Влияние организационной структуры на эффективность деятельности организации - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Влияние организационной структуры на эффективность деятельности организации

Сущность и общая характеристика организационной структуры, ее типы - американская, японская, маркетинговая модели. Новые формы адаптации структур менеджмента. Анализ движения информации на примере ООО "Амкодор-Красноярск". Понятие "обратной связи".


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1 Влияние организационной структуры на эффективность деятельности организации
1.1 Сущность и общая характеристика организационной структуры
1.2 Типы организационных структур управления (американская, японская, маркетинговая модели)
1.3 Новые формы адаптации структур менеджмента
2. Общие сведения об объекте исследования ООО «Амкодор- Красноярск»
2.1 Как происходит движение информации в организации
2.2 Что такое «обратная связь» и как она осуществляется?
В современных рыночных реалиях для нормального функционирования деятельности предприятия и полноценного управления этой деятельностью необходимо сформировать такую организационную структуру, которая позволяла бы эффективно осуществлять и результативно управлять данной деятельностью. Именно исполнительный механизм является обязательным атрибутом деятельности компании. Все структурные звенья компании обеспечивают исполнение компанией своих функций и ведения бизнеса, связывая получение результата с требованиями руководства компании. Связь полученных результатов с организационной структурой является неотъемлемым требованием для эффективной деятельности любой компании [1, С. 238].
Актуальность рассмотрения основных типов организационных структур обусловлена тем, что в современных условиях от эффективно выстроенной организационной структуры зависит управляемость всей компании, а традиционная структура организации сейчас находится под большим давлением из-за возросшей скорости бизнеса. Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий.
Организационная структура производственного предприятия является основой системы информационного обеспечения, что обуславливает логику организации системы мониторинга производственного предприятия. В этой связи целесообразно рассмотреть основные принципы организации системы мониторинга производственного предприятия, а также выявить основные зависимости и связи, учет которых необходим при построении комплексной системы анализа экономического состояния производственного предприятия.
Цель работы - описать влияние организационной структуры на эффективность деятельности организации и выполнить практические задания на примере предприятия.
Объект исследования - предприятие ООО «Амкодор-Красноярск».
Предмет исследования - организационные структуры.
1) рассмотреть сущность и общую характеристику организационной структуры;
2) изучить типы организационных структур управления;
3) описать новые формы адаптации структур менеджмента;
4) выполнить практическое задание №14.
Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в детальном изучении сущности и типов организационных структур и выполнение практического задания на примере предприятия ООО «Амкодор-Красноярск».
Теоретической базой для написания работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Акулов В.Б., Багиев Г.Л., Гольдштейн Г.Я., Мазур, И.И., Моргунов Е.Б., Непомнящий Е.Г., Тюрина А.Д., Немировский И., Шамарина Л.В. и др.
1 Влияние организационной структуры на эффективность деятельности организации
1.1 Сущность и общая характеристика организационной структуры
Организационная структура управления - это совокупность всех функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессах обоснования, выработки, принятия и дальнейшей реализации управленческих решений. [3, С. 168]
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии [5, С. 87].
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
Построение эффективной системы управления необходимо для выполнения функций менеджмента.
Метод управления - совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.
Различают три группы методов менеджмента:
- организационно-административные методы;
- социально-психологические методы [8, С. 121].
Организационно-административные - это методы, с помощью которых менеджер как субъект власти воздействует на персонал. Это методы принуждения. В свою очередь, они подразделяются на группы:
Методы организационно-стабилизующего воздействия (штатное расписание, положение о внутреннем трудовом распорядке, должностные инструкции, производственные инструкции, планы работ и т.п.).
Методы распорядительного воздействия (приказ, распоряжение, указание, контроль и т.п.).
Методы дисциплинарного воздействия (поощрения, взыскания).
Методы организационно-административного воздействия обеспечивают четкость, организованность, согласованность, ответственность и трудовую дисциплину. Они оказывают прямое воздействие на организацию и позволяют быстро реагировать на управленческую ситуацию.
Экономические методы управления - предполагают учет и использование экономической заинтересованности трудового коллектива и каждого работника в результатах своего труда. Они включают:
Экономическое планирование (использование экономических показателей в оценке результатов труда) [8, С. 124].
Экономическое стимулирование (использование стимулирующей системы оплаты труда).
Хозрасчет (хозяйственная самостоятельность подразделений и организации в целом).
Все функции и методы образуют систему менеджмента и реализуются на практике в тесном единстве.
Построение эффективной системы управления невозможно без формирования организационной структуры, адекватной стратегии компании. Принимаемая предприятием модель организационного управления является отражением принципов распределения основных функций, формирования подразделений, делегирования полномочий и выделения уровней ответственности.
Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними и сотрудниками организации. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно, а главное - эффективно. Любая организационная структура строится на распределении полномочий, ответственности и подотчетности. «Властные полномочия - это официальное право менеджера принимать решения и распределять ресурсы для их исполнения» [5, С.59] . Полномочия могут подразделяться на линейные и функциональные, т.е. в первом случае менеджеры имеют формальное право управлять действиями подчиненных лиц и контролировать их, а во втором случае - менеджер может давать советы, рекомендации, консультации линейным менеджерам. В каждой организации полномочия распределяются по-разному. Они могут делегироваться, т.е. когда властные полномочия менеджера передаются сотрудникам, занимающим позиции, находящиеся ниже, включая исполнителей. Под ответственностью понимается наличие обязанности по решению задач или выполнению определенных видов деятельности. Подотчетность заключается в том, что наделенные полномочиями менеджеры обязаны докладывать и обсуждать выполнение рабочих задач с вышестоящими менеджерами.
Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
В менеджменте существует и другое определение элементов. К ним могут относиться: уровни управления, подразделения и звенья управления, управленческие связи.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией [1, С. 217].
«Звено управления - элемент, единица управления, представляющие собой структурное подразделение или отдельных работников» [1, С. 218]. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Управленческая связь проявляется, когда происходит управленческое взаимодействие. Суть управленческой связи состоит в том, что один из субъектов управления заинтересован в определенного вида функционировании второго субъекта и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого.
Итак, мы рассмотрели понятие и элементы организационных структур управления. Теперь следует рассмотреть построение организационных структур управления: принципы, методы, стадии, чтобы проанализировать то, как может повлиять организационная структура на эффективность ее функционирования.
Система показателей, характеризующая эффективность организационных структур управления предприятиями, включает:
1. Показатели структурно-функциональной организации систем управления:
где ФО - количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы;
ФФ - количество фактически выполняемых функций.
КЦ > 1 - означает, что часть целевых функций не реализуется;
КЦ < 1 - свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций.
где ФОСН - количество основных функций. Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуется основные;
коэффициент накопления организационной структурной дисфункций, по мнению автора, может быть определен как:
Фci - количество свойственных звену управления функций,
Фцi - количество фактически выполняемых им функций,
коэффициент актуализации элементов:
Nn - количество полезных (функциональных) элементов;
NО - общее количество элементов в системе.
коэффициент концентрации элементов:
NОСН - количество носителей основных функций.
Сложность организационной структуры управления может характеризоваться коэффициентом «КСЛ»:
2. Показатели, характеризующие эффективность структуры связей.
Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей в целом, так и по выделенным направлениям:
где СП - количество полезных (функциональных) связей;
СО - общее количество связей в системе.
коэффициент функционального воплощения (концентраций связей):
СВН - количество внутренних связей.
СК - количество связей, выполняющих функции согласования.
Эффективность связи зависит от качества и количества информации, передаваемой по выделенным направлениям в единицу времени. Разработка процедурной стороны базируется на операционных исследованиях и связана с технологией управления, рассматриваемой как процесс, определяющий основные этапы сбора и обработки информации для реализации системы. Это достаточно трудоемкая работа, которая требует значительного массива данных, по порядку и содержанию информационного обмена между элементами системы. Обследование потоков информации завершается расчетом объемов необходимой информации, составлением схем потоков, проектированием форм применяемой документации. Возможно построение информационных моделей с использованием АСУП. Поскольку информационное обеспечение непосредственно связано с совокупностью процедур, регламентирующих порядок и целенаправленное развитие взаимодействия элементов для получения общего интегрального эффекта, качество и количество информации должно учитываться в показателях эффективности механизма управления. Организационная структура, обеспечивая процесс принятия лучших решений на всех уравнениях иерархии, поддерживает через систему связей порядок и содержание информационного обмена [12, С. 96].
3. Показатели, характеризующие эффективность механизмов управления.
Для характеристики эффективности механизма управления в экономической литературе рекомендуется использовать показатели оценки организации управленческих процессов, таких как: длительность управленческого цикла, коэффициент плотности, непрерывности управленческого цикла, ритмичности управления, оперативности принимаемых решений, экономичности системы управления в целом и отдельных подразделений аппарата управления, уровня исполнительности аппарата управления, уровня качества подготовки управленческих решений, уровня использования рабочего времени в аппарате управления и др. Но, как правило, эти показатели не применяются из-за отсутствия четкой методики их расчета, сложности и некоторой отвлеченности от реальной практики управления.
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура, как упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов является эффективной постольку, поскольку она обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, что является залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Поскольку механизм управления регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие, обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах, экономические показатели, используемые для оценки деятельности отдельных подразделений и предприятие в целом могут быть использованы для оценки эффективности механизма управления в рамках конкретной ОСУ. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Для определения поэлементных минимально необходимых затрат на предприятии должна быть поставлена управленческая учетная информация.
Отечественная система управления затратами, как правило, основывается на системе бухгалтерского учета, которая представляет информацию в основном внешним потребителям и не отвечает запросам собственной системы управления [6, С. 117].
1.2 Типы организационных структур управления (американская, японская, маркетинговая модели)
Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран [4, С. 83].
Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях.
В наибольшей степени особенности структуры управления современными ТНК определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и обуславливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы.
В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего, отмечался рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.
Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил произведённую большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности [11, С. 87].
Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают из исторических условий развития определённых типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др. [11, С. 88].
В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закреплённой за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют её производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в свободный баланс фирмы. В функции производственного отделения входит контроль и координация деятельности закреплённых за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям: научные исследования, производство, сбыт, финансы.
Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности, германские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными группами» или просто «группами» независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными компаниями или холдинговыми [7, C.98].
Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узкоспециализированных на выпуске закреплённой за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.
Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности.
В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.
Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний.
В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие:
- дальнейшая диверсификация производства путём поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;
- стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;
- изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы [9, C.110].
Процесс слияний и поглощений требовал перестройки организационных структур управления. В первой половине 80-х годов изменение структуры управления произвели 56% американских компаний из числа 500 промышленных гигантов.
Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании.
В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК - это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании [12, C.76].
Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:
- участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;
- соблюдение принципа единогласия в принятии решений;
- отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;
- использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;
- постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса [4, C.116].
Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управляющих на высшие посты, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, о разработке новых изделий принимаются высшим руководством материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала.
Материнская компания и ее высшее руководство стало также более целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом «сверху вниз». Одновременно происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента.
Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и отличаются высокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в большинстве случаев - японцы.
Численность американских представителей в Советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения японских методов управления и овладения японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность.
Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны [10, C.76].
Эволюция теории и практики менеджмента и маркетинга нашла свое отражение в многообразных направлениях. Так на смену старому, традиционному направлению в менеджменте и маркетинге, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому, бихевиоральному, нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное), которое принято характеризовать как обновленческое, инновационное или маркетинговое, «информационное» (табл. 1.1).
Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит прежде всего от факторов, лежащих в её границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии*является непрерывный рос
Влияние организационной структуры на эффективность деятельности организации курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат: Переработка зерна в крупу и муку
Сочинение На Тему Почему Нужно Защищать Родину
Курсовая работа по теме Моделирование базы данных книжного магазина 'Читай-город'
Алгебра 9 Класс Мерзляк Контрольные Работы Гдз
Реферат: Литература барокко во Франции
Массаж Аттестационная Работа
Курсовая работа по теме Исследование процессов управления маркетингом
Курсовая работа по теме Традиционные башкирские музыкальные инструменты
Реферат: Music Censorship Essay Research Paper Music CensorshipDuring
Контрольная Работа По Математике 2 Б Класс
Виды Приговоров Реферат
Доклады На Тему The Israeli-Lebanese Conflict
Обязанности Работника В Области Охраны Труда Реферат
Реферат: Характеристика и анализ сильных и слабых сторон организационной структуры УП "ПСЗ ОПТРОН"
Дипломная работа по теме Проблема енергоефективності будинків
Заработок На Рефератах И Курсовых
Дипломная работа по теме Анализ языковых средств реализации дистанцирования в выражении приглашения в английском языке (на материале произведений Н. Стивенсона 'Cryptonomicon' и 'Diamond Age')
Дипломная работа по теме Актуализация возможностей проблемного обучения в начальной школе
Жизнь И Творчество Ирчи Казака Реферат
Реферат: Dr Faustus Essay Research Paper Christopher Marlowes
Гражданское общество.Роль СМИ - Журналистика, издательское дело и СМИ презентация
Уголовно-правовая характеристика разбоя - Государство и право курсовая работа
Геологическое обоснование постановки поисковых работ на нефть и газ на Вербовской площади - Геология, гидрология и геодезия курсовая работа