Стратегія розвитку підприємства КП "Будинкоуправління" - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Стратегія розвитку підприємства КП "Будинкоуправління"

Аналіз макросередовища та ділового середовища організації, внутрішнього середовища організації. Заходи стратегічного розвитку Дубровицького КП "Будинкоуправління". Вихід на ринок будівельних та ремонтно-будівельних послуг, пасажирських перевезень.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ВОДНОГО ГОСПОДАРСТВА ТА ПРИРОДОКОРИСТУВАННЯ
ІНСТИТУТ ДОВУЗІВСЬКОЇ ПІДГОТОВКИ ТА ПІСЛЯДИПЛОМНОЇ ОСВІТИ
Тема: «Стратегія розвитку підприємства КП «Будинкоуправління»
доцент кафедри менеджменту Кузнєцова Т.О.
Рецензент к.т.н. доцент Турченюк М.О.
Вступ………………………………………………………………………………3
1. Теоретичні аспекти досліджуваної теми …….……………………………...5
2. Аналітична частина ………………………………………………………… 26
2.1. Загальна характеристика обґєкту дослідження ……………………….... 26
2.2. Аналіз макросередовища та ділового середовища організації………………………………………………………………............ 36
2.3. Аналіз внутрішнього середовища організації ……………………….… 44
3. Основні заходи стратегічного розвитку Дубровицького КП «Будинкоуправління»………………………………………………………..… 71
3.1. Вдосконалення структури управління ………………………………..… 71
3.2. Вихід на ринок будівельних та ремонтно-будівельних послуг…….... 126
3.3. Вихід на ринок пасажирських перевезень …………………………..... 129
4. Охорона праці в Дубровицькому КП «Будинкоуправління» ………….. 139
Висновки …………………………………………………………………....... 155
Література …………………………………………………………………...... 160
Додатки ………………………………………………………………………... 164
Актуальність теми зумовлена тим, що подальший розвиток національної економіки потребує нових підходів в управлінні підприємствами. Значна роль при цьому належить стратегічному аспекту управління підприємством, а саме: формуванню і реалізації стратегії на підприємстві як інструменту забезпечення ефективної діяльності не тільки на поточний момент, але і на довгострокову перспективу.
Сучасна глобалізована ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства. Вони обумовлюються наявністю жорсткої конкуренції та необхідністю гнучко реагувати на неоднозначні зміни ситуації на ринках і в галузях діяльності підприємств. При цьому, успіх підприємства залежатиме від здатності адаптуватися до змін в середовищі їх діяльності: передбачати і змінювати структуру бізнесу, розробляти і впроваджувати у виробництво нові види продукції, правильно визначати напрями інвестицій за різними видами діяльності тощо, щоб досягти успіху і забезпечити процвітання підприємства у перспективі. Це, власне, і є проблематикою його (підприємства) стратегії.
Практичне вирішення проблем, повґязаних з необхідністю забезпечення існування підприємства не тільки сьогодні, а й у перспективі, залежить від ступеня засвоєння методології і методів формування менеджментом підприємства його стратегії.
Стратегія дає можлтвість підприємству вирішувати в комплексі низку проблем, повґязаних з: цілеспрямованою переорієнтацією на випуск нової продукції; розширенням чи скороченням номенклатури та асортименту традиційної продукції; впровадженням та використанням ефективніших технологій; формуванням стратегічного потенціалу, необхідного для досягнення стратегічних цілей; перебудовою виробничої та організаційно-економічної структури; розвитком спеціалізації і кооперації; диверсифікацією діяльності; розвитком маркетингу; удосконаленням організаційної структури управління тощо, тобто з чинниками, які визначатимуть діяльність та сприятимуть позитивному розвитку підприємства в досить тривалому періоді.
Стратегія як інтегральний системний підхід до організації діяльності підприємства дозволяє: визначити і порівнювати цілі розвитку підприємства; формувати лінію поведінки відповідно до внутрішніх та зовнішніх можливостей і загроз для розвитку підприємства в контексті досягнення його цілей; організовувати і стимулювати діяльність підприємства щодо досягнення його цілей.
Мета роботи - розробка стратегії підприємства, організація і стимулювання діяльності підприємства щодо досягнення довгострокових цілей.
Для досягнення мети поставлені такі основні завдання:
- диверсифікація діяльності розвґязання стратегічних проблем.
Обґєктом дослідження у цій роботі виступає Дубровицьке Комунальне підприємство «Будинкоуправління».
Предмет дослідження - сучасний стан підприємства та розробка стратегії розвитку КП «Будинкоуправління».
Практичне значення дипломної роботи: матеріали і результати дослідження можуть бути використані у подальшій роботі по розробці стратегії КП «Будинкоуправління», запровадженні нових видів діяльності, вдосконаленні структури управління підприємства.
Структура роботи складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків.
1 . Теоретичні аспекти досліджуваної теми
1.1. Теоре тичні засади розробки стратегії підприємства
Однією з основних складових частин розвитку підприємства є розробка стратегії. Тому основним нашим дослідженням буде розробка стратегії розвитку.
Існує багато визначень даного терміну, оскільки спостерігається процес, коли кожен науковець, що займається вивченням даної проблеми, пропонує свій варіант, який має певні відмінності (в деяких випадках вони можуть бути незначними та абсолютно несуттєвими). Розглянемо деякі з них.
Стратегічний менеджмент - це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями організації, її потенціалом і можливостями у зовнішньому середовищі.[Л.-26].
За Віссемом [Л.-10]: стратегічний менеджмент - це стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління своєчасно приймає рішення щодо цілей підприємницької діяльності. Стратегічний менеджмент передбачає стратегічну орієнтацію всіх працівників, які відповідають за реалізацію цілей компанії.
Проте, на мою думку, найбільш вдалим є визначення сформульоване Ансоффом [Л.-2]: стратегічний менеджмент - це діяльність. повґязана із постановкою цілей і завдань організації та з підтриманням взаємовідносин між організацією і оточенням, які дають змогу їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і забезпечують її пристосованість до зовнішніх умов.
Аналогічна ситуація спостерігається і з визначенням терміну «стратегія».
У Радянському Союзі даний термін використовувався лише в армійській термінології. Так, за даними [Л.-55] стратегія - 1)найважливіша частина воєнного мистецтва. Включає теорію і практику ведення війни, воєнних кампаній і великих бойових операцій; 2) мистецтво керівництва суспільною та політичною боротьбою.
Проте на сьогодні ситуація докорінно змінилась, і в незалежній українській державі термін «стратегія» набув значного поширення. Його використовують там де треба і де не треба, часто навіть не розуміючи, що він означає.
У сучасній науці, незважаючи на безліч існуючих визначень, розрізняють 4 підходи до тлумачення терміну «стратегія»:
1 підхід - розуміє стратегію як загальну філософію бізнесу, як набір принципів і правил, необхідних для прийняття рішень в ході процесу управління організацією. До цієї групи відносяться такі вчені:
Ансофф [Л.-2]: стратегія - це набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності.
Шегда [Л.-59]: стратегія - це основа для прийняття рішень у бізнесі.
2 підхід - тлумачить стратегію як план, програму дій організації. Серед відомих вчених, що дотримуються даного підходу, присутні такі «світила» світового менеджменту як Максон, Альберт та Хедоурі. Вони тлумачать поняття «стратегія» наступним чином:
Стратегія - це комплексний план призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. [Л.-43].
4 підхід - розуміє стратегію як «дії та підходи щодо досягнення встановлених показників діяльності» - стратегія за Томпсоном та Стріклендом. [Л.- 56].
У будь-якому випадку стратегія визначає місію організації, її організаційну структуру та культуру.
Схематично це можна зобразити таким чином:
Рис.1.1. Структура стратегічного менеджменту організації
Залежно від того на які складові організації поширюється та чи інша стратегія, а також від першочерговості їх розробки, підпорядкованості стратегії утворюють певну ієрархію (вертикальний поділ)
На великих підприємствах рішення з питань вибору методів управління новими напрямками розвитку приймаються корпоративним керівництвом, керівниками господарських підрозділів, головами великих функціональних корпорацій в цілому чи її підрозділів (виробництво, маркетинг і продаж, фінанси, трудові ресурси і т. д.), менеджерами заводів, регіональними торговими представниками і менеджерами середньої ланки управління.
Своє призначення фірма формулює в умовах певного складу, структури і стану зовнішнього середовища, що визначають систему ресурсів (за їх складом, структурою і якісними характеристиками), якими може володіти підприємство для виконання своєї місії. Успіх будь-якої фірми залежить від уміння старанно аналізувати ринок і від того, яку позицію зайняла фірма - стратегічно продуману чи найбільш правильно визначальну: місце, час, товар і його ціну.
Інакше кажучи, економічна стратегія - економічне досягнення мети економічними методами і способами. При цьому розробка тієї чи іншої стратегії значною мірою залежить від організаційного рівня розробки стратегії.
В диверсифікованій компанії стратегії розробляються на чотирьох організаційних рівнях. На одному галузевому підприємстві існують тільки три рівні стратегічного планування, тобто корпоративна стратегія відсутня. Найбільш доцільно розглядати рівні організації з точки зору ієрархії, коли «останній», вищий ступінь, представляє компанію в цілому, а інші «поверхи» - різні її підрозділи і відділи. Перед кожним рівнем стоять особливі завдання, що і визначає специфіку прийнятих у них стратегій. В міру просування вниз по ієрархічній драбині організації вони, швидше за все, будуть відрізнятися від корпоративної стратегії, але спрямовані на досягнення загальної (ділової) стратегії підприємства.
Завдання і стратегії нижчих рівнів повинні узгоджуватися з цілями і стратегіями організації в цілому. При цьому варто не забувати, що значеннєвий зміст терміну «стратегія» ні в якій мірі не повинен підмінюватись таким поняттями як «цілі» і «завдання».
Треба розрізняти те, до чого прагне організація (її завдання чи цілі), і як вона збирається це зробити (засоби досягнення цілей). Відповідно до цього розробка стратегії на кожному з ієрархічних рівнів має свої особливості, наведені в таблиці 1.1. [Л.-47].
Розробка стратегії за рівнями ієрархії
Керівник вищого рангу, топ-менеджери
Створення і управління господарським високопродуктивним портфелем структурних підрозділів корпорації. Встановлення інвестиційних
пріоритетів і напрямків корпоративних ресурсів в найбільш привабливі галузі та сфери діяльності.
Генеральні директори/керівники підрозділів
Розроблення заходів, спрямованих на посилення конкурентноспромож
ності і збереження конкурентних переваг. Формування механізму реагування на зовнішні зміни. Обґєднання стратегічних дій основних функціональних підрозділів.
Дії з підтримки ділової стратегії і досягнення цілей підрозділу. Огляд, перегляд і обґєднання передбачень менеджерів на місцях.
Дії з розвґязання вузькоспеціальних питань, повґязаних з досягненням цілей підрозділу.
Крім того, в сучасній науці розрізняють окремі стадії процесу розробки стратегії, кожна з яких передбачає одержання відповіді на окремі питання, не повґязані з процесом прийняття стратегічних рішень. Схематично процес формування стратегії можна зобразити наступним чином: Рис.1.6.
При розробці стратегії необхідно звернути увагу на те, щоб стратегія відповідала вимогам, що до неї висуваються. Загалом, ці вимоги є індивідуальними для кожного конкретного підприємства чи організації. Проте в сучасній науці існують певні вимоги - рекомендації, що є обовґязковими для будь-якої стратегії, незалежно від її ієрархічної приналежності.
На сьогоднішній день можна визначити такі вимоги-рекомендації до формування стратегій:
1. Ментальна правильність ораної стратегії. Сюди можна віднести знання і розуміння вказаних принципів ефективної стратегії.
2. Ситуаційність. У сучасному менеджменті особливе місце займає ситуаційний підхід. Ефективна стратегія завжди інтегрує характерні особливості саме даної конкретної ситуації в ключові фактори майбутнього стратегічного успіху даної конкретної організації.
Рис.1.3. Етапи формування стратегії
3. Унікальність стратегії. Для досягнення майбутнього успіху в стратегію конкретної організації повинні бути закладені деякі сильні змістовні компоненти, які в реальній практиці ведення бізнесу роблять її відмінною від усіх головних конкурентів.
У якихось складових організації в цілому та системи управління, створення вартості зокрема, необхідно знайти щось унікальне, притаманне лише цій організації. Це унікальне, тобто властиве даній конкретній організації, повинно бути закладено в її стратегію як одна із основ стратегічної конкуренції.
Осмислений підхід до стратегічної унікальності означає цільовий пошук можливостей свого майбутнього бізнес-успіху там, де ще недоступний конкурентам.
4. Майбутня невизначеність як стратегічна можливість. Майбутнє є невизначеним в принципі і в цьому джерело розвитку конкретної організації.
Зовнішнє середовище організацій в наш час змінюється все швидше і передбачити його стає дедалі складніше, тобто воно стає все більш непередбачуваним. Але при цьому кожна зміна несе в собі не лише загрози, а й нові можливості для організації, які сприятимуть досягненню майбутнього бізнес-успіху.
5. Гнучка адекватність. Для того щоб реалізувати можливості, які несуть в собі зміни зовнішнього середовища організації, її власні стратегічні зміни повинні бути адекватні змінам зовнішнім. А ефективна бізнес-адекватність практично може бути досягнута лише тоді, коли стратегія організації є не випадковою, а реальною по своїй суті і досить гнучкою.
Отже, за критерієм кінцевої ефективності конкретні стратегічні і тактичні зміни бізнесу комерційної організації за своїм змістом, синхронністю в часі і за всіма іншими істотними параметрами повинні бути досить адекватними і швидкими відносно зовнішнього середовища організації, тобто забезпечувати гнучку адекватність стратегії даної конкретної організації. Слід зазначити, що всі вищенаведені вимоги є взаємодоповнювачами і взаємопідсилювачами.
Ефективні стратегії будь-якої конкретної організації представляють собою органічний і досить змістовний синтез поданих характеристик.
Якщо розглядати питання класифікації стратегій, то тут необхідно окремо розглядати класифікацію кожного ієрархічного рівня стратегії.
Розпочнемо з найвищого - рівня корпоративних стратегій. Тут доцільно розглянути лише одну схему класифікації корпоративних стратегій. Незважаючи на те що головна увага в даній класифікації приділена стратегіям конкурентного росту на ринках, дана схема класифікації стратегії є найбільш комплексною, повною та найпоширенішою на даний момент. Рис.1.4.
Стосовно розгляду питання класифікації конкурентних стратегій, то тут не можна обійтись якоюсь однією схемою класифікації. Оскільки вони різняться класифікаційними ознаками.
Так, Ансофф [Л.-2] за класифікаційну ознаку бере джерело отримання конкурентної переваги на ринку і виділяє 4 види маркетингових конкурентних стратегій:
1. Стратегія максимізації ринкової частки полягає у мінімізації вартості вироблених товарів і продажу їх за ціною нижчою, ніж у конкурентів.
2. Стратегія диференціації товару полягає у спрямованості фірм запропонувати товар, який задовольняє специфічні потреби певної групи покупців.
3. Стратегія диференціювання ринку полягає у спрямованості фірми створювати нові ринкові потреби і досягати прихильності споживачів за рахунок формування і підтримки позитивного іміджу фірми.
4. Стратегія росту - географічне розширення ринку, його сегментування і стимулювання на нових сегментах попиту.
Портер [Л.-50] класифікує конкурентні стратегії за ознакою конкурентної переваги фірми на ринку.
Фокусування на диференціації продукції
Рис.1.5. Класифікація конкурентних стратегій за Портером
1. Стратегія диференціації продукції. Метою стратегії є надання продукту-товару відмінних якостей, які відрізняють даний товар від пропозиції конкурентів і є важливим для покупця. Диференціація, як і лідерство за витратами, захищає організацію від конкурентних сил, але іншим методом.
Не дивлячись на те, що наявність відмінних якостей вимагає, як правило, більш високих витрат, успішна диференціація дозволяє комерційній організації досягти більшої рентабельності за рахунок того, що ринок готовий прийняти більш високу ціну.
2. Стратегія цінового лідерства або лідерства за витратами. Головна ідея стратегії - низькі витрати у порівнянні з конкурентами.
Перевага за витратами створює досить ефективний захист проти всіх пґяти конкурентних сил Портера [Л.-50].
3. Стратегія фокусування на диференціації продукції та низькій ціні, або фокусування на ціновому лідерстві, означає спеціалізацію на потребах якогось одного сегмента чи конкретної групи покупців без прагнення охопити весь ринок. Основна мета даної стратегії - задовольнити потреби вибраного цільового сегмента набагато краще, повніше та комплексніше, ніж це можуть зробити конкуренти.
Ця стратегія може спиратися як на диференціацію, так і на низькі ціни, але лише в межах обраного сегменту.
Райс і Траур [Л.-53] класифікують конкурентні маркетингові стратегії за характером (агресивністю) маркетингових дій. Вони виділяють 2 різновиди конкурентних стратегій:
Маркетингові конкурентні стратегії Котлер класифікує відповідно до конкурентних позицій фірми на ринку.
Котлер [Л.-37] виділяє різновиди фірми:
1. Ринкові лідери - фірми, займають яскраво виражені лідируючі позиції на ринку. Для даної категорії фірм автор пропонує два різновиди маркетингових стратегій, а саме:
- стратегія наступу (спрямування на посилення своїх лідируючих позицій на ринку);
- стратегія оборони (головне призначення стратегії - дії, спрямовані на усунення ситуації, коли фірми, які займають другу-третю позиції на ринку, наздоженуть лідера.
2. Претенденти на лідерство (менеджери) - фірми, які займають другу і третю позиції у цільовій галузі:
- стратегія наступу у всіх її різновидах спрямована на здобуття лідируючих позицій на ринку.
4. Нішери (посідають слабке місце на ринку в цілому, проте є лідерами у якійсь його ніші (сегменті);
- на загальному ринку - стратегія оборони;
Загалом, кожна з цих класифікацій є особливою і тому їх потрібно застосовувати не поодинці, а комплексно. Це дасть змогу найчіткіше виокремити всі різновиди маркетингових стратегій.
Наступними в ієрархії стратегій слідують функціональні стратегії. Їх класифікація відбувається саме за функціональним принципом. Тому виокремлюють стратегію управління персоналом (стратегію управління людським фактором), виробничу стратегію, інвестиційну стратегію тощо.
Після того як ми розглянули класифікацію стратегій, звернемо увагу до ключового етапу формування стратегій, а саме: генерування і вибір стратегічних альтернатив.
Існує багато способів, які допомагають обрати саме ті стратегії, які найбільш підходять для підприємства в конкретний момент за визначених умов зовнішнього та внутрішнього середовища.
Матриця SWOT - це результат проведення SWOT- аналізу: послідовне проведення аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища. На основі аналізу зовнішнього середовища визначаються можливості та загрози, які містить в собі зовнішнє середовище для організації. І як результат аналізу - виявлення сильних та слабких сторін організації.
Після цього будується матриця SWOT- аналізу, яка має вигляд:
Також досить часто при розробці стратегії користуються методами портфельного аналізу. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках.
Матриця «зростання - частка ринку» Бостонської консалтингової групи має наступний вигляд:
Рис.1.7. Модель Бостонської консалтингової групи
Дана модель дозволяє визначити, до якої групи товарів із запропонованої класифікації належать товари, що пропонуються тією чи іншою фірмою, і відповідно до отриманих результатів прогнозувати свої дії на ринку.
При цьому всі товари класифікуються наступним чином:
Знаки питання («важкі діти») - високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі внески, що можуть перетворити продукт у зірку.
Зірки - високий темп росту, висока частка ринку. Продукт може давати досить грошей, щоб підтримати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі.
Дійна корова - низький темп росту, висока частка ринку. Продукт дає більші надходження грошей, що можуть йти на пророблення знаків питання і вирощування зірок.
Собака - низький темп росту, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку, або ж дає дуже низьку фінансову віддачу.
Після проведення аналізу, відповідно до того, де знаходиться продукт, організація застосовує різні конкурентні стратегії, які дають змогу поновити та/або збалансувати портфель організації, прийняти рішення про корегування виробничої структури організації.
Проте матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, які не завжди забезпечують задовільний результат.
Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «Mc Kinsey». Дану матрицю називають матриця привабливість-конкурентноспроможність.
Привабливість галузі характеризують такі показники: розмір ринку; темпи зростання; конкурентна ситуація; рівень цін; прибутковість; технологічний рівень; державне регулювання; чутливість до загальногосподарської конґюнктури.
Конкурентноспроможність визначається за такими показниками: розмір підприємства; темп зростання на ринку; частка ринку, що належить підприємству за сегментами; прихильність покупців до продукції організації; прибутковість підприємства; ефективність системи розподілу на підприємстві; технологічний потенціал організації; гнучкість (здатність швидко реагувати на зміни у зовнішньому середовищі) та організаційна структура організації, що аналізується.
Алгоритм побудови матриці «Дженерал - Електрик - Макккінзі» має наступний вигляд:
1. Вибираються критерії чи фактори найбільш необхідні для оцінки привабливості даної галузі.
2. Кожному фактору присвоюється вага з точки зору важливості даного критерію для компанії.
3. Проводиться кантування критеріїв по кожному ринку (галузі) і присвоюється бал за пґятибальною шкалою.
4. Визначається сумарний зважений бал по кожному ринку (галузі) у портфелі фірми.
Аналітично проводиться оцінка конкурентноспроможності, після чого будується матриця «привабливість - конкурентноспроможність», яка має наступний вигляд
Дана модель включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Чинник зростання ринку трансформується в даній моделі у багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі), а чинник частки ринку - у «стратегічне положення».
Причому найхарактерніші положення знаходяться у кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретуються, оскільки висока оцінка даного параметру може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середня оцінка за всіма критеріями.
Особливість матриці також є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого ринку попиту за різних умов конкуренції.
Також існує ще багато інших моделей портфельного аналізу, таких як матриця фірми Arhur D. Little (ADI/LC), матриця Ансоффа, тримірна схема Абеля та модель портфельного аналізу методом «Shel» - DPM та інші.
Проте вони не набули такої популярності як вищерозглянуті моделі, тому детальніше зупинятися на них ми не будемо.
Отже, підбиваючи підсумки даного аналізу, можна зробити наступні висновки:
1. Як у питаннях розробки, впровадження та управління проектами, так і в питаннях розробки маркетингових конкурентних стратегій, управлінні ними у світовій науці не існує єдиного загального прийнятого підходу. Кожен вчений, чи група вчених пропонують щось своє, що може як досить істотно так і ні відрізнятись від іншої точки зору.
Проте ці відмінності більше доповнюють одна одну, аніж суперечать. Адже представники однієї групи (наукової течії) більш детально зупинилися на аналізі одного елементу, який, на їх думку, є найбільш значущим та має найбільший вплив на вирішення даної проблеми. Представники другої групи приділяли більшу увагу іншим факторам.
Тому стверджувати, що на практиці слід застосовувати один метод, єдиновірний для всіх, неможливо. В даній ситуації найкращим є індивідуальний підхід, що підтверджує і світова практика: застосування різних правил і моделей, вище розглянутих нами, різними фірмами в різні часи і, як наслідок, успіх у діяльності.
2. Для української науки та економіки розглянуті нами питання тією чи іншою мірою є новими. Хоча неможливо сказати, що раніше (в радянські часи) їх вивченню зовсім не приділялася увага або даних проблем не існувало. Вони лише по іншому звучали, перед ними ставилися інші завдання, на них здійснювали вплив як керовані, так і некеровані фактори. І головний фактор - абсолютно інша економічна система, абсолютно інше життя. Тому ми маємо вивчати світовий досвід, модифікувати та адаптовувати його до сучасних вимог економіки, а не просто переймати.
Окрім того, ніколи не потрібно зупинятися на досягнутому. Адже життя не стоїть на місці і цілком можливо, що якась із тих консалтингових фірм, яких все більше зґявляється у нашій державі, запропонує щось абсолютно нове для світової практики управління проектами та/або стратегічного менеджменту.
Диверсифікація діяльності підприємства
Диверсифікація діяльності підприємства полягає в урізноманітненні бізнесу підприємства шляхом входження підприємства на нові сектори ринку і розширення галузевого діапазону його діяльності.
Диверсифікація може торкатися таких аспектів:
Основними напрямками диверсифікації підприємства в стратегічному контексті його бізнесу є диверсифікація продукції на ринку.
Диверсифікація продукції полягає у впровадженні нових або таких виробів, які виробляються на основі застосування нових, раніше не використовуваних підприємством, технологій.
Диверсифікація ринку полягає у входженні підприємства на нові ринки або на нові сегменти того ринку, на якому воно діяло.
Підприємство розглядає можливість диверсифікації в таких ситуаціях:
1) коли спостерігається стагнація (застій) ринку (має місце тиск з боку конкурентів на традиційну сферу діяльності підприємства, застарілий характер виробничого портфеля, падіння попиту або майже монопольна позиція);
2) має місце перевищення запасу капіталу і виникає потреба для експансії;
3) коли підприємство не в стані досягнути отримання додаткового прибутку шляхом експансії в традиційному бізнесі (наприклад, коли немає смислу або неможливе подальше розширення чатки підприємств на ринку).
Диверсифікацію застосовують для того, щоб:
- досягти збільшення фінансової стратегії;
- збільшити кредитні можливості (отримання позик);
- пристосовуватись до потреб клієнтів;
Основними сценаріями диверсифікованого розвитку підприємства є :
1. Концентрична диверсифікація ґрунтується на виробництві нових продуктів на базі існуючого бізнесу. Діюче виробництво зберігається, а нове виникає, виходячи з можливостей закладених: в освоєному ринку; в технології, що використовується; у відходах існуючого виробництва (організація виробництва на основі відходів). Отже, концентрична диверсифікація передбачає доповнення номенклатури підприємства виробами, які з технічних чи маркетингових позицій схожі на традиційні товари підприємства. При цьому можна використовувати спеціалізовану систему реалізації продукції. Прикладом концентричної диверсифікації може слугувати проникнення підприємства в нові галузі шляхом розширення асортименту продукції: наприклад, виробник тракторів додатково може випускати вантажівки або комбайни.
2. Горизонтальна диверсифікація припускає розвиток на традиційному, освоєному (існуючому) ринку діяльності фірми за рахунок освоєння випуску нової (зазвичай, супутньої основному продукту) продукції, яка вимагає технологій, відмінних від тієї, яка використовується при виробництві основного продукту (наприклад, телевізори + домашні кінотеатри).
3. Конгломеративна диверсифікація полягає у тому, що фірма розвивається за рахунок виробництва нових продуктів технологічно не повґязаних з традиційним бізнесом фірми і які будуть реалізовуватись на нових ринках.
4. Вертикальна диверсифікація полягає в тому, що фірма звертається або до більш ранніх (вертикальна диверсифікація назад), або до наступних стадій діяльності (вертикальна диверсифікація вперед).
Обґрунтування необхідності і можливості диверсифікації діяльності підприємства на перспективу відбувається за допомогою відповідної, вказаним сценаріям, диверсифікації стратегії.
Стратегія диверсифікованого розвитку реалізується у тому випадку, коли підприємства не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в даній галузі. Основні економічні фактори, що обумовлюють вибір даної стратегії, наступні:
- коли ринки є насичені даним продуктом або коли настає стадія «виходу» життєвого циклу продукту і попит на нього різко падає;
- коли фірма володіє вільними грошовими коштами, які можна вигідно вкласти в іншу сферу бізнесу;
- коли новий бізнес, в поєднанні з існуючим, може принести фірмі синергетичний ефект (наприклад, за рахунок кооперації);
- коли подальший розвиток певного (одного) бізнесу фірми стримується антимонопольним законодавством;
- коли відбувається скорочення податкових платежів (від диверсифікації) для бізнесу;
- коли виникає спрощення виходу на світовий ринок (за рахунок диверсифікації);
- при кращому використанні кадрового потенціалу.
Існують такі основні види стратегії диверсифікації діяльності:
1. Стратегії концентричної диверсифікації - їх обирають тоді, коли підприємство має намір розвиватися в напрямку нових, але все ж таки подібних до традиційних, сфер товарів, ринків або послуг. Такі стратегії передбачають можливість застосування подібних до традиційних технологій і каналів розповсюдження.
2. Стратегії конгломеративної диверсифікації характеризують намір підприємства долучитися до господарської діяльності в нових сферах, з новими технологіями виробни
Стратегія розвитку підприємства КП "Будинкоуправління" дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Педагогическое Сочинение Спешите Делать Добрые Дела
Конфликты В Организациях Курсовая Работа
Реферат по теме Ричард I Английский (Львиное Сердце). Жизнеописание
Курсовая работа по теме Разработка АИС 'Работа отдела кадров'
Курсовая работа по теме Разработка автоматизированной информационной системы
Реферат: Летопись языков Паскаль
Сочинение О Памятнике 5 Класс
Какие Нравственные Уроки Грибоедовской Комедии Сочинение
Дипломная работа: Маркетинговый анализ ассортимента лекарственных средств в педиатрии. Скачать бесплатно и без регистрации
Сочинение Моя Любимая Вещь 9 Класс
Сочинение По Английскому На Тему Спорт
Отчет по практике по теме Анализ функционирования отдела ЖКХ и благоустройства администрации г. Новокузнецка
Реферат На Тему Средства Для Улучшения Прогноза Заболевания
Курсовая работа: Проектирование электрических сетей железных дорог
Реферат: Методические рекомендации по организации учебно-воспитательного процесса в группе продленного дня Дятлово
Реферат На Тему Понятие Права: Признаки, Назначение, Функции
Контрольная работа по теме Решение задач по курсу теории вероятности и математической статистики
Сочинение На Тему Бессмертие Подвига Русского Воина
Курсовая работа по теме Состояние кормовой базы для свиней
Доклад по теме Звезды и созвездия едины
Преобразования Петра I (социально-экономические, государственно-административные, военные). Утверждение абсолютизма - История и исторические личности реферат
Разработка стратегии развития персонала предприятия на примере ООО "Гламур" - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа
Терасовий комплекс Дністра - Геология, гидрология и геодезия курсовая работа