Внутрикорпоративная оценка персонала и результатов его труда. Формирование улучшений. Контрольная работа. Менеджмент.
⚡ 👉🏻👉🏻👉🏻 ИНФОРМАЦИЯ ДОСТУПНА ЗДЕСЬ ЖМИТЕ 👈🏻👈🏻👈🏻
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!
Похожие работы на - Внутрикорпоративная оценка персонала и результатов его труда. Формирование улучшений
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Скачать Скачать документ
Информация о работе Информация о работе
Нужна качественная работа без плагиата?
Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу Без плагиата!
Кадровая политика
фармацевтической организации
Основной
задачей оценки работы персонала является улучшение результатов работы как
отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Это
достигается путем сравнения текущего или прошлого исполнения заданий в
соответствии с установленными стандартами. Результаты оценки могут иметь далеко
идущие последствия для организации: сокращения, увольнения сотрудников,
изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и
оплаты труда, а также изменения организационного климата, степени
удовлетворения работников условиями и результатами труда, увеличение или
снижение конфликтности. Оценка также обеспечивает руководство организации
важными для управления статистическими данными.
В целом
процесс деловой оценки решает задачи улучшения текущей деятельности работников,
определения перспектив и стратегии развития персонала организации и создания
благоприятного социально-психологического климата в организации. Таким образом,
целью оценки персонала является определение того, насколько хорошо работники
справляются со своей работой, и планирование корректирующих действий в случае,
если выполнение работы признается неудовлетворительным.
Оценка
персонала предполагает установление стандартов выполнения работ, сравнение
выполнения заданий с данными стандартами и осуществление обратной связи с
работником с целью его мотивирования для устранения дефектов или продолжения
более успешного исполнения. Основная нагрузка по подготовке и проведению оценки
ложится на менеджеров среднего звена. Одновременно с этим возрастает и их
ответственность за объективность оценок: менеджер среднего звена, оценивающий
своих работников слишком низко или слишком высоко, оказывает тем самым медвежью
услугу им самим и компании в целом.
1.
Сущность и методы оценки должностей
Оценка
персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из
важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период его
приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно
ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты
ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому
что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения
необходимы «новые сотрудники».
Особенности
оценки персонала зависят от должностей, которые занимают оцениваемые. Оценка
должностей и управленческих постов – самостоятельная и проблемная задача
менеджмента.
Следует ли
оценивать должность главного бухгалтера выше должности технического директора?
Кто занимает более высокую должность – начальник отдела кадров или начальник
отдела материально-технического снабжения? Должность начальника отдела кадров,
вероятно, более ценна, но до сих пор менее престижна. Для нас важно знать, что
оценка должностей внутри предприятия имеет огромное значение не для определения
оклада или меблировки служебных помещений, а для оценки сотрудника, занимающего
эту должность.
запланированная,
формализованная и стандартизированная щенка сотрудников как членов организации;
оценка
определенной, вытекающей из деятельности предпринял цели;
оценка с
учетом определенных критериев;
оценка
определенными и объявленными руководством пред – [риятия людьми.
Самая простая
технология оценки должностей основана на ме – чоде сравнений. На практике
точные границы различий должностей
Такой метод
применяется при составлении штатного расписания, но он не позволяет раскрыть
суть должности и те полномочия, которые ей делегируются. С этой целью
используется метод фактора работ, предполагающий оценку:
необходимости
выполнения соответствующих работ или решения задач;
требуемых
качеств исполнителей работ; степени ответственности и подотчетности (права и
обязанности). Наиболее оригинальным подходом к оценке должности оказался метод
контрольного срока использования полномочий, при котором критерием оценки
выступает наиболее длительный период времени, который должен пройти, прежде чем
станет известно, правильно ли были использованы полномочия. Чем выше должность,
тем больше контрольный срок. Применение метода испытательного срока для
управленческих должностей отличается рядом особенностей:
должности
имеют высокую степень эластичности, нет жестких границ функциональных обязанностей;
многие
должности зависят от людей, занимающих их; оценка должности этим методом
смыкается, но не можно установить по разнице уровней окладов в одной
организации. Такой метод применяется при составлении штатного расписания, но он
не позволяет раскрыть суть должности и те полномочия, которые ей делегируются.
С этой целью используется метод фактора работ, предполагающий оценку:
необходимости
выполнения соответствующих работ или решения задач;
требуемых
качеств исполнителей работ; степени ответственности и подотчетности (права и
обязанности). Наиболее оригинальным подходом к оценке должности оказался метод
контрольного срока использования полномочий, при котором критерием оценки
выступает наиболее длительный период времени, который должен пройти, прежде чем
станет известно, правильно ли были использованы полномочия. Чем выше должность,
тем больше контрольный срок. Применение метода испытательного срока для
управленческих должностей отличается рядом особенностей:
должности
имеют высокую степень эластичности, нет жестких границ функциональных
обязанностей;
многие
должности зависят от людей, занимающих их; оценка должности этим методом
смыкается, но не совпадает с оценкой человека, занимающего эту должность.
Под оценкой
персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и
стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих
определенные должности. Однако было бы ошибкой сводить такую оценку к оценке
степени соответствия сотрудника занимаемой должности.
Важным
инструментом развития персонала стала систематическая, продуманная оценка. Ее
правильное использование содействует решению производственных задач и
конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителей
дополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное
мнение руководителя, все же влияет на его формирование. Роль оценки персонала
этим не ограничивается. Ее необходимость напрямую связана с эффективностью
работы всего предприятия. Ведь именно она создает основу для решения вопроса о
том, кто и для решения какой задачи будет использован.
Одновременно
надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью. Ее иногда
называют «ахиллесовой пятой» профессионального роста руководителей, однако это
необходимый компонент в системе управления персоналом. На ведущих предприятиях
она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому что
позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала.
С системой
оценки персонала тесно связаны многие понятия производственной практики, такие
как мотивация, системы заработной платы и премирования, планирование карьеры,
повышение квалификации, кадровое регулирование.
Методы оценки
персонала прежде всего являются средством для достижения определенной цели,
например справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников в
соответствии с их знаниями и опытом, эффективного планирования повышения
квалификации сотрудников. Кроме того, они служат основой для бесед между
руководителем и подчиненным; сочетания целей предприятия и сотрудника; защиты
от произвола руководителей при принятии решений, мотивации посредством
признания.
Мероприятия,
с помощью которых реализуется система оценки персонала, представлены в табл. 1.
Таблица 1. Взаимосвязь
целей и методов исследований персонала
Сбор информации о
производственном климате и имидже, а также оценка мероприятий по работе с
персоналом Получение информации об отношениях между сотрудниками,
удовлетворенности трудом, руководством Анализ систем оплаты труда
Исследование резервов
развития персонала и его результативности
Выявление уровня
квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям
Выявление слабых
подразделений по различным критериям
Организация опроса
сотрудников и интервью
Оценка результатов
труда и трудовых отношений
Аналитическая оценка
процесса труда. Оценка поведения, отношений и результатов
Сравнительная оценка с
аналогичными подразделениями
Организация наблюдения
за рынком труда
Устный и письменный
опрос, интервью с группами, анализ документов и т.д.
Структурированное и
неструктурированное интервью, документоанализ
Различные методы оценки
персонала и анализ документации
Методы оценки
персонала, деловых качеств сотрудников, различные тесты Документоанализ
(личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала)
Производственно-статистический анализ и методы сравнения
Оперативный анализ
опубликованной информации
В сочетании с
системой премирования система оценки труда сотрудников является идеальной как
для мотивации сотрудников, так и для существенного влияния на их будущее
поведение и отношение к поставленным перед ними задачам.
Очень редко
сотрудники добиваются одинаковых результатов при выполнении одних и тех же
задач. В связи с этим естествен поиск наиболее справедливой системы оплаты
труда, при которой особенно поощряются успехи и достижения. Большинство
сотрудников видят в системе оценки их работы справедливое и объективное
признание достигнутых ими результатов, что в конечном счете приводит к
дополнительным усилиям при выполнении поставленных перед ними задач.
Совершенно
иной вид мотивации предполагает система оценок посредством целенаправленных
мероприятий по повышению квалификации сотрудников. Выявленные руководителем
интересы сотрудника поощряются путем предложения повышения квалификации
(например, компьютерные курсы, курсы по изучению иностранного языка). В этом
случае предприятие получает двойную пользу: с одной стороны, прямую – квалифицированный
персонал, с другой – косвенную – высокую степень мотивации персонала.
Одной из
причин внедрения системы оценки персонала является предоставление возможности
обсуждения сотрудником и его непосредственным руководителем целей предприятия.
1.2
Основные проблемы традиционных методов оценки персонала
Существуют
три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала:
оценка по
деловым качествам (балльная или небалльная, т.е. оценка на основе выбора
вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого);
оценка по
результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач
с учетом их значимости; система тестовых методов оценки.
Рассмотрим
основные проблемы, имеющие отношение прежде всего к первым двум методам оценки
персонала.
1.
Изолированное рассмотрение решения задачи, т.е. необходимость введения
специфических критериев для оценки степени ее выполнения; недооценка
систематически действующих факторов влия ния на индивидуальный результат
работы; трудности структуризации и разделения управленческих и производственных
задач.
Выделение
вклада отдельного сотрудника из общего результата работы. При этом должна
осуществляться оценка уже реализованных решений, мероприятий, выполненных в
отчетном периоде, а также степени достижения решений, которые продолжают
выполняться и носят переходный или стратегический характер.
Использование
оценки как качественного измерения результатов, предусматривающее определение
ограничений, масштабов измерения и единицы измерения.
Применение
дискретной оценки вместо непрерывного процесса измерений показателей оценки,
включающей оценку прошлого вместо опережающей оценки будущего развития; оценку
результатов без обсуждения их с сотрудниками; фиксацию достигнутого вместо
развития достижений.
Ошибочное
соотношение оценки персонала с общей системой его развития, т.е. изолированное
рассмотрение оценки вместо применения интегрированной концепции деловой
активности персонала; недостаточное внимание к отношениям, которые носят
конфликтный характер, например к эффекту иерархии, личным интересам
конфликтующих сторон.
Недостаточное
внимание к отношениям между оценивающими и оцениваемым, обусловливающее
субъективный подход к выбору экспертов или методик оценок, настроению и
мотивации тех, кто участвует в оценке.
Минимальное
признание и неодобрение результатов оценки ввиду нерегулярности, выборочное™,
субъективной трактовки результатов; ошибочного применения методов и результатов
оценки.
Важное значение
имеет практическое осуществление комплекса работ по внедрению методов оценки
персонала. Здесь ошибки каждого имеют последствия для всех участников оценочных
процедур. Проблемы начинают возникать уже при определении критериев оценки и
формы оценочного листа. Но еще больше хлопот организаторам доставляет сам
процесс оценки, анализ которого показывает, что на него часто влияют
психологические факторы и степень осознания руководителями необходимости этой
работы. «Мы работаем уже не один год вместе и знаем каждого, как себя», – приходится
иногда слышать даже от опытных руководителей. На самом же деле за этим нередко
скрывается нежелание заниматься столь деликатной и ответственной проблемой.
Вероятными
ошибками использования методов оценки на практике могут быть:
несоблюдение
границ использования выбранного метода оценки; вольная трактовка результатов
оценки, превышение или занижение их роли.
На многих
предприятиях у сотрудников и их руководителей существует предубеждение
относительно использования методов оценки работы персонала, что служит
основанием для сопротивления внедрению оценочных систем. В качестве аргументов
приводят следующие доводы:
страх перед
сравнением с коллегой; страх от возможного несоответствия требованиям;
недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит; часто принимается во
внимание имитация деловой активности вместо результативности работы ввиду
несовершенства методов оценки;
оценка
требует затрат времени и приводит к «бумажной войне»; необходимость контроля за
тем, чтобы было собрано достаточно материала для оценки сотрудников; нездоровая
конкуренция сотрудников;
оценка
становится инструментом завуалированного превышения власти;
превышение
полномочий отдела по работе с персоналом. Внедрение хорошо организованной
системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт
многих предприятий Западной Европы, снимает значительную часть этих аргументов.
Сотрудники осознают такую пользу прежде всего для самих себя, своего
дальнейшего профессионального развития и карьеры. Не меньше польза и для
руководителей. Они имеют информацию для кадрового регулирования.
Однако
отношение к оценке результатов работы на различных предприятиях различно. Оно
имеет и региональные особенности. Интересные результаты опроса приведены в табл.
2.
По возможности я не
хочу оценки эффективности моей работы
Оценку необходимо
проводить, но без придания гласности ее результатов
Оценку необходимо
проводить и придавать гласности только положительные результаты
Оценку необходимо
проводить и информировать каждого о его сильных и слабых сторонах
Практика
управления персоналом показывает, что оценка сотрудников происходит наиболее
успешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от
задач, ситуации и желаний руководителей и согласуются с сотрудниками. Основой
успеха служит систематическая оценка персонала, т.е. оценка на основе
одинаковых правил, одинаковых целей, через одинаковые интервалы времени, по
одинаковым критериям и процедурам, и сравнение результатов оценки по
возможности для одинаковых уровней управления. Систематизация оценки означает
не ее унификацию, а ориентацию на определенную систему методов.
2. Факторы
и показатели оценки персонала
2.1
Основные факторы оценки персонала
Факторы
оценки других категорий работников сферы управления
Основными
группами факторов оценки персонала являются: Во-первых, деятельность и ее
результаты.
При оценке
важно разделять работы на свойственные и несвойственные олжности, планируемые и
непланируемые, нормируемые и ненормируемые.
качественные
и количественные характеристики индивидуального результата;
вклад в общие
итоги подразделения и организации в целом;
знание
работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;
оперативность
действий; I – количество ошибок;
I – комплексность,
масштабность, технологическая сложность
выполняемых
заданий; – творческий подход к делу.
Во-вторых,
деловые качества:! – дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок
заданий;
I – готовность
к дополнительной работе;
умение
преодолевать трудности, доводить дело до конца;
отношение к
обучению и самообучению;
способность
принимать решения, преодолевать трудности;
умение
оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;
особенности
поведения в конфликтных ситуациях (ориентация на сотрудничество, компромисс,
соперничество, устранение конфликта любыми способами);
стиль
руководства, подчинения, взаимодействия и пр. В-третьих, профессионализм
(способность и склонность человека
к
эффективному выполнению определенной деятельности):
уровень интеллектуального
развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов
дарований);
обладание
теоретическими знаниями, навыками, умениями;
обладание
специальными знаниями (в соответствии с программами).
В-пятых,
потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов
деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения
служебных обязанностей:
концентрация
и переключаемость внимания;
эмоциональная
и нервно-психическая устойчивость;
подвижность
или уравновешенность нервных процессов;
У
руководителей факторами оценки являются умения:
планировать
деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели);
распределять
и контролировать ресурсы;
управлять в
критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать
отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);
работать с
документами (готовить, разрабатывать, согласовывать проекты решений,
контролировать и поддерживать документооборот);
делегировать
полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально
распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения,
оказывать необходимую помощь);
мотивировать
(использовать материальные и нематериальные стимулы; учитывать и
нейтрализовывать факторы, негативно влияющие на мотивацию; воодушевлять своим
примером); развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы,
организовывать обучение и повышение квалификации);
оказывать
внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе,
демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);
осуществлять
коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников
и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и
общественностью, с другими подразделениями, координировать деятельность, вести
переговоры;
поддерживать
моральные устои (преданность организации, приверженность ее целям, этические
нормы, готовность брать ответственность и работать с полной отдачей сил);
обладать
высокими профессиональными знаниями и опытом (способностью к самообучению,
готовностью быть экспертом, осведомленностью о профессиональных достижениях);
осуществлять
инновации (искать новые подходы к решению проблем; проявлять творческое
отношение к работе, преодолевать сопротивление).
При оценке
итогов работы для руководителей функциональных служб речь идет об
управленческих результатах, а линейных – о производственных; для оценки высшего
руководства – об общих (прибыль, доля на рынке, уровень конкурентоспособности
продукции).
Для оценки
вспомогательного персонала можно использовать такой показатель, как объем
переработанной информации.
Оценка
сложности труда работника управления происходит по Таким факторам, как:
содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность
руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и
стандартных процедур.
2.2
Методы, используемые для сбора оценочной информации
Традиционный
и нетрадиционный подходы к сбору информации
Существует
два подхода к сбору информации о сотрудниках организации и претендентах на
должность для проведения их оценки.
Традиционный
сфокусирован на отдельном человеке вне организационного контекста и
основывается на субъективном мнении руководителя или окружающих (экспертов).
Нетрадиционный
предполагает оценку в рамках группового взаимодействия в процессе имитации
конкретной деятельности. При этом учитываются достижения группы в целом, а
также степень развития и освоения новых навыков.
Можно назвать
следующие конкретные способы сбора кадровой информации:
Наблюдение
оцениваемого лица в процессе:
повседневного
или эпизодического общения;
групповой
дискуссии (так называемый «аквариум»).
Дискуссия
записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты и вышестоящие
менеджеры (считается, что они лучше понимают требования к должности и, в
отличие от непосредственных руководителей, не имеют оснований давать
необъективные, тенденциозные оценки).
Собеседование
(кадровое интервью), в том числе «интервью наоборот».
Метод
интервьюирования наоборот состоит в том, что испытуемому предлагается провести
собеседование с несколькими «кандидатами на работу» и соответственно решить
вопрос. Он ориентирован на проверку умения правильно оценивать и подбирать
работников.
Основные
моменты собеседования фиксируются письменно. Это – источник информации. Полноценное
оценочное интервью требует 1 –3 часа.
Эффективность
собеседования обеспечивается:
созданием его
структурированной схемы;
тренингом в
области техники проведения;
сочетанием и
Опрос лиц, сталкивавшихся с оцениваемым в служебной и неслужебной обстановке (360-градусный
метод). При этом заполняются общая и особенная для каждого уровня экспертов
формы. Но этот метод потенциально конфликтен.
данных
программированного контроля (ответов на специальные вопросы);
постановки
вопросов интервьюером, ответы на которые он лично фиксирует;
Физические и
умственные способности обычно оцениваются общими и специальными тестами;
социальные способности (к контактам, управлению) – с помощью собеседования,
участия в групповых дискуссиях; мотивация – тестами, на основе документов,
интервью; профессиональные способности – путем тестирования, изучения
документов; опыт – на основе документов, собеседования; потенциал моральных
качеств оценивается с помощью тестов и стресс-интервью; профессионализм – тестов
и документов; коммуникативные способности оцениваются посредством
собеседований, дискуссий, тестов.
Графологическая
и физиогномическая экспертиза.
Оценка
специально выполняемых работ:
составление,
редактирование документа;
действия в
искусственно созданных, но близких к реальным условиям (ситуационное
моделирование) – подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов
документов и пр. Критериями оценки при этом являются: способность
организовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам,
стиль работы.
Сегодня в
западных фирмах люди все чаще рассматриваются на предмет их соответствия не
только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям,
культуре. Поэтому принимаются во внимание также и их личностные качества,
например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в
команде и т.п.
2.3 С
помощью каких методов выполняются оценочные процедуры
Описание
конкретных методов выполнения оценочных процедур
Познакомимся
с наиболее распространенными методами выполнения оценочных процедур,
используемыми в практике кадровой работы. Они могут быть качественными,
количественными (баллы), описательными.
Метод
свободной балльной оценки применяется в случае, если соответствующая процедура
происходит однократно по какому-то специальному поводу.
Метод
стандартных оценок (карта оценок) состоит в том, что линейный руководитель
(эксперт) заполняет специальную форму. В ней характеризуются ключевые аспекты
работы или качества сотрудника (претендента), влияющие на достижение целей, по
степени соответствия требованиям должности.
Метод прост,
но содержит элементы субъективизма, а также делает возможным завышение при
атестации оценок непосредственным руководителем. Чтобы этого избежать,
оценочная форма может заполняться сотрудником службы персонала, который
предварительно всесторонне обсуждает с последним работу аттестуемого. Такая
практика обеспечивает единообразие оценок, хорошо воспринимается людьми, но
требует дополнительных затрат.
Оценки
степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно
негативными; улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы по одному
из качеств претендента на работу лучше не принимать, а от работающих – избавляться.
Обычно такие люди для работы не пригодны. Остальные являются условно пригодными
и относительно пригодными к дальнейшей деятельности (относительно – потому что
все необходимые качества нельзя точно определить).
Метод анкет и
сравнительных анкет в простейшей форме предполагает, что эксперт ставит галочку
против оцениваемой характеристики работника (при ее присутствии) или оставляет
пустое место, если та не достаточно выражена. Общий рейтинг при этом
определяется числом совпадений имеющихся качеств с требуемыми.
В усложненном
варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а
общей оценкой результативности становится сумма рейтингов.
Вариантом
метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и
подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют
окончательную интегральную оценку.
Метод
сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников
наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным
критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает.
Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты
представляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с
количеством оцениваемых работников. Полученные индексы можно сравнивать со
средним рейтингом.
Метод
«классификация» предполагает, что оценщик распределяет работников поочередно от
лучшего к худшему по какому-то общему критерию.
В больших
группах (более 20 человек) это делать непросто, особенно по сложным
показателям. Для облегчения применяются агрегированные классификации, когда
сначала выбираются лучший и худший работник, затем – лучший и худший из
оставшихся и т.п.
Этот способ в
целом прост и доступен, но ранжирование в середине группировки субъектов, где
степень проявления качеств близка, могут возникнуть сложности.
Сегодня от
прямого ранжирования сотрудников отказываются, переходя к более сложным
методам: развернутой качественной характеристике; набору стандартных
рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответствует», «не
соответствует», «трудно сказать»; «слабо выражено», «средне выражено», «ярко
выражено» и пр.
Метод
решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей,
основывается на описании их действий, оцениваемых в определенных ситуациях как
успешные и неуспешные (для претендентов они могут задаваться), а затем
распределении их в рубрики в зависимости от характера работы с учетом «цены»
достижений.
Метод шкалы
рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6–10
важнейших характеристик трудового поведения, формулируемых как оцениваемым, так
и экспертом на основе анализа 5–6 решающих ситуаций.
Сотрудники
независимо друг от друга рассказывают о соответствующих примерах из своей
практики, которые затем обобщаются и передаются экспертам.
Эксперт
прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия и ставит пометку на
шкале в соответствии с мнением оцениваемого о своем гипотетическом поведении.
Исходя из этих характеристик, он определяет итоговый рейтинг и делает прогнозы
на будущее. Метод дорогостоящ и трудоемок.
Метод шкалы
наблюдений за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения
поведения работников в решающей ситуации текущего времени, оценщик фиксирует на
шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим
способом ранее. Метод трудоемок и дорогостоящ.
Метод
определения степени достижения намеченных целей. Эффективен для управленческого
персонала. Отличительными чертами являются: ориентация на выполнение и
побуждение к раскрытию своего потенциала.
Суть метода
эталона состоит в сравнении оцениваемых с идеалом (но его трудно определить)
или реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям (качестве эталона не
следует выбирать себя или неординарных людей), и фиксации отличий. Его
положительная сторона – четкость, отрицательная – невозможность учесть многие
индивидуальные особенности. Обычный результат оценки хорошего сотрудника в
целом около 80% идеала.
Похожие работы на - Внутрикорпоративная оценка персонала и результатов его труда. Формирование улучшений Контрольная работа. Менеджмент.
Реферат: Макраме. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Предоставление змельных участков
Шпаргалка: Вопросы для социологического исследования
Курсовая работа по теме Анализ финансового состояния предприятия ОАО "Крыловская райгаз" по данным бухгалтерской отчетности
Реферат по теме Буддизм, наряду с Христианством и Исламом
Курсовая работа по теме Формування пізнавальної активності засобами дидактичної гри
Дипломная работа по теме Организация работы кадровой службы университета
Рефераты Мчс Темы
Пособие по теме Оказание первой доврачебной помощи пострадавшим
Реферат: Сексуальные суеверия. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Особенности философии Возрождения. Скачать бесплатно и без регистрации
Страны Востока И Колониальная Экспансия Европейцев Реферат
Перевод реалий
Реферат На Тему Диверсификация Менеджмента
Курсовая работа по теме Невербальный портрет литературного героя на примере повести А.И. Куприна 'Гранатовый браслет'
Курсовая работа по теме Реклама как инструмент PR
Курсовая работа по теме Cуды общей юрисдикции
Реферат Экологическая
Реферат по теме Характеристики радості
Дипломная работа по теме Проектирование и эксплуатация компрессорных станций
Похожие работы на - Правовая (судебная) бухгалтерия
Похожие работы на - Разработка мероприятий по формированию стратегии вывода инновационного товара на рынок
Реферат: Терроризм