Восьмой навык: От эффективности к величию

Двадцать наиболее часто задаваемых вопросов

В: Мне кажется, я просто не в состоянии изменить свои привычки. Возможно ли такое? Может быть, я какой-то особенный?
О:
Вы не одиноки, и я объясню вам почему.
Возможно, вы помните кадры о полете на Луну на корабле Apollo 11 — видели на старых видеозаписях или в кино. Те из нас, кому удалось их посмотреть, были просто ошеломлены. Мы едва могли поверить своим глазам, глядя на то, как человек гуляет по Луне.

На что, по вашему мнению, было затрачено больше всего энергии в этом космическом путешествии? На то, чтобы проделать четверть миллиона миль до Луны? На то, чтобы вернуться на Землю? На вращение по орбите вокруг Луны? На расстыковку и повторную стыковку лунного и командного отсеков? На отрыв от Луны?

Ни на что из перечисленного. И даже не на все это, вместе взятое. На то, чтобы оторваться от Земли. В течение нескольких минут после старта с Земли — на первые мили полета — энергии было потрачено больше, чем на полмиллиона миль в течение нескольких дней.

Действие силы гравитации на протяжении этих нескольких миль было огромным. Чтобы наконец выйти на орбиту, потребовалась сила тяги, превосходящая силу притяжения и сопротивление атмосферы вместе взятых. Но как только это произошло, на все остальное не было потрачено практически никакой энергии. Действительно, когда одного из астронавтов спросили, какие усилия потребовались для расстыковки лунного и командного отсеков с целью посадки на Луну и проведения там исследований, он ответил: «Это было легче, чем дыхание ребенка».

Путешествие на Луну представляет собой замечательную метафору для описания силы, необходимой, чтобы сойти со старых орбит и выйти на новые. Силу притяжения Земли можно сравнить с глубоко укоренившимися привычками и тенденциями, запрограммированными генетикой, окружающей средой, родителями и другими значимыми личностями в нашей жизни. Сопротивление атмосферы Земли можно сравнить с более широкими кругами культуры общества и организации, частью которых мы являемся. Это мощные силы, и, чтобы отрыв произошел, нужно обладать внутренней волей, которая превосходит их.

Однако, как только это произойдет, вы будете поражены свободой, которую обретете. Во время отрыва у астронавтов очень мало свободы и сил; все, что они могут, — это действовать в соответствии с программой. Но как только они вырываются за пределы действия силы притяжения Земли и окружающей ее атмосферы, они переживают невероятный прилив свободы. У них появляется множество возможностей и альтернатив.

Если вы просто начнете следовать по пути Обретения своего голоса и Вдохновения других на обретение своего голоса и будете придерживаться его, вы сможете развить в себе силу этого нового навыка, чтобы расти и изменяться в современном мире, полном проблем, сложностей и возможностей.
В: В каком-то смысле меня очень воодушевляет и интригует то, чему вы учите. Но, с другой стороны, я спрашиваю себя, а способен ли я на это?
О:

Это очень честное заявление, но перед тем, как попытаться найти ответ на вопрос о способности, я бы предложил вам задать два других вопроса. Первый: «
Следует
ли мне это делать?» Это вопрос ценности. Второй: «
Хочу

ли я это сделать?» Это вопрос мотивации, касающийся вашего уникального голоса и энтузиазма. Если вы можете ответить «да» на эти два вопроса, тогда переходите к вопросу «Способен ли я это сделать?» Это вопрос способности, который касается получения необходимого образования и обучения. Не путайте эти три вопроса. Не пытайтесь на вопрос о ценности дать ответ, относящийся к области обучения, на вопрос мотивации — ответ о ценности, или на вопрос про способность — о мотивации. Тщательно и четко продумайте ответы на все три вопроса: «Способен ли я это делать?» «Хочу ли я это сделать?» «Следует ли мне это делать?» Разделяйте их, чтобы определить самую верную точку отсчета.

В: Почему лидерство сегодня является столь актуальной темой?
О:

Новая экономика базируется главным образом на интеллектуальном труде. Это означает, что создание богатства переориентировалось с денег и вещей на людей, представляющих собой как интеллектуальный, так и социальный капитал. На самом деле наши основные финансовые инвестиции — это инвестиции в работников интеллектуального труда. Потенциал, заключенный в интеллектуальном труде, развивается уже не в арифметической, а в геометрической прогрессии. Интеллектуальный и социальный капитал становится ключом к получению максимального эффекта от остальных видов инвестиций или к их оптимизации. Более того, стиль управления и контроля, а также системы индустриальной эпохи, рассматривающие «людей как расходы», все больше устаревают и/или перестают нормально функционировать из-за сил конкуренции, действующих на рынке. Кроме того, люди все больше осознают, что человеческое измерение, в частности уровень доверия, является основным источником всех проблем. Тонкие материи обретают вес, и все начинают это понимать. Именно поэтому лидерство становится высочайшим видом искусства; это искусство

создания возможностей.
В: Все, о чем вы говорите, представляется мне весьма идеалистическим и моралистическим. Не знаю, можно ли все это воплотить в жизнь в современных условиях.

О: Вам необходимо задать более общий вопрос: «А существует ли промежуток между стимулом и реакцией на самом деле?» Другими словами, «Действительно ли мы имеем право выбора, независимо от обстоятельств?» Если вы сможете искренне ответить «да» на этот вопрос, то поймете, что идеалистические идеи на самом деле реалистичны. Невозможно «увидеть» современные чудеса электроники, однако вы пользуетесь ими и знаете, что они реальны. До того, как их открыли или изобрели, они были не «реальностью», а лишь идеей. Когда вы говорите, что эти вещи являются слишком моралистическими, вы имеете в виду категории «хорошо» и «плохо». В глубине души вы знаете, что между «хорошо» и «плохо» есть разница, и выбор в пользу «хорошо» влечет за собой иные последствия, чем выбор в пользу «плохо». Именно поэтому эти идеи являются идеалистическими и моралистическими, причем и то и другое определение весьма реалистичны.

В: Вы говорите, что культурный моральный авторитет является самой продвинутой формой морального авторитета. Что вы под этим подразумеваете?
О:
Возьмем, например, Декларацию независимости Соединенных Штатов. Заявления, сделанные в этом документе, отражают провидческий моральный авторитет. В конституции сделана попытка
институционализировать

ценности, выражающиеся в том, что «все люди созданы равными» и что они «наделены Творцом определенными неотъемлемыми правами, к числу которых относятся право на жизнь, свободу и стремление к счастью».

Конституция была согласована с видением и системой ценностей Декларации независимости. В Декларации говорится «все» люди, при этом женщины десятилетиями не имели права голоса, многие из основателей страны были рабовладельцами, Манифест об освобождении рабов не могли принять на протяжении более восьмидесяти лет, и даже сегодня все еще существуют значительные расовые предрассудки.
Культурный

моральный авторитет всегда развивается медленнее институционализированного или пророческого. Однако в конечном итоге он является ключом к развитию гармоничного общества. Ключ не в правительстве, представляющем силу закона, и не в отдельных гражданах либо частных предприятиях, представляющих свободу. Он внутри отдельных людей и групп, разделяющих общие смыслы и ценности, которые по-настоящему связаны с их душами и умами. Подобный уровень добровольности позволяет создать
гражданское

общество, которое представляет собой решение в духе высшей Третьей альтернативы, находящейся между законом и свободой. Это предположение лежит в основе учения и работ Адама Смита, автора «Богатства народов». Задолго до этого классического труда Смит написал «Теорию нравственных чувств». Эта книга, заложившая основу его более поздних работ, включая «Богатство народов», опиралась на идею о том, что основой как экономической системы свободного предпринимательства, так и политической системы представительской демократии является добродетельность и добрая воля. Смит признавал, что если добродетельность отдельных людей разрушается, то в конечном итоге не сможет выжить ни свободный рынок, ни демократия.

В: Вы говорите, что одна из основных проблем заключается в том, что в эпоху работника интеллектуального труда мы используем промышленную модель. Но разве мы все еще не продолжаем жить в индустриализированном государстве? Ведь куда ни глянь — везде промышленность.
О:

Это верно, но характер работы по созданию стоимости в различных отраслях промышленности все больше и больше отходит от ручного труда и сдвигается в сторону интеллектуального. Мы не говорим о том, чтобы отказаться от промышленности. Мы говорим о применении новой парадигмы лидерства внутри существующих отраслей промышленности. На самом деле парадигма может вернуться и к модели сельскохозяйственной, или фермерской, эпохи. За пределами городов полно фермерских хозяйств, на которых стоимость создается на основе сильных сторон моделей индустриальной и информационной эпох. Мы говорим скорее о системе мышления, нежели о материальной среде.

В: Каким образом авторитарная культура создает созависимость?
О:

Посудите сами: если авторитарный лидер все контролирует, то как поступают его последователи? Большинство пассивно подчиняются. Люди ждут, пока им скажут, что делать, и делают то, что им говорят. Поведение утверждает авторитарного лидера в его убеждении о необходимости управления и контроля, что, в свою очередь, оправдывает пассивность последователей. Другими словами, оно становится самореализующимся пророчеством. Это лишает людей возможности реализовывать свои способности. Они задействованы не в полной мере. В результате люди превращаются в вещи, которыми нужно управлять и которые необходимо контролировать. Цикл созависимости, в конечном итоге, создает благоприятные условия для развития политизированной культуры подхалимства, в которой «хорошо» определяется как подчинение или лояльность, а «плохо» проявляется тогда, когда кого-то в чем-то уличают.

Подобная динамика также способствует заключению плохо работающего соглашения, в рамках которого люди говорят «да», хотя на самом деле имеют в виду «нет». Это устраняет возможность здорового конфликта и порождает возмущение, гнев, деструктивное подчинение, недоверие, плохое качество и низкие показатели деятельности. Эти невыраженные чувства на самом деле никогда не умирают—они погребаются заживо, а позднее возрождаются в более уродливых формах.

Авторитарный лидер несет ответственность за результаты и концентрирует свое внимание на эффективности, то есть на методах, процессах и мерах, поэтому правила начинают замещать собой человеческие суждения. Все эти процессы укрепляют лидерство как должность, а не как выбор, и это становится частью ДНК культуры. Постепенно подтверждается истинность заявления лорда Эктона о том, что «власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно». Каждый начинает печься только о собственных интересах и подчиняет свои принципы необходимости угодить начальнику.

Проблема в том, что в условиях новой экономики институционализированные взаимозависимые культуры могут выжить только за счет неосведомленности рынка, искусственного финансирования, страха или мощных традиций, которые устойчивы лишь потому, что конкурентам тоже свойственна созависимость.

Этот цикл может разрушить один единственный человек, который смотрит на лидерство как на выбор, стимулирует возникновение более крупного Цикла влияния и опирается на прагматику конкурентного рынка, прерывая нисходящую спираль цикла. Такое лидерство воплощает в себе моральный авторитет, возникающий благодаря выбору в пользу жизни в соответствии с принципами и почти всегда подразумевающий жертвенность. В экономике свободного рынка данный подход обнаружит свое существование благодаря своей прагматичности — он приносит плоды, позволяя добиться большего с меньшими затратами.

В: Каким образом можно применить все эти идеи в тяжелых экономических условиях, или, скажем, когда состояние экономики нормальное, но в отдельных областях наблюдается спад?
О:

Тогда тем больше оснований для их применения, просто потому, что самым главным ресурсом являются творческие способности людей, предлагающих решения в духе Третьей альтернативы в тяжелые периоды. Однако существует естественная тенденция возврата к модели управления и контроля, свойственной индустриальной эпохе, которая не является устойчивой в долгосрочной перспективе. В кризисной ситуации, когда культуре присуща общая цель выживания, авторитарный подход способен вывести организацию из затруднительного положения, однако это достижение будет краткосрочным. Эйзенхауэр однажды сказал: «Не стоит толковать о демократии человеку, сидящему в окопе». Чтобы в конечном итоге значительные изменения сохранили свою устойчивость, вам потребуется вовлечь в процесс каждого, а для этого необходим лидер, который обладает моральным авторитетом и которому доверяют.

В: Каким образом Семь навыков связаны с Четырьмя ролями лидера? В своей компании мы потратили немало средств и времени на обучение по методике Семи навыков.
О:
Вспомним, что Семь навыков основаны на принципах. Семь навыков — это принципы характера, определяющие,
кем и чем вы являетесь;
Четыре роли определяют,
что нужно сделать,

чтобы обрести лидерское влияние в организации. Семь навыков в контексте Четырех ролей выступают в роли образца для подражания. Это придает Семи навыкам стратегическую важность, поскольку они служат образцом при исполнении остальных трех ролей. Принципы, лежащие в основе Семи навыков, можно сравнить с глубинным источником или водоносным пластом, который питает все прочие источники, расположенные выше, например систему комплексного управления качеством, делегирование ответственности, построение команды, инновации и т. п.

В: В случае корпоративных скандалов соучастниками часто становятся все сотрудники предприятия. Это подчеркивает актуальность темы развития характера. Каким образом следует развивать характер отдельных людей и культуры и как можно избежать подобных проблем?
О:

Мне пришлось работать с последствиями аварии на атомной станции Тримайл-Айленд, бунтов в связи с делом Родни Кинга и инцидента с танкером Exxon Valdez. Я обнаружил, что, по сути, все эти бедствия были острым проявлением глубинного культурного феномена, верхушкой айсберга, следствием того, что люди поступают неправильно, скрывают это, уничтожают документы, закрывают глаза на негативные явления (при этом в конце концов их ловят, и средства массовой информации обо всем рассказывают).

Думаю, это полезный урок для всех организаций. Еще раз изучите те вещи, которые имеют для вас максимальное значение, — ваше видение и системы ценностей. Еще раз проанализируйте все свои процедуры и методы, структуры и системы, чтобы убедиться, что они наделяют видение и ценности законным статусом. Система обратной связи должна отражать откровенные суждения консультантов, поставщиков, клиентов и всех участников цепочки поставок. Невозможно откреститься от проблем, к возникновению которых привели ваши собственные поступки. Не рой другому яму — сам в нее попадешь. Лояльность не должна быть более высокой ценностью, чем цельность; по сути, цельность — это и есть лояльность. Вы хотите, чтобы ваш врач сказал вам правду, даже если вам ее не хочется слышать. Верность врача своему профессиональному долгу является высшим доказательством верности вам. То же самое касается вашей организации: ведите себя как профессионал, проявляя максимальную лояльность к моральным и профессиональным принципам, а не к организации как таковой. Это самый верный способ быть лояльным к организации.

Насколько мне известно, самый эффективный метод развития характера в организации заключается не в том, чтобы составить некий контрольный список, по которому люди будут оценивать других, а, скорее, в том, чтобы обеспечить ответственность людей за результаты, оцениваемые с помощью сбалансированной системы показателей. Это требует более высокого уровня развития характера. В этом случае вы не даете оценок степени развития характера людей, а просто наделяете их ответственностью, которая требует, чтобы они развивали свой характер.

В: Каким образом можно обеспечить позитивную культуру высокого доверия после сокращения штатов?
О:

Почему культура ухудшается после сокращения штатов? Потому что не соблюдаются принципы, сотрудники не вовлекаются в процесс, не получают необходимую информацию и не знают, чего им ждать дальше. Им непонятны критерии принятия решений; возможно, они не обладают достаточными экономическими знаниями об отрасли, экономике и компании. Я лично видел множество организаций, которые переживали очень тяжелые времена, требующие принятия жестких решений, однако им удавалось справиться со всеми сложностями. Благодаря прозрачным и открытым коммуникациям, искреннему участию и глубокой вовлеченности, соблюдению ряда установленных ценностей, основанных на принципах, и дополнительным усилиям люди, которых затрагивали изменения, и их семьи знали, что организация старается помочь им. В результате доброжелательность людей повышалась.

В: В нашей организации часто проводятся занятия по развитию навыков лидерства, выездные семинары, специальные совещания, к нам приезжают сторонние консультанты. Все это очень помогает, вдохновляет и поднимает энтузиазм, но проходит несколько дней, и все возвращается на круги своя. Что бы вы порекомендовали в данном случае?
О:

Знать и не делать — это все равно, что не знать. Новые важные знания и умения могут вдохновить и придать вам смелости на какое-то время, но если вы не будете их применять, вы по-настоящему их не познаете. Если структуры и системы внутри организации не предлагают никаких стимулов для использования новых знаний, вы
не будете
их ни применять, ни по-настоящему
знать.

В конечном итоге подобная практика наносит большой ущерб и порождает цинизм на всех уровнях культуры. Усилия, направленные на изменения, и все эти новые профессиональные словечки из сферы менеджмента становятся похожими на «сахарную вату», которая тает, едва вы успели ощутить ее приятный вкус. Главное — усвоить материал, поделиться им с другими, обсуждать его и пытаться ввести его в обиход, встраивая основополагающие принципы непосредственно в процесс повседневной работы и поощрения сотрудников за ее выполнение. Тогда старания не пройдут даром. Они не будут чем-то случайным или преходящим, а попадут в сферу основного внимания.

В: Что если данный подход не даст никаких результатов?
О:
Если не применять его, то не будет и результатов. Простого решения быть не может. Необходима глубокая приверженность, терпение и настойчивость, особенно при изменении или переходе от одного образа мышления и набора умений к другому. Огромную помощь сможет оказать соответствующий набор инструментов, хотя важнее, чтобы люди для начала с желанием приходили на работу.

В: Как лучше всего инициировать эти изменения, при условии, что вы уже изменили себя?
О:

Если вы ведете автомобиль и ваша нога находится на педали тормоза, что нужно сделать, чтобы двигаться вперед — нажать на газ или отпустить тормоз? Очевидно, отпустить тормоз. Точно так же в культуре организации существуют как движущие, так и сдерживающие силы. Движущие силы — это, как правило, логичные проявления экономической действительности, которые эквивалентны разгону автомобиля, нажатию на педаль газа. Сдерживающие силы имеют, как правило, культурную и эмоциональную природу, их можно сравнить с тормозом. С помощью Третьих альтернатив и коммуникации в духе синергии сдерживающие силы превращаются в движущие. Вы не только достигаете значительных успехов, но и закрепляете их в культуре благодаря вовлечению и приверженности. В данном ответе отражена теория силового поля Кирка Левайна.

В: Разве это абсолютно новые идеи? Я слышал о них еще в юности. Их существование можно проследить на протяжении всей нашей истории.
О:

Вы правы. Развивая ваше замечание, я бы сказал, что именно благодаря принцип-центричной конституции и экономике свободного рынка мы являемся свидетелями раскрытия и реализации потенциала людей в Соединенных Штатах, где 4,5% населения Земли производят почти одну треть всех товаров в мире. Сила этих парадигм и принципов обеспечивает потрясающие результаты. Вспомним, что принципы универсальны и вечны. Вероятно, лучше всех важные принципы узнают или, вернее,
прорабатывают

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь