Управленческие решения по разработке и реализации стратегии развития ООО "Атланта" (кафе-закусочная "Белый аист") - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Управленческие решения по разработке и реализации стратегии развития ООО "Атланта" (кафе-закусочная "Белый аист")

Финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Анализ стратегической позиции предприятия. Выявление проблем и успехов в деятельности компании. Методы и модели разработки стратегии. Разработка стратегии бизнеса в ориентации на продажи.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Общественное питание представляет собой отрасль народного хозяйства, основу которой составляют предприятия, характеризующиеся единством форм организации производства и обслуживания потребителей и различающиеся по типам, специализации.
В настоящее время деятельность в сфере общественного питания начинает набирать обороты: стремительно растет число гостиниц, ресторанов, кафе, баров, различных клубов. Индустрия массового питания находится в процессе развития - растет как число заведений, так и качество обслуживания. С каждым годом общественное питание все больше проникает в быт широких масс населения, способствует решению многих социально-экономических проблем; помогает лучше использовать продовольственные ресурсы страны, своевременно предоставляет населению качественное питание, имеющего решающее значение для сохранения здоровья, роста производительности труда, повышению качества учебы; позволяет более эффективно использовать свободное время, что в наши дни является не мало важным фактором для населения; высвобождает из домашнего хозяйства дополнительную численность рабочих и служащих и др.
Общественное питание играет важную роль в жизни общества. Оно наиболее полно удовлетворяют потребности людей в питании. Предприятия питания осуществляют самостоятельную хозяйственную деятельность и в этом отношении не отличаются от других предприятий.
Управление бизнесом сегодня - это правильный выбор главного вектора развития в рыночной среде, определение своего базового рыночного сегмента, поиск и создание своего потребителя, это непрерывный процесс управления стратегическими изменениями внутри бизнеса по эффективной адаптации к внешним изменениям.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.
Учитывая актуальность и значимость стратегического планирования, в данной дипломной работе поставлена цель - разработать стратегию развития ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист»).
Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:
1) Провести анализ деятельности ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист»).
2) Рассмотреть теоретические основы стратегического планирования, выбрать методы и модели для разработки стратегии.
3) С учетом рекомендаций теории и практики принять управленческие решения по разработке и реализации стратегии развития ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист»).
Объектом исследования в дипломной работе является ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист»).
Предметом исследования выступает разработка стратегии компании.
Основой решения поставленных в дипломной работе задач является диалектический метод познания процессов и явлений в их взаимосвязи и развитии, метод системного анализа, а также расчетно-аналитический метод.
В качестве информационной базы для выполнения дипломной работы были использованы труды отечественных и зарубежных ученых, периодическая литература, материалы сети Internet, посвященные стратегическому управлению, а также данные отчетности ООО «Атланта» (кафе-закусочная «Белый аист»).
Кафе-закусочная «Белый аист» основано в 2006 году, путем создания общества с ограниченной ответственностью «Атланта». Общество с ограниченной ответственностью «Атланта» учреждено на основании Гражданского Кодека Российской Федерации, Федерального закона Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 года № 14-ФЗ, в соответствии с Решением учредителя Общества от 18.01.2006 г. № 1.
Основной вид деятельности - общественное питание. Общественное питание выполняет три взаимосвязанные функции: производство готовой продукции, ее реализацию и организацию потребления. Деятельность предприятий общественного питания в процессе выполнения этих трех функций характеризуется рядом признаков, сближающих их с предприятиями пищевой промышленности и розничной торговли.
Кафе-закусочная «Белый аист» - предприятие общественного питания, предназначенное для организации отдыха потребителей. Ассортимент реализуемой продукции по сравнению с рестораном ограниченный. Реализует фирменные, заказные блюда, мучные кондитерские изделия, напитки, покупные товары. Блюда в основном горячие несложного приготовления, расширенный ассортимент горячих напитков (чай, кофе, молоко, шоколад и др.). Кафе-закусочная «Белый аист» расположено в г. Смоленске на ул. Белинского, является «проходимым» местом, с достаточно высокой посещаемостью.
Кафе-закусочная «Белый аист» с обслуживанием официантами в своём меню имеют фирменные, заказные блюда, но в основном быстрого приготовления. Кафе предназначено для отдыха посетителей, поэтому большое значение имеет оформление торгового зала декоративными элементами, под освещение, цветовое решение. Микроклимат поддерживается системой приточно-вытяжной вентиляции. Мебель применяется стандартная облегчённых конструкций, столы должны иметь полиэфирное покрытие. Из столовой посуды применяется: металлическая из нержавеющей стали, полуфарфоровая фаянсовая, сортовая стеклянная. В кафе кроме торгового зала есть вестибюль, гардероб, туалетные комнаты. Кафе-закусочная «Белый аист» имеет общую площадь 260 м?, из которой 95,5 м? составляет торговый зал на 50 посадочных мест.
На данном предприятии используется современное оборудование фирмы Rolsen, ЗАО «Туалаторгтехника», ООО «Общепит», ATESY, Abat, а именно: электроплита 4-х комфорочная без жарочного шкафа, шкаф жарочный ШЖ - 150 2-х секционный, электросковорода СЭСМ - 0,3 Н, Раздаточная линия, ПМЭС - 70К, прилавок холодильный ПВВ (Н) - 70; Электрогриль ЭГРЗ - 6М, микроволновая печь, ларь морозильный МЛП - 250, электроплита 4-х комфорочная с жарочным шкафом ПЭ - 0,48М, машина тестомесильная МТМ - 65, холодильник, весы РН6Ц13УМ 6 кг, блинный аппарат БА - 2/5, прилавок.
Для работы предприятия необходимо сырье, которое поставляется фирмой «Наст», «Арис», а также запускается на оптовом рынке.
В настоящее время Видение и Миссия предприятия не сформулированы. Предлагаются следующие их формулировки:
Видение: Компания планирует стабильно развиваться и быть успешной в отрасли общественного питания на рынке г. Смоленска.
Наша Миссия: Мы вносим посильный вклад в улучшение качества жизни членов общества, удовлетворяя потребности населения в быстрой, качественной и недорогой пище.
В качестве базовой стратегии Кафе-закусочная «Белый аист» определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации. Даная стратегия ориентирована на продажи. К целевой аудитории кафе-закусочной можно отнести людей 20-50 лет, семьи, трудовые коллективы со средним уровнем доходов.
Таблица 1.1 - Постановка целей и задач в обслуживании гостей
Удовлетворение потребностей клиентов
· Уделить внимание каждому посетителю
· Разработать развлекательные программы
Формирование позитивного имиджа кафе
· Произвести благоприятное первое впечатление
· Содержать в чистоте и порядке помещения
· Следить за личной гигиеной персонала
· Предлагать новые и дополнительные блюда
· Разрабатывать внутренние РR-акции
· Разработать систему скидок, бонусов, поощрительных акций для постоянных посетителей
Меню Кафе-закусочная «Белый аист» ориентировано на вкусы гостей, которые отдают предпочтение традиционной русской кухне, а квалификация персонала позволяет создать меню «а-ля карт» (приводится перечень порционных блюд и их индивидуальная стоимость) с достаточной шириной и глубиной, начиная от фирменных блюд и заканчивая напитками. По желанию заказчиков разрабатывается банкетное меню, делаются шашлыки на гриле, гриль, организовываются меню для банкетов; в баре, помимо основного меню, подается разливное пиво. Мощность оборудования кафе-закусочной рассчитана на приготовление всех типов блюд из различных ингредиентов. Используются только свежие продукты, при этом соленья и полуфабрикаты готовятся поварами самого кафе. Отдельно составлена ката вин.
Организационная структура Кафе-закусочная «Белый аист» представлена на рис. 1.1. Структура основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Рисунок 1.1. Организационная структура Кафе-закусочная «Белый аист».
Общее количество работающих на данном предприятии составляет 17 человек.
Директор (1 чел). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.
Заместитель директора (1 чел). Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства. Занимается маркетингом предприятия.
Бухгалтер (1 чел). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными учреждениями и общественными организациями.
Администратор (2 чел) Подчиняется заместителю директора. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.
Бармен (1 чел) Находится в подчинении у администратора. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся за барной стойкой.
Официант (4 чел) Находится в подчинении у администратора. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.
Шеф-повар (1 чел) Находится в подчинении у заместителя директора. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.
Повар (1 чел) Подчиняется Шеф повару. Занимается непосредственным приготовлением блюд.
Кондитер (1 чел) Подчинятся Шеф-повару. Изготавливает кондитерские изделия.
Посудница (1 чел) Подчиняется непосредственно администратору. Занимается мытьем посуды.
Уборщица (1 чел) Подчиняется непосредственно администратору. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.
Охранник (2 чел.) Подчиняется непосредственно администратору. Следит за соблюдением безопасности в заведении.
Рабочий день руководителей и персонала длится с 12: 00до 01:00. Обслуживающий персонал работает в две смены три через три.
Персонал - основная составляющая успеха кафе. К тому же персонал - это еще и инструмент продаж.
Квалификация сотрудников кафе полностью соответствует текущим задачам. Все работники периодически увеличивают свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала и будущим задачам.
Относительно системы оплаты труда можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регулируемый оклад, который индексируется через определенный период времени с учетом темпов инфляции. Разница в заработной плате руководителя кафе и его заместителями и главным бухгалтером составляет 10%. Градация заработной платы проходит в соответствии с занимаемыми должностями. Заработная плата уборщицы в 12 раз ниже заработной платы руководителя кафе и в 7 раз ниже заработной платы начальников отделов. Но при увеличении заработной платы коэффициент индексации ко всем принятым одинаковый. В конце года по итогам работы в соответствии с выполненными задачами сотрудники получают денежную премию. Произведенный анализ позволил сделать вывод, что при распределении премии не всегда верно оценивается вклад каждого сотрудника в деятельность кафе.
Стоит отметить, что в Кафе-закусочная «Белый аист» мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. В основном применяются инструменты:
· административного метода - это штрафы - за постоянные опоздания или за нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде. Штрафы составляют 25% от заработной платы сотрудников.
· экономического метода - стимулирование сотрудников путем предоставления денежных вознаграждений, выплат, премий (премия, связанная с результативностью предприятия; оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; материальная помощь);
· социально-психологического метода - предоставление полного соцпакета: заключение трудового договора, стаж, перерасчет пенсий, медицинское обслуживание; выработана система наставничества и регулирования межличностных отношений.
На предприятии предпочтение отдается устной (разговорной) форме коммуникаций. В тоже время некоторые распоряжения и приказы приобретают письменную форму.
Текущий контроль в организации базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов и др.), так и изменением внутренней среды самой организации.
Прочие операционные доходы и расходы
Коэффициент обновления основных фондов
Коэффициент износа основных средств
Коэффициент выбытия основных средств
Затраты на 1 рубль товарной продукции
Среднесписочная численность работающих
Средняя продолжительность рабочего дня, час
Выработка на 1 м торговой площади за час работы, руб.
Розничный товарооборот в действующих ценах, тыс. руб.
Оборот общественного питания в сопоставимых ценах к предыдущему году
Объем оборота общественного питания на 1 жителя в год
Число предприятий общественного питания
Количество посадочных мест на предприятиях общественного питания
Уровень спроса по отношению к мощности
Укрепление капитала через слияние или поглощение
Стоимость переориентации на товар-заменитель
Лояльность покупателей к товару-заменителю
Новизна продукции (напр., доставка на дом, в офис)
Степень дифференциации продукции поставщиков
Покупатели не являются важными клиентами
Сравнительный уровень затрат поставщиков и производителей
Информированность потребителя о продукте и фирме
Доступ к опыту и секретам производства
Государственная политика отрасли бизнеса
Отраслевые преимущества для действующих организаций
8. Способность конкурировать по цене
2. Потребность в первоначальном капитале
6. Сезонные и циклические колебания
7. Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования
Показатели стратегических параметров
1. государственная политика в развитии отрасли и регулировании конкуренции
16. степень дифференциации продукции
21. зависимость от товаров-заменителей
22. угроза появления новых конкурентов
Таблица 1.13 - Конкурентные преимущества (КП)
Показатели стратегических параметров
Таблица 1.14 - Условия бизнеса (УБ)
4. государственные расходы на НИОКР
5. влияние государства на регулирование внешнеэкономической деятельности
6. соответствие законодательной базы условиям рынка
7. уровень социальной защищенности населения
8. государственная политика по защите окружающей среды
11. тенденции демографического роста
12. гос. политика экспорта (импорта)
Таблица 1.15 - Стратегический потенциал (СП)
1. наличие четких целей и эффективность реализации стратегии
5. уровень производственно-технологического потенциала
6. эффективность маркетинга и сбыта
7. обеспеченность информационными ресурсами
8. обеспеченность временными ресурсами
Координаты вектора стратегической позиции Кафе-закусочная «Белый аист» (рис. 1.3) равны:
X = КП - (6 - РУ) = 2,78- (6 - 3,71) = 0,49
Y = СП - (6 - УБ) = 3,49 - (6 - 3,11) = 0,6
Рисунок 1.3. Положение вектора стратегической позиции и Миссии
Положение вектора стратегической позиции, занимаемой компанией в настоящее время, соответствует направлению и развитию выбранных стратегических ориентиров. Предприятие имеет среднюю конкурентную позицию, но достаточный стратегический потенциал, и ведет свой бизнес в достаточно благоприятных рыночных условиях. Стратегические цели предприятия не требуют корректировки, они реальны и достижимы.
Недостаточная известность, недостаточно активный маркетинг
2. Необходимость гибкого и быстрого реагирования на запросы клиентов
Недостаточная квалификация руководства в области стратегического менеджмента и маркетинга
Отсутствие целенаправленной работы с потребителем
2. Формирование позитивного имиджа компании
Отсутствие четких целей и стратегий
Недостаточная квалификация руководства в области стратегического менеджмента и маркетинга
Отсутствие целенаправленной работы с потребителем
Рисунок 2.1. Процесс стратегического управления фирмой.
На рисунке 2.1 видно, что в случае, если фирма не реагирует на изменение окружающей среды, то потери фирмы от воздействия данного изменения начинают нарастать. Они обозначены как "неучтенные потери". Однако рано или поздно фирма начнет реагировать на происходящие события. Это произойдет через момент времени TD. Фирма может принять решении о прекращении производства какого-либо товара, по причине нерентабельности данного бизнеса. Либо может переориентироваться на производство новых товаров, перестроив при этом свои производственные мощности. Предпочтительной альтернативой в любом из перечисленных случаев станет превращение угрозы со стороны окружающей среды в благоприятную возможность.
Когда фирма приступит к осуществлению контрмер, потери, связанные с воздействием окружающей среды, постепенно снизятся до нуля. Однако, ликвидация производственной базы и товарно-материальных запасов, сокращение персонала, строительство новых линий или переориентация старых понесут за собой дополнительные расходы - сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности.
К моменту времени T, когда действие угрозы прекратится, фирма понесет суммарный убыток от основной деятельности O, а также убыток связанный с реакцией фирмы на действие угрозы C. Таким образом, общий общие потери составят Lt= O + C. Задача стратегического управления состоит в том, чтобы свести к минимуму суммарный объем потерь, связанных с воздействием на фирму окружающей среды и реакцией фирмы на это воздействие.
В реальной ситуации оперативно реагировать на изменения окружающей среды способны только хорошо организованные фирмы. Обычно это мелкие компании, которые не занимаются изучением внешней среды и прогнозированием. Зато такие компании, в силу своих небольших размеров и высокой маневренности, могут оперативно реагировать на происходящие события и сразу принимать конкретные действия. Для таких фирм реакция наступает по истечении отрезка времени TD и этот вид управления называется активным.
Для большинства крупных фирм, имеющих многолетнюю историю и традиции, такая быстрая реакция на изменения в окружающей среде практически невозможна. Поэтому к отрезку времени, которое проходит от момента обнаружения угрозы до начала реагирования фирмы на эту угрозу, добавляется еще время задержек Td. Такой вид управления называется реактивным.
Рисунок 2.2. Реактивное управление фирмой.
Ансофф выделяет четыре фактора, обусловливающих такое запаздывание:
1. Запаздывание в системе - обычно имеет место в крупных фирмах. Такая задержка отчасти бывает вызвана затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных наблюдения и передачу полученной информации соответствующим руководителям. Отчасти же она - следствие затрат времени со стороны руководителей на обмен информации друг с другом и выработку общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управления.
2. Запаздывание из-за задержки верификации - оно связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, поскольку некоторые руководители будут утверждать, что даже несмотря на то, что уровень ее воздействия достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в реальности этой угрозы и в устойчивом характере ее действия.
3. Запаздывание из-за угрозы статусу - вызвано причинами политического характера, если те или иные руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведет к потере ими власти в организации.
4. Запаздывание, вызванное неприятием непривычного, - типично для управленческих традиций Запада: управляющие приучены к тому, чтобы доверять прошлому, привычному опыту и отвергать непривычное, считая невероятным и несостоятельным.
Все четыре вида запаздывания увеличивают время от момента обнаружения опасности до начала реагирования фирмы на такую опасность и приводят к значительному увеличению общих затрат фирмы.
Однако как активное, так и реактивное управление подразумевают ответ фирмы на внешнюю угрозу лишь тогда, когда эта угроза уже начнет приносить убытки. Поэтому на современном этапе развития управления все большее число фирм начинают использовать прогнозную информацию для принятия стратегических решений. Управление, при котором наряду с ретроспективной информацией используются прогнозы, называется плановым управлением.
При таком управлении момент начала рационального действия фирмы в связи с прогнозируемой внешней угрозой находится в пределах горизонта прогнозирования TD. В данном случае, как и в случаях с неплановым управлением, реакция фирмы должна наступать как можно раньше. Однако и при таком виде управления в большинстве компаний присутствует задержка Td, которая вызвана теми же факторами, что и в случае с реактивным управлением. Но причины появления такой задержки несколько иные.
Рисунок 2.3. Запаздывание в реакции системы при плановом управлении.
Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. В отличие от реактивного управления, где информация, получаемая на основе данных о прошлых результатах фирмы, вторична, прогнозирование изменений представляет собой процесс получения первичных, исходных данных.
Сравнительно небольшое запаздывание в системе сводится на нет потенциально большими задержками, связанными с проверкой правильности информации о возможной угрозе, с причинами политического характера и неприятием непривычного. Тот факт, что информация, в ответ на которую начинается реакция, в данном случае основана на предположении, а не на реальности, как это имеет место при реактивном управлении, подкрепляет и как бы оправдывает задержки всех трех типов.
Процесс проверки правильности информации при плановом управлении сводится не к тому, сохранится ли действие угрозы, а к тому, существует ли угроза вообще, и если она действительно возникнет, какой следует выбрать ответ на нее. Также зачастую, при присутствии каких-либо пока еще очень смутных данных о надвигающейся угрозе, руководители не воспринимают всерьез данную информацию. Проходит время прежде чем информация об изменении окружающей среды станет более ясной и только в этом случае начинается ответная реакция. Дело в том, что почти все руководители дорожат своими местами и стараются не реагировать на незначительные факты или же нелепые домыслы.
Как видно из рисунка, ущерб, который будет нанесен фирме при плановом управлении, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования TD, задержкой вследствие медлительности Td и временем TR, которое требуется фирме для реакции на возможную угрозу.
Поскольку основной задачей стратегического управления является минимизация суммарных потерь, полученных в результате действия на фирму внешней угрозы, фирмы заинтересованы в том, чтобы, манипулируя соотношением перечисленных выше трех факторов, завершить процесс адаптации фирмы к новым условиям до наступления воздействия. В таком случае удается избежать убытков, связанных с воздействием на фирму угрозы из окружающей среды. При различных временных промежутках, которые отводятся фирме для совершения тех или иных действий, а также в зависимости от быстроты наступления того или иного воздействия, используются различные схемы управления. Время, отведенное фирме на реакцию до наступления воздействия, а именно TD - Td, определяется нестабильностью внешней среды или скоростью наступления тех или иных неблагоприятных событий.
Стратегическое управление на фирме было бы целесообразно изобразить в виде следующей схемы (рис. 2.4).
Рисунок 2.4. Схема стратегического управления.
Несомненно, приведенная схема стратегического управления имеет несколько идеальный характер, и, поэтому, не должна восприниматься как непосредственное руководство к действиям. Однако она способна направить процесс мышления при принятии решений о направлениях развития предприятия в сторону максимального соответствия требованиям изменяющейся внешней среды. Идея стратегического управления способна объединить вокруг себя заинтересованных лиц, предлагая им некоторую схему анализа обстановки и выработки решений.
Рисунок 2.5. Этапы выработки стратегии предприятия.
Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используются хорошо разработанный инструментарий (рис. 2.6).
Планирование любой деятельности начинается с анализа ситуации, т. к. без результатов анализа невозможно определить, какие возможности и ресурсы имеются в наличии, а также невозможно определить цели планирования и нужно ли оно вообще и, следовательно, невозможно построить план.
Для разработки стратегии отрасли необходимо провести конкурентный анализ отрасли. Сначала необходимо определить профиль отрасли, в которую входит данное предприятие. Отрасль - группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики, и которые конкурируют на одном потребительском рынке.
Следующий этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли, и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:
изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;
появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешёвую продукцию;
маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;
появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
распространение технологических знаний и секретов производства;
растущий масштаб отраслевого рынка;
государственное регулирование отрасли;
изменение в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырьё;
изменения социального характера или изменения стиля жизни;
сокращение неопределённости и снижение рисков инвестиций в отрасль.
Для оценки сил конкуренции используется модель конкуренции М. Портера (рис. 2.7), по которой конкуренция в отрасли есть взаимодействие 5-ти конкурентных сил [22].
Рисунок 2.7. Движущие силы конкуренции по М. Портеру
стратегия бизнес продажа показатель
Стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции:
как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;
использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.
Далее оцениваются конкурентные позиции соперничающих предприятий в отрасли. В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Предприятия могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которых они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.
Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп [8]. Общая процедура составления карты:
Определение характеристик, которые дифференцируют предприятие в отрасли. Типовые характеристики:
отношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);
географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);
используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);
уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).
В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.
Размещение предприятий на 2-хкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.
Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.
Понимание принадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. Тенденции изменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп и неблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.
Анализ ближайших конкурентов (каковы их возможные действия) сводится к
Управленческие решения по разработке и реализации стратегии развития ООО "Атланта" (кафе-закусочная "Белый аист") дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Отчет По Практике На Тему Полимеризация Капролактама
Реферат по теме Программирование в программной среде Step7 и организация связи Step7 с WinCC
Реферат: Men And Masculinity Essay Research Paper Men
Практическое задание по теме Оценка степени свежести мяса
Курсовая Работа На Тему Управление Рисками В Коммерческих Банках
Символы Реферат
Реферат по теме Обучение чтению на иностранном языке в начальной школе
Контрольная работа по теме Организационное поведение в традиционалистской и бюрократической средах: сильные и слабые стороны
Аудит Пожарной Безопасности Реферат
Контрольная работа по теме Ведение личных дел
Реферат На Тему Теннис По Физкультуре
Сочинение По Роману Дубровский
Темы Рефератов По Экономике 11 Класс
Реферат На Тему Особенности Изображения Любви В Повести "Гранатовый Браслет" А. И. Куприна
Реферат На Тему Психология Человека Скачать
Курсовая работа по теме Разработка комплекса Маркетинга Микс для ОАО "Первый хлебокомбинат"
Направление В Итог Сочинение
Режим Рабочего Времени И Его Виды Реферат
Реферат: Тема родины в творчестве Блока. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Эйдукявичюс, Пранас Винцович
Культура России на рубеже ХІХ-ХХ веков - Культура и искусство реферат
Swot-аналіз бюджетної установи - Менеджмент и трудовые отношения контрольная работа
Стратегія розвитку підприємства КП "Будинкоуправління" - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа