно всё учитывать, прогнозируя заранее объем работ и взвешивая плюсы и минусы. Специализация, при разумном применении, конечно может увеличить производительность работ. Но, специалист-проектировщик всё же должен владеть расчетными программами и уметь чертить хотя бы на среднем базовом уровне.

Стабильный поток объемов позволяет равномерно загрузить работой проектный коллектив. Как правило, нормальная загрузка ведомственного института плановыми работами доходит до 100%, при этом дополнительно в календарном году на ПО падает 10-20% внеплановых работ. В такой ситуации срывы сроков неизбежны. Ресурсов не хватает, управление даже теми ресурсами, которые есть у Руководства, затруднено регламентами и жесткими рамками их использования. Потому лучше планировать загрузку на уровне 80-90% и при этом планомерно повышать производительность труда подразделений (для чего в ПО нужно иметь план соответствующих мероприятий).

100-процентная плановая загрузка в итоге оборачивается значительным перерасходом ресурсов и затрат. 

Как планируют загрузку в ПО? Обычно, по плановой выработке на специалиста. Сколько он должен вырабатывать? Интересный вопрос. Где-то считается что в год на работника должно приходиться 2 млн. рублей объемов выработки, а где-то и 6 не предел. Как так получается и от чего зависит? Самое первое - от вида специализации работ и от «жирности» объекта. Если это инвестиционный объект, с объемами проектирования более 100 млн.рублей, то это счастье. Проще и быстрее сделать проект нового объекта, чем 10 реконструируемых на ту же сумму. К сожалению, сборники базовых цен и требования заказчика часто не позволяют учитывать допзатраты в сметах справедливым коэффициентом на реконструкцию. В итоге, трудозатрат в 2 раза больше, а прибыли в 2 раза меньше. Отдельные виды работ, например проектирование систем автоматики, при тех же трудозатратах, дает значительно большую выработку на 1-го спеца (жирный СБЦ).

Производительность труда в ведомственной ПО как правило средняя, с тенденцией к уменьшению. Такая тенденция возникает часто в связи с перегрузкой ПО работами, постоянными переделками по требованиям вышестоящих структур, за которые или мало, или совсем не платят. Одновременное ведение нескольких работ требует частого переключения, при котором тратится время на вспоминание истории проекта, что снижает производительность. Может снижать производительность и отсутствие необходимых исходных данных, что в таких ПО обычное дело. Все же знают присказку: «ты рыбу жарь, жарь, рыба будет…главное жарь».

Проектировщик теряет время на придумывание, как обойти такую ситуацию, какие белые пятна в проекте оставить. А к белым пятнам приходиться возвращаться, что-то доделывать и переделывать при поступлении свежих исходных данных (того же оборудования). Бывает обратная ситуация, проект просто зависает и ждёт исходных данных. И чем дольше эта пауза, тем больше времени нужно потратить на возвращение к нормальному темпу проектирования. Проблема в том, что с новой даты возобновления проекта (нужно понимать, что это уже внеплановая работа) все смежные отделы должны одновременно включиться в проект, что не всегда возможно, а потому сроки растягиваются еще больше.

Есть ещё много косвенных и прямых мелких факторов, влияющих на производительность.

В следующей части мы рассмотрим косвенные и прямые мелкие факторы, влияющие на производительность и проблемы со стороны работника!

Следите за обновлениям! По всем вопросам не стесняйтесь писать на 

epc_academy@yahoo.ru! Мы за живую дискуссию и диалог!

Ждем вас в комментариях!