Управление и оптимизация сроков проекта - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа
Главная
Менеджмент и трудовые отношения
Управление и оптимизация сроков проекта
Проектное управление как метод организации и управления производством. Методология и организация проектного управления на разных стадиях жизненного цикла проекта. Выявление факторов неопределенности. Разработка смет и бюджета. Метод Монте-Карло.
посмотреть текст работы
скачать работу можно здесь
полная информация о работе
весь список подобных работ
Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Управление и оптимизация сроков проекта
1. Теоретический анализ проектного подхода к управлению предприятием
Согласно определению стандарта ИСО 8402:1994 «проект - уникальный процесс, состоящий из скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющей начальную и конечную дату выполнения, предпринимаемый для достижения цели, соответствующей установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам».
Определение проекта, данное Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI), звучит так: «проект - это временное усилие или предприятие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги».
Проект представляет собой ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.
Все приведенные выше определения проекта выделяют следующие специфические свойства проекта:
• Ограниченная протяженность во времени
В общем случае, именно эти характеристики отличают проекты от других видов деятельности.
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Управление проектом в широком понимании - это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов в созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.
Четкая постановка целей и задач проекта - важнейшее условие его успеха. Цель проекта - желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.
При описании цели проекта должны найти отражение в четкой однозначно интерпретируемой форме результаты проекта, сроки его начала и окончания, стоимость, порядок изменения цели, иерархия зависимых целей.
Для возможности определения степени достижения целей проекта, необходимо выбрать соответствующие критерии.
Достижение целей осуществляется через функции управления.
Применительно к управлению проектом функция управления - это деятельность команды управления проектом по управлению проектом.
Функции управления проектами можно условно разделить на базовые и интегрирующие, как представлено на рисунке 2 - Функции управления проектом. Один из основных элементов структуры проекта - это участники проекта, так как именно они обеспечивают реализацию замысла и достижение целей проекта. Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фазы жизненного цикла проекта. У каждого из участников свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.
Рисунок 2 - Функции управления проектом
Анализ ряда источников показывает, что в зависимости от выполняемых участниками функций, их можно объединить в конкретные группы участников проекта:
Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но, в конечном счете, деловая инициатива, направленная на осуществление проекта, должна исходить заказчика.
Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов, будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет цели, требования к результатам и содержанию проекта, устанавливает ограничения и обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов. Заказчик несет ответственность за проект в целом перед обществом и законом.
Инвестор - сторона, вкладывающая в проект средства, например путем привлечения кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.
Менеджер проекта - юридическое лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами проекта: планированию, организации, контролю и координацией работ всех участников проекта.
Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая менеджером и создаваемая на период осуществления проекта.
Контрактор - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту; в отношении всего проекта или его части.
Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к участникам проекта:
• производители и потребители конечной продукции
• конкуренты основных участников проекта;
• общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;
• различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.
Для успешной реализации проекта важно определить всех участников проекта, а также область их интересов и степень влияния на проект.
1. По объемам работ проекта, числу участников, степени влияния на окружающий мир:
4. По составу, структуре проекта и его предметной области
• мультипроекты - комплексные проекты или программы
• мегапроекты - целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов
5. По характеру предметной области:
6. По основным сферам деятельности:
По мнению ряда специалистов, на практике, данная классификация не является исчерпывающей и допускает дальнейшую детализацию. Так, например, по степени риска различают надежные и рисковые проекты, а по основной направленности различают коммерческие, социальные и экологические проекты.
Некоторые авторы выделяют взаимоисключающие, взаимодополняющие и независимые по отношению друг к другу проекты.
В результате анализа приведенной классификации можно предположить, что данный подход имеет цель упорядочить и распределить проекты по различным, присущим им признакам для повышения эффективности управления, как предприятиями, так и процессами в целом.
Фаза концепции - это начальная фаза проекта, важнейший подготовительный этап, который позволяет избежать провалов в дальнейшей работе над проектом.
Очень важно понимать, что дешевле отклонить невыполнимый или невыгодный проект в начале его жизненного цикла, чем в конце, когда средства потрачены, а результат не совпадает с ожидаемым. Способность участников проекта повлиять на конечные характеристики и окончательную стоимость проекта максимальна в начале проекта и уменьшается по ходу его выполнения. Затраты на внесение изменений в проект, в свою очередь, минимальны в начале жизненного цикла и увеличиваются вместе с выполненным объемом работ. Эта взаимосвязь затрат на изменения, степени влияния участников на проект и времени реализации проекта показана на рисунке 8 - Влияние участников на проект.
Поэтому необходимо уделять особое внимание проработке и планированию проекта, прежде чем приступать к его реализации. При этом, чем масштабней проект, тем более детальным и тщательным должно быть планирование.
Рисунок 8 - Влияние участников на проект
Основная цель фазы «Концепция» - определение возможности реализации проекта и его соответствия бизнес-стратегии компании, а также оценка альтернативных вариантов проекта для выбора оптимального.
В ходе этой фазы исследуются предпосылки реализации идеи проекта, оцениваются условия и окружение проекта, готовятся прогнозы, оцениваются цели и варианты, делается первоначальная оценка технической реализации, оцениваются временные и стоимостные аспекты реализации идеи.
Основные управленческие задачи и решения, принимаемые в ходе фазы концепции, включают:
• уточнение целей и результатов проекта
• предварительную оценку операционной и стратегической ценности проекта для достижения существующих целей организации
• первоначальную оценку осуществимости проекта (в отношении техники, экономики, окружения) и экономической целесообразности
• первоначальную оценку требуемых ресурсов
• выявление факторов неопределенности
Решение этих задач осуществляет команда проекта, которая формируется на каждом этапе реализации проекта. Состав проектной команды, ее цели, задачи, права и обязанности меняются на каждом этапе реализации проекта.
Основной целью проектной команды на этапе «Концепция» является определение технико-экономической целесообразности дальнейшей работы над проектом.
Рассмотрим более подробно основные процедуры этой фазы, а также методы их осуществления.
Также необходимо подробно описать требования к продукту проекта и довести их до всех исполнителей.
Требования должны включать в себя количественные задокументированные потребности, пожелания и ожидания инвестора, заказчика и других участников проекта. При этом необходимо различать требования к продукту проекта и самому проекту. Требования к продукту могут содержать технические характеристики, требования к безопасности, показатели эффективности продукта и др. Требования к проекту включают требования к управлению проектом, требования к предоставлению (поставке) результатов проекта и др.
Сбор и анализ требований можно осуществлять, используя следующие методы:
• интервьюирование и ответы на структурированные вопросы.
• демонстрация примеров и прототипов.
В результате выявления и анализа требований к проекту должен быть составлен документ в виде списка требований, сгруппированных по участникам проекта и приоритетности, либо в более подробной форме.
На основе требований и целей проекта на этапе «Разработка» определяется его содержание и состав работ, необходимых для реализации проекта.
В приведенном далее списке перечислены документы, которые описывают различные аспекты содержания проекта:
• Технико-экономическое обоснование.
Для крупных, сложных и уникальных проектов рекомендуется разрабатывать отдельный документ, описывающий содержание проекта.
Коэффициент эффективности инвестиций
d - цена капитала, или ставка дисконтирования
1. Обзор сопроводительной проектной документации
4. Методы сбора информации и работы с экспертами: метод «мозгового штурма», метод Дельфи, интервью
Результатом качественного анализа рисков является описание неопределенностей, присущих проекту, причин, которые их вызывают, и, как результат, рисков проекта.
Наиболее опасные, по мнению экспертов, риски становятся базой для проведения количественной оценки на стадии «Разработка».
На основании проведенного анализа экономической эффективности, факторов риска, технической осуществимости, а также оценки соответствия проекта бизнес-стратегии компании, целям и возможностям основных участников, принимается решение о дальнейшей реализации проекта.
Если проект в ходе проведенных исследований признан экономически целесообразным и осуществимым, участники проекта принимают решение о переходе к следующей стадии развития проекта - разработке основной проектной документации, на основе которой будет вестись дальнейшее управление проектом.
Планирование позволяет разбить проект на конкретные задания и определить последовательность их выполнения, обеспечить согласование графиков и бюджетов, обеспечить координацию затрат и ресурсов и таким образом обеспечить активное управление проектом.
План проекта демонстрирует перспективы проекта от начала до конца его реализации.
Рассмотрим основные методы и инструменты, используемые на этапе разработки для планирования управления основными функциональными областями проекта - сроками, стоимостью, содержанием, поставками, рисками и др.
1. Определение основы декомпозиции работ на верхних уровнях ИСР.
2. Определение верхнего уровня декомпозиции. Разделение всего проекта на задачи, наиболее значимые в отношении управления.
3. Последовательная детализация каждой из задач да тех пор, пока на нижнем уровне декомпозиции не получится полный список того, что должно быть сделано для завершения проекта.
4. Обзор и проверка иерархической структуры работ в отношении полноты и неизбыточности.
Иерархическая структура работ ключевой инструмент проектного управления, который позволяет представить все работы и результаты проекта в структурированном и упорядоченном виде. Задания и работы, определенные на нижнем уровне иерархической структуры работ, используются в дальнейшем для разработки сетевого графика и календарного плана, оценки трудозатрат и потребности в ресурсах. Иерархическая структура работ также является основой для разработки организационной структуры проекта и назначения ответственных исполнителей.
Для распределения ответственности за реализацию каждого из элементов проекта между участниками проекта используется инструмент проектного управления - матрица ответственности.
Данная матрица содержит список детальных работ ИСР по одной оси, список организаций и исполнителей - по другой оси. В таблице 2 - Матрица ответственности показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают на вид ответственности: О - ответственный исполнитель, И - исполнитель, С - согласует, У - утверждает, З - знакомится.
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения участникам проекта ответственности за реализацию каждого из элементов проекта с указанием роли каждого из участников в выполнении той или иной работы.
Тщательно подготовленная и продуманная матрица зачастую является тем инструментом, который обеспечивает организацию дальнейшего процесса планирования и координации участников проекта.
Помимо матрицы ответственности разрабатывается организационная структура проекта.
Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Организационная структура проекта позволяет распределить основные проектные роли между его участниками, а также установить отношения начальствования и подчиненности в ходе проекта.
Метод декомпозиции, иерархическая структура работ
Нормативы, экспертные оценки, оценки по аналогам
Определение ключевых вех и внешних ограничений
Нормативы, параметрическая оценка, расчет рисковых резервов
Определение последовательности выполнения работ и расчет календарного плана
Пересчет календарного плана с учетом временных и ресурсных ограничений
Методы оптимизации и ресурсного выравнивания
Пересчет календарного плана с учетом антирисковых мероприятий
Методы планирования реагирования на риски
Утверждение базового плана основными участниками, сохранение базового плана в системе календарного планирования
• плана по вехам или диаграммы контрольных событий.
Сетевая диаграмма - наглядное изображение проекта в виде графа, отображающего технологическую взаимосвязь между работами.
На рисунке 9 - Сетевая диаграмма представлен пример представления плана работ проекта в виде сетевой диаграммы.
Тем не менее, одним из самых распространенных способов представления календарного плана проекта является диаграмма Гантта. Диаграмма Гантта показывает даты начала и окончания работ, их продолжительность, а также взаимосвязи между ними. На рисунке 10 - Диаграмма Гантта показан способ представления календарного плана в виде диаграммы Гантта с использованием системы календарного планирования Microsoft Project 2007.
После расчета календарного плана менеджер проекта получает идеализированный график, который не учитывает ограниченность ресурсов. Для получения более реального расписания проекта необходимо назначить на работы исполнителей, распределить оборудование и материалы и затем пересчитать график в случае недостатка ресурсов.
Процесс поиска решения ресурсного конфликта называют ресурсным выравниванием.
Возможно два метода разрешения ресурсных конфликтов:
1. ресурсное планирование при ограниченных ресурсах
2. ресурсное планирование при ограничениях во времени
В случае, когда использовать дополнительные ресурсы невозможно, применяется ресурсное планирование при ограниченных ресурсах. Чаще всего результатом разрешения ресурсного конфликта путем планирования при ограниченных ресурсах является увеличение продолжительности работ, а зачастую и сроков выполнения всего проекта.
Ресурсное планирование при ограничениях во времени применяется в случае, когда увеличение продолжительности проекта недопустимо. Разрешение ресурсного конфликта таким путем зачастую приводит к повышению количества используемых ресурсов и к удорожанию проекта.
Задача менеджера проекта - оптимизировать план проекта и разрешить ресурсные конфликты таким образом, чтобы сроки и стоимость проекта соответствовали требованиям заказчика.
Полученный календарный график, в котором разрешены все ресурсные конфликты и оптимизированы сроки выполнения работ, затем подвергается корректировке с учетом антирисковых мероприятий. В число антирисковых мероприятий входят:
• определение временных резервов для отдельных работ;
• выделение дополнительных ресурсов для выполнения критических и наиболее рискованных работ;
• выполнение превентивных мероприятий, направленных на минимизацию, передачу или избежание рисков.
Календарный план, разработанный по предложенному алгоритму, содержит полный перечень работ, не имеет ресурсных конфликтов и оптимален по срокам.
Полученный календарный план - это эталонный график проекта, согласованный со всеми исполнителями и утвержденный заказчиком проекта до начала выполнения работ. Он будет использоваться как базис для контроля проекта по временным параметрам. С ним будут сравниваться фактические сроки выполнения работ проекта на последующих стадиях жизненного цикла.
3. Оценка необходимых ресурсов для выполнения работ.
4. Оценка стоимости работ (с учетом стоимости ресурсов).
7. Фиксация базового (исходного бюджета).
Подобно календарному плану, бюджет отслеживается и контролируется менеджером в ходе проекта. После получения данных о фактических затратах при выполнении работ менеджер сравнивает их с плановыми, определенными в базовом бюджете.
• метод построения «дерева решений»
Рассмотрим наиболее распространенные методы количественной оценки рисков: анализ чувствительности проекта, метод сценариев и метод Монте-Карло.
Анализ чувствительности заключается в изменении значений критических параметров проекта и расчете эффективности проекта при каждом таком изменении.
Порядок расчета риска методом анализа чувствительности показателей эффективности в общем виде можно представить так:
1. Установление базового значения результирующего показателя (например, NPV) при фиксированных значениях параметров, влияющих на результат оценки проекта.
2. Расчет процентного изменения NPV при изменении одного из параметров (другие параметры при этом остаются неизменными).
3. Определение вероятности изменения выбранного параметра в ту или иную сторону.
4. Суммарный риск по NPV рассчитывается как сумма произведений вероятности и величины риска по каждому варианту изменения параметра.
Данный метод является хорошей иллюстрацией влияния отдельных исходных факторов на конечный результат проекта.
Главным недостатком метода является то, что изменение одного фактора рассматривается изолированно, тогда как на практике все экономические факторы в той или иной степени коррелированны.
По этой причине применение данного метода на практике как самостоятельного инструмента анализа риска весьма ограничено.
Недостатки анализа чувствительности в какой-то мере компенсируются методом сценарного анализа, при котором одновременному изменению подвергается вся совокупность факторов исследуемого проекта с учетом их взаимозависимости.
Обычно рассматриваются три сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. В каждом из сценариев фиксируются соответствующие значения отобранных факторов, после чего рассчитываются показатели эффективности проекта.
Как и при анализе чувствительности, каждому сценарию на основе экспертных оценок присваивается вероятность его реализации. Данные каждого сценария подставляются в основную финансовую модель проекта, и определяются ожидаемые значения NPV и величины риска.
В целом метод позволяет получить достаточно наглядную картину для различных вариантов реализации проектов, а также предоставляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях. А применение компьютерных технологий позволяет значительно повысить эффективность подобного анализа путем практически неограниченного увеличения числа сценариев и введения дополнительных переменных.
В случае, когда точные оценки параметров задать нельзя (как в сценарном анализе или анализе чувствительности), а аналитики могут определить только интервалы возможного колебания показателя, используют метод имитационного моделирования Монте-Карло.
Метод Монте-Карло основан на моделировании случайных процессов с заданными характеристиками.
Расчеты по методу Монте-Карло из-за его трудоемкости всегда осуществляют с помощью программных продуктов, имеющих соответствующую функцию (Project Expert, «Альт-Инвест», Excel).
Основной смысл расчетов сводится к следующему. На первом этапе задаются границы, в которых может изменяться параметр. Затем программа случайным образом (имитируя случайность рыночных процессов) выбирает значения этого параметра из заданного интервала и рассчитывает показатель эффективности проекта, подставляя в финансовую модель выбранное значение. Проводится несколько сотен таких экспериментов и получается множество значений NPV, для которых рассчитываются среднее, а также стандартное отклонение или величина риска. Далее в соответствии со статистическим правилом трех сигм определяются интервалы, в которых с той или иной долей вероятности окажется NPV. Если NPV с высокой долей вероятности будет иметь положительный результат, то риски проекта минимальны. И наоборот.
Практическое применение данного метода продемонстрировало широкие возможности его использования в инвестиционном проектировании, особенно в условиях неопределённости и риска.
Методы анализа рисков следует применять комплексно, используя наиболее простые из них на стадии предварительной оценки, а сложные и требующие дополнительной информации - при окончательном обосновании инвестиций.
Результаты применения различных методов к одному и тому же проекту дополняют друг друга.
Результатом процесса оценки рисков являются количественные и качественные показатели рисков, включающие стоимость последствий риска, стоимость превентивных мероприятий, показатели дополнительных затрат времени и ресурсов устранения последствий риска. На основе полученных результатов разрабатывается основной документ в области управления рисками проекта - Реестр рисков.
1. Разработка укрупненного графика работ всего проекта
2. Расчет сроков, к которым должны быть выполнены работы, отданные внешнему подрядчику
3. Оценка продолжительности работ, выполняемых поставщиком, и расчет сроков, когда исполнитель должен приступить к выполнению работ
4. Расчет сроков заключения договора и первого платежа
5. Расчет даты объявления о торгах (начала тендера)
6. Расчет даты начала подготовки тендерной документации
Результатом планирования поставок должен стать План управления поставками проекта, который содержит в себе стандартизированные контрактные документы, ограничения и допущения, порядок проведения тендеров и т.д. Основной документ, на основании которого ведется дальнейшее управление поставками проекта - это план-график закупок.
После того, как необходимая для успешной реализации проекта проектная документация разработана, участниками проекта принимается решение о переходе к следующей основной фазе развития - реализации. При этом, необходимо учитывать, что чем масштабнее и сложнее проект, тем более тщательное и детальное планирование требуется, тем больше разделов будет содержать План управление проектом, больше функциональных областей будет учтено при планировании.
Методы количественного анализа риска инвестиционных проектов. Планирование стратегии развития на примере ресторана быстрого обслуживания, решение задачи с применением метода Монте–Карло. Метод Монте–Карло в условиях управления рыночными рисками. реферат [21,7 K], добавлен 09.02.2009
Качественные характеристики жизненного цикла проекта, его фазы и стадии, место в управлении проектами. Модели проектного цикла, их виды, отличительные особенности. Исследование проектного цикла на примере создание воздуховода для болида формулы 1. курсовая работа [2,3 M], добавлен 08.12.2010
Понятие и сущность проектных рисков. Риск реального инвестиционного проекта и наиболее распространенные методы его анализа. Анализ чувствительности проекта. Модель обоснования проекта в виде набора бюджетов. Имитационное моделирование, метод Монте-Карло. курсовая работа [138,5 K], добавлен 24.12.2012
Понятие, цели и функции системы управления персоналом. Основные задачи и методы построения системы управления персоналом. Стратегии развития на стадиях жизненного цикла организации. Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации. курсовая работа [44,9 K], добавлен 01.07.2011
Основы разработки корпоративной системы управления проектами в организации. Изучение особенностей киберспортивной отрасли. Проектное управление в киберспорте. Координация трудовых, финансовых и материальных ресурсов в течение жизненного цикла проекта. дипломная работа [522,8 K], добавлен 25.08.2017
Управление проектами как творческий процесс. Методология проектного менеджмента. Технологии управления проектом. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры. курсовая работа [45,4 K], добавлен 23.11.2010
Анализ факторов внутренней и внешней среды проекта. Процесс, структура и модели жизненного цикла проекта. Принципы и система контроля в жизненном цикле проекта. Особенности жизненного цикла и окружающей среды проекта в разных видах деятельности. курсовая работа [117,6 K], добавлен 20.08.2019
Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д. PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах. Рекомендуем скачать работу .
© 2000 — 2021
Управление и оптимизация сроков проекта дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат: История создания интернет
Курсовая работа по теме Репозиционирование продукции
Реферат: Галан, Ярослав Александрович
Сочинение: Ключевые богословские идеи мыслителя Адольфа фон Гарнака. Скачать бесплатно и без регистрации
Характер Ольги Ильинской В Романе Обломов Сочинение
Краткое Сочинение По Картине Аисты
Реферат Ру Бесплатно О Городе Волжске
Сочинение По Обществознанию На Тему Смысл Жизни
Сочинение По Картине Рылова Цветистый Луг
Реферат: Анализ существующего процесса мотивации
Дипломная работа по теме Коррекционно-педагогических возможностей индивидуального и дифференцированного подхода в обучении умственно отсталых школьников предметам гуманитарного цикла.
Курсовая работа по теме Моделирование радиомаячной системы посадки метрового диапазона с помощью программы Micro-Cap
Художня Культура України 20 Століття Реферат
Курсовая Работа На Тему Анализ Исторических Путей Развития Методологии. Научный Метод Познания
Реферат: Руїна
Реферат: Экономический механизм природопользования 3
Дипломная работа по теме Анализ и оценка эффективности функционирования службы управления персоналом
Реферат по теме Молитва и святые таинства - средства для стяжания благодатных даров Святаго Духа
Сочинение По Рассказу Скрипка Ротшильда
Техническое Обслуживание Коробки Передач Ваз 2107 Реферат
Основы управления качеством продукции лесозаготовительной и деревообрабатывающей промышленности - Менеджмент и трудовые отношения контрольная работа
Аудит как форма контроля - Бухгалтерский учет и аудит реферат
Формирование централизованной власти в Иране у Аршакидов и Сасанидов (III в. до н.э. – III в. н.э.) - История и исторические личности дипломная работа