Восьмой навык: От эффективности к величию

На одной крупной международной конференции по страхованию в мексиканском городе Канкун я проводил занятия для группы специалистов. Меня попросили выступить с докладом на тему трансформации культуры компании на основе принцип-центричного лидерства. Прочувствовав настроения внутри коллектива — натянутость при обсуждении важных вопросов, разобщенность между представителями дирекции и генеральными менеджерами по обслуживанию клиентов на местах, а также между этими генеральными менеджерами и подчиненными им агентами, — я решил не произносить заранее подготовленную речь. Вместо этого я принял решение помочь им осознать, насколько серьезной болезнью страдает культура организации и какое воздействие это оказывает на их бизнес и потребителей.

Итак, я поставил перед ними вопрос «Кому принадлежат клиенты?» и вызвал по два человека от каждой из трех групп — представителей дирекции, генеральных менеджеров и агентов, — которые и предстали перед всем собранием. Каждого из них я попросил объяснить, почему, на их взгляд, именно они владеют клиентами. Агенты заявили, что они находят клиента, устанавливают с ним отношения и организуют с ним сделку. Генеральные менеджеры отнеслись к этому заявлению презрительно и сказали: «Это
нам

приходится обслуживать этих людей. Вы их нашли — и можете быть свободны. А мы не можем. Мы должны все время быть на месте, чтобы представлять продукты и исполнять обязательства компании». Представители дирекции с презрением посмотрели на обе группы и, по сути, заявили следующее: «Вы демонстрируете свою невежественность. Кто разрабатывает все продукты? Кто реализует их на практике? Кто создал всю организационную систему, обеспечивающую работу нашего предприятия?» После того как это произошло, все очень четко осознали, насколько ослабла культура организации — клиенты не принадлежали

ни одной
из групп — они принадлежали сами себе. И если организация не консолидируется, она не сможет приобретать и удерживать клиентов. Они получили отрезвляющий урок, благодаря которому с готовностью прошли оба этапа создания синергетической Третьей альтернативы.

Как-то мне позвонил президент одной компании и попросил помочь ему в урегулировании затянувшегося и очень дорогостоящего судебного процесса с одним из основных клиентов. Он подал иск в связи с тем, что компания не смогла обеспечить результаты, соответствующие оговоренным критериям. Я очень хорошо знал этого президента. Он был подкован в тех вопросах, которые я преподаю, но у него не было уверенности, что он сможет справиться с задачей сам. Тогда я вновь изложил суть метода по телефону и попросил прочитать материалы, которые предоставил ему раньше. Он был настроен очень нерешительно и робко. Однако после того как я еще раз заверил его, что у него все получится, он согласился действовать самостоятельно.

Он позвонил президенту компании, которая вела против них процесс, и предложил вместе пообедать. Тот ответил: «Не вижу необходимости. Пусть все будет так, как решит суд», вероятно, думая, что позвонивший готов договориться, пойти на компромисс или на попятную. Он решил придерживаться своей жесткой тактики и отказался от приглашения.

Тогда мой друг объяснил, что он пытается сделать и почему. Он рассказал о двух этапах поиска Третьей альтернативы и сообщил, что, несмотря на то, что сам не собирается приводить с собой адвоката, тот, другой президент, может прийти на встречу с юристом и не говорить ничего, если юрист ему это посоветует. Таким образом он мог оградить себя от опасности как-либо скомпрометировать себя в суде. Мой друг сказал: «Что вы теряете — какой-нибудь час или два? Это дело уже стоило нашим компаниям десятки тысяч долларов, а мы еще в самом начале процесса». На таких условиях второй президент согласился встретиться и привести с собой адвоката.

Когда все трое собрались в кабинете, где были установлены две стойки с лекционными плакатами, мой друг сказал:
— Во-первых, хочу убедиться, что я правильно понимаю вашу позицию по этому делу, — и максимально полно и точно, насколько это было в его силах, постарался ее изложить. Потратив на это несколько минут, он продолжил:
— Правильно ли я вас понимаю? Насколько точны и полны мои представления?
— Все верно, за исключением двух пунктов, — ответил второй президент.

Адвокат перебил его и посоветовал больше ничего не говорить. Однако тот, ощутив прямоту и искренность моего друга, попросил адвоката не вмешиваться и изложил те два пункта, о которых упомянул. Мой друг записал их на лекционном плакате и снова спросил:
— Как вам кажется, теперь я действительно вас понимаю? Может быть, есть что-то еще, что вы хотели бы мне объяснить? Возможно, мы что-то пропустили?
— Нет, я вижу, вы понимаете нашу позицию.

— Тогда не могли бы вы теперь выслушать меня, как я постарался выслушать вас? Думаю, вы согласны, что это справедливо?

Что, по существу, произошло? Пытаясь понять друг друга, они приступили к решению главного вопроса, т. е. к поиску Третьей альтернативы. Появилась мотивация найти решение проблемы. При этом они не только урегулировали дело так, что результат удовлетворил их обоих, но и сохранили хорошие отношения. Их последующие действия были направлены на то, как донести свое желание продолжать деловые отношения между компаниями до двух организаций, которые сплотились на почве оппозиции и борьбы друг с другом.

Основная идея в том, что люди могут делать это самостоятельно; им не нужны посредники. Просто нужно обладать способностью быть одновременно участником, наблюдателем и посредником. Для этого необходима строгая дисциплина ума и эмоций, но, если у вас есть вера в принципы и вы обладаете достаточной внутренней смелостью и цельностью, вы справитесь с задачей.

Иногда может оказаться, что Третья альтернатива является компромиссом, — что одна сторона или обе в чем-то уступили. Однако это совсем необязательно. Возможно, предмет обсуждения вообще не имел особого значения: самым важным аспектом было качество взаимоотношений, глубина понимания или изменение мотивации. Один мой коллега поделился со мной следующей историей, которая очень ярко это иллюстрирует:

Мой отец был великолепным дантистом и тридцать лет проработал на этом поприще, пока у него не обнаружили амилоидоз — редкую болезнь, аналогичную раку. Врачи давали ему не более полугода. Из-за болезни отцу пришлось отказаться от работы. И вот этому человеку, который всегда вел очень активную жизнь, оставалось только одно — думать о своей смертельной болезни.

Он решил отвлечься от грустных мыслей, занявшись строительством парника на своем участке, в котором смог бы выращивать любимые растения. Он не собирался сооружать модный стеклянный парник из числа тех, что можно увидеть рядом с особняками в викторианском стиле. Он хотел поставить обычную теплицу с крышей из волнистого пластика и стенами из черного пластика. Мою маму идея появления этого уродства рядом с домам совсем не приводила в восторг. Она сказала, что умрет, если соседи увидят это безобразие. Острота разногласий достигла такого уровня, что родители уже не могли обсуждать эту тему спокойно. Думаю, весь свой гнев по поводу болезни они перенаправили на эту тему.

Однажды мама сказала мне, что хочет постараться понять точку зрения отца. Она хотела разрешить ситуацию так, чтобы оба остались довольны. Она твердо знала, что не хочет никакого парника. Уж лучше разводить вьюнок на цветочных клумбах. В то же время она понимала, что желает отцу полноценной, плодотворной жизни. Она решила отступить и позволить ему сделать то, что он хочет. Она решила, что счастье отца имеет для нее большее значение, чем внешний вид участка или мнение соседей.

Сейчас уже можно точно сказать, что благодаря парнику мой отец смог прожить дольше срока, отпущенного ему врачами. Он прожил еще два с половиной года. По ночам, когда ему не спалось из-за последствий химиотерапии, он шел в парник, чтобы посмотреть, как поживают его растения. Поскольку по утрам их нужно было поливать, у него был стимул вставать с постели. Парник дал ему возможность трудиться и сосредоточить внимание не на своем слабеющем теле, а на чем-то другом. Помню, как мама сказала, что, поддержав желание отца построить парник, она совершила самый мудрый поступок в своей жизни.

Первоначально парник был «проигрышем» для матери моего коллеги, пока она не подчинила свои
первоначальные
устремления более сильному желанию порадовать своего мужа. Это говорит о том, что когда вы кого-то понимаете, вы даете новое определение тому, что такое «Выиграл/Выиграл». Тем не менее, если бы она с самого начала не испытывала достаточно сильного уважения, побудившего ее попробовать понять, что важно для мужа, она не смогла бы себя преодолеть.

Интересно, что возникшая синергия стала не Третьей альтернативой
решения,
а Третьей альтернативой
отношения.

Первая альтернатива заключалась в том, чтобы не строить парник. Вторая альтернатива — позволить мужу построить парник, выразив при этом свое недовольство. Третья альтернатива означала по-настоящему его понять и видеть свое счастье в удовлетворении его желания иметь парник. Часто синергия работает именно в этом направлении. Сторонний наблюдатель может сказать, что это был компромисс, но если бы вы с ней поговорили, она, без сомнения, не признала бы, что пошла на компромисс с собой. Она реализовала себя, обеспечив счастье и поддержав здоровье своего мужа. Подобная синергия отношения является замечательным выражением зрелой любви.

Большинство споров между людьми заканчивается компромиссом, решением в духе «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл». Однако Третья альтернатива решения — неважно, воплощена она в материи, духе или представляет собой достижение взаимного уважения и понимания вообще без заключения какого-либо соглашения, — является примером трансформации. То есть люди изменяются, они раскрываются навстречу знаниям и выслушивают других. Они начинают смотреть на вещи по-иному, более свежим взглядом, — они трансформируются. На диаграмме, представленной ниже, показана разница между транзактными и трансформирующими решениями (см. рис. 10.7)

[73]
.

Я убежден, что большинство споров можно предотвратить и разрешить с помощью синергетической Третьей альтернативы коммуникации. К судебному преследованию и «закону» следует прибегать лишь как к последней инстанции, но никак не к первой. Культура сутяжничества вредна для общества, разрушает доверие, формирует плохие примеры для подражания и в лучшем случае помогает достичь компромисса. Надеюсь, в один прекрасный день совместно с главным юрисконсультом одной компании и федеральным судьей, которые оба применяют на практике эти идеи и добиваются потрясающих результатов, мы напишем книгу для адвокатов и тех, кто учит и нанимает адвокатов, а также для тех, кто хочет решать на первый взгляд неразрешимые проблемы без юристов. Книга будет называться

«Благословенны миротворцы»
с подзаголовком
Предотвращение и разрешение споров с помощью синергии.
Построение взаимодополняющей команды третьей альтернативы коммуникации
Формирование открытой коммуникации общения в духе Третьей альтернативы также абсолютно необходимо, чтобы создать взаимодополняющие команды, о которых мы уже говорили. В первую очередь работа такого рода необходима применительно к команде руководителей. Поскольку формальные лидеры обладают
формальным

авторитетом, им больше, чем кому-либо другому, необходимо проявлять
моральный
авторитет, свойственный данному виду коммуникации. Вторая причина кроется в том, что руководители всегда находятся на виду, постоянно прилагая усилия к построению взаимодополняющих команд из представителей разных отделов, внутри отделов и по всей организации в целом.

Однако коммуникация в духе поиска Третьей альтернативы, ведущая к построению взаимодополняющей команды, может начинаться на любом уровне. Практические результаты, полученные на более низких уровнях, позволяют преодолеть циничные настроения на более высоких уровнях организации, что опять же свидетельствует о том, что лидерство — не просто индивидуальное, а проявляемое целой командой, — является выбором, а не положением.

С чего начать? Начните с установления открытой коммуникации между всеми членами своей команды, в вашем отделе и между взаимозависимыми командами и отделами. По мере того как вы будете воплощать в жизнь навыки Третьей альтернативы коммуникации, люди постепенно начнут узнавать друг друга, проявлять интерес друг к другу и становиться более открытыми, искренними и естественными. Появится взаимоуважение, и люди будут все больше стремиться к признанию сильных сторон других и станут прилагать активные усилия к тому, чтобы компенсировать их слабости и добиться эффективного использования их сильных сторон. Это приводит к гармонии, подобной той, что устанавливается в музыкальном ансамбле или в команде спортсменов.

Когда мы смотрим друг на друга сквозь призму слабостей, мы делаем сильные стороны людей бесполезными, а их слабости более очевидными.
ВОПРОС — ОТВЕТ
В: Какое значение имеют жизненные циклы организации и существует ли Третья альтернатива ее неизбежному упадку и гибели?
О:
На мой взгляд, существует четыре «Бермудских треугольника», которые ведут к упадку, катастрофе и гибели.
Первый

появляется на стадии разработки идеи, когда хороший замысел уничтожают негативная энергия, неуверенность в себе и страх.
Второй
возникает на стадии производства, когда великолепная идея не находит соответствующего воплощения. Именно на этой стадии терпит поражение большинство организаций — более 90% за два года. Слишком часто организации, имея хорошую идею, не прилагают достаточных усилий для ее воплощения в жизнь.
Третий

«Бермудский треугольник» появляется на стадии управления. Масштабируемость производства предполагает, что можно либо скопировать предприятие точно, либо сделать нечто аналогичное, например, построить новый хороший ресторан, однако производитель пытается сделать все сразу, или пытается клонировать самого себя. При этом не создаются формальные системы контроля, особенно контроля денежных потоков.
Четвертый

«треугольник» возникает на стадии преобразований, когда организации необходимо создать себя заново, чтобы адаптироваться к изменяющимся условиям рынка или новым возможностям, однако она настолько погрязает в своей собственной бюрократической жизни, правилах и инструкциях, что не может более удовлетворить и предвидеть потребности приоритетных клиентов.

Эффективные управленческие команды должны состоять из людей, обладающих качествами, соответствующими потребностям на всех четырех стадиях. Еще важнее, чтобы внутри команды царила атмосфера взаимоуважения, чтобы сильные стороны каждого были признаны и задействованы в общем деле, а слабости — нейтрализованы за счет сильных сторон других. Необходим
предприниматель
(генератор идей),
исполнитель, руководитель и лидер, создающий команду,

который помогает сформировать норму взаимного уважения и создает взаимодополняющую команду, обладающую силой создать себя заново и перейти на новый жизненный цикл организации.
В: Как следует поступать, если вы занимаетесь слияниями и поглощениями, когда необходимо объединять людей из разных компаний, представляющих разные культуры? Есть ли какая-нибудь волшебная кнопка «Третья альтернатива», нажав на которую можно добиться взаимозависимости в глобальной компании?
О:

Причина, по которой многие слияния и поглощения оканчиваются неудачей, заключается в том, что процесс чересчур форсируется. Его можно сравнить со слиянием разных ДНК. Вы когда-нибудь видели национально неоднородные семьи? Можно ли считать эти союзы удачными? Чтобы находить Третью альтернативу решений, необходимы время, упорство, терпение и общение в духе индейского Жезла Говорящего. Помните, что в отношениях между людьми и в культурах быстрое становится медленным, а медленное — быстрым. Для вещей все по-другому: быстрое — это быстрое. Но с людьми стремление к продуктивности или ускорению неэффективно. Я сам познал это достаточно сложным путем, но мой опыт значительно укрепил мою уверенность в том, о чем я говорю: если вы хотите построить культуру в духе Третьей альтернативы, должно быть открытое, взаимное, уважительное признание ценности различных подходов. Для этого часто требуется появление новых формальных лидеров. Однажды я работал с одной крупной канадской компанией с очень зрелой культурой делегирования полномочий. Поскольку руководители штаб-квартиры компании, расположенной в Соединенных Штатах, открывали филиалы в самых разных странах мира, они хотели разработать централизованную политику по различным направлениям. Однако эта политика разрабатывалась с прицелом на культуры, намного менее развитые, чем в Канаде. Канадское руководство обратилось ко мне с просьбой помочь им сохранить свою относительную независимость и полномочия, чтобы не попасть в нелепую ситуацию, ког

Главное в том, что не следует искусственно навязывать взаимозависимость — она должна возникнуть естественным путем, благодаря тому что люди начинают узнавать и понимать друг друга, доверять друг другу. Тогда они смогут действовать творчески. До тех пор пока этого не произойдет, люди рассматривают взаимозависимость как зависимость.
Рис. 10.8

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь