Система управления персоналом ЗАО "ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ" - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Система управления персоналом ЗАО "ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ"

Общие требования к менеджерам, типы лидеров. Анализ системы управления персоналом в организации ЗАО "ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ". Определение и факторы пригодности к управленческой деятельности. Предложения по совершенствованию подбора менеджеров на предприятии.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ МЕНЕДЖЕРОВ
1.1 Общие требования к менеджерам, типы лидеров
1.2Этика менеджера по персоналу, как составная часть деловой этики
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ в ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ
2.1 Краткая характеристика организации ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»
2.2 Анализ системы управления персоналом в организации ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»
3.1 Предложения по совершенствованию подбора менеджеров на ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»
3.2 Предложения по совершенствованию работы менеджера по персоналу ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»
Являясь важной составной частью организации производственного процесса, организация труда руководителя или менеджера как самостоятельная область экономической работы на предприятии имеет особое содержание, сферу исследования и методы изучения производственной деятельности человека. Переход российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией. От стандартизации нужно переходить к делегированию полномочий. От контроля переходить к системе мотивации. От технологии следует переходить к вдохновению. Причем делать это нужно в комплексе. Сейчас самое время определиться с тем, каким требованиям должен обладать топ-менеджер для того, чтобы компания продолжала процветать. Важно определить к какому типу людей должен относиться первый руководитель компании.
Объектом исследования данной курсовой работы является исследования, посвященные изучению отдельных сторон культуры и этики менеджера.
Предметом - система управления персоналом ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ».
Цель работы предпринять попытку ознакомления с некоторыми особенностями субъектного развития и саморазвития личности менеджера, в процессе осуществляемой им профессионально-ориентированной деятельности.
Задачи исследования ознакомится подробнее с такими вопросами:
- определение пригодности к управленческой деятельности;
- управленческие идеи и их реализация в хозяйственной практике;
- разработка рекомендаций по совершенствованию системы найма менеджеров в ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ».
В ходе исследования в курсовой работе были использованы научные труды следующих авторов: Беляцкого Н. П., Велесько С. Е., Ройша С. П., Бухалкова М. И., Кибанова А. Я., Дураковой И. Б., Травина В.В., Дятловой В.А. и других.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ МЕНЕДЖЕРОВ
1.1 Общие требования к менеджерам, типы лидеров
Достаточно сложно в нескольких словах или даже фразах сформулировать требования к руководителю современной компанией. Он должен смотреть в будущее и одновременно не отрываться от повседневности. Он должен быть «отцом» для персонала и в то же время строгим управленцем. Он должен разбираться в технологических процессах на предприятии, в основных понятиях маркетинга и информатики, управления персоналом и антикризисных мерах, в психологии и методах манипулирования людьми, в финансах и налогах. Руководитель должен уметь взаимодействовать с властью и с клиентами, с конкурентами и владельцами бизнеса.
И наконец - руководитель должен быть профессиональным менеджером, специалистом микро- и макроэкономики.
Лидеры всегда смотрят в будущее, а не в прошлое. Они всегда подвергают сомнению устоявшийся статус-кво, усваивают и адаптируют новые идеи, умеют управлять своими эмоциями, тонко чувствуют национальные особенности, постоянно обновляют свои организации. Лидеры создают сетевые структуры и играют в них доминирующую роль. Через сети лидеры преобразуют внешнюю среду. Лидеры всегда проявляют неуступчивость и упорство. Для достижения целей лидеры постоянно проводят всяческие акции, исследования, привлекают на свою сторону даже конкурентов [11, с. 57].
Российские бизнесмены понимают, что для лидера в России очень важна харизма, а также, отеческая забота о последователях. Их компании имеют центральную, амбициозную, долгосрочную цель.
Руководитель организации в отличие от своих подчиненных должен существенно больше общаться с внешней средой. Именно там, а не внутри компании, находится источник доходов компании. В связи с этим руководитель организации должен четко выделить внешнюю среду и ее важнейшие компоненты: общество, экономические законы, новейшие технологии, СМИ, рынки, потребители. В этой среде руководителю нужно обозначить ключевые элементы. Информация, идущая из внешней среды, должна быть упорядочена с тем, чтобы на ее основе можно было принимать решения. Если на структуризацию внутренней информации в организации обращают внимание, то внешняя информация остается, как правило, неструктурированной.
Внешняя среда - это не только конкуренты. Например, у производителя игрушек основной конкурент - не такой же производитель, а другие претенденты на кошельки родителей. Поэтому маркетологу нужно ставить задачу изучать не конкурента, а изучить, какую ценность представляют игрушки для потенциального покупателя.
Генеральный директор должен правильно оценивать результирующие показателя деятельности компании и намечать пути дальнейшего движения вперед. Причем основные риски директор должен принимать на себя. При этом он должен правильно распределять дефицитные ресурсы. А в успешной компании, нацеленной на развитие, ресурсов всегда не хватает. Подчиненные обычно требуют от руководителя, чтобы он занимался всем понемногу. Этого допускать нельзя. Руководитель должен научиться говорить «нет».
Гендиректор должен расставить людей на ключевые посты - именно от этого зависит успешность компании. Человека нужно ставить туда, где раскроются его способности, или, в крайнем случае, туда, где его недостатки не будут бросаться в глаза. Именно обдумывание кадровых решений и прежних кадровых ошибок занимают значительную часть времени руководителя.
Часто работники испытывают дефицит обратной связи с руководством - их труд не подвергается оценке. Это не праздное любопытство, а жизненная необходимость хорошего работника. Отсутствие оценок ведет к потере квалификации, к равнодушию, к утрате инициативности. Хорошо выполненная работа не должна быть само собой разумеющейся.
Отсутствие оценки придает работе второстепенный характер. Работник желает, чтобы в нем видели не просто функцию, но человека.
Контроль и оценка должны распространяться на всех сотрудников, в том числе топ-менеджеров - они такие же люди и им важна оценка генерального директора. Общение руководителя с подчиненными полезно и для руководителя, и для повышения успехов в бизнесе.
Умелое использование обратной связи в работе с сотрудниками является критерием управленческой зрелости руководителя, открывает широкие возможности в работе с людьми и формировании команды единомышленников.
В любом коллективе может возникнуть тяжелая атмосфера, состояние демотивации, агрессии. Руководитель должен постоянно быть начеку, продумывать свои шаги во взаимоотношениях с подчиненными. Неформальные контакты, интерес к семейным делам и к хобби подчиненного могут быть более эффективными, чем самая изощренная система мотивации [7, с. 10].
Укоренилось мнение, что нет ничего хуже перемены точки зрения. На самом деле руководитель должен быть готов отказаться от своего мнения. Ответственный человек может изменить свою точку зрения на основе осознанного выбора. В некоторых случаях смена курса вообще оказывается единственно правильным поступком, а упрямое следование раз и навсегда принятому решению очень часто в истории приводило к краху бизнеса и даже государства. В результате смены курса происходит полное переосмысление ситуации, открывающее невиданные перспективы и возможности.
Руководитель должен тщательно готовить своих последователей и клиентов к смене курса. Изменив свою точку зрения, вы показываете, что стали умнее, чем вчера.
Руководителю в первую очередь нужно научиться руководить собой - он должен быть настроен на рефлексию, то есть обдумывание своего опыта. Каждое событие следует пропустить через себя, примерить на себя, только так можно приобрести пресловутый «опыт».
Руководителю нужно выработать в себе аналитичность. Нужно видеть конкретику и в то же время уметь отвлечься от нее для решения стратегических задач. Секрет руководителя, у которого развита аналитичность, подобен мастерству теннисиста, умеющего оценить ситуацию на всей площадке и в то же время не упустить из внимания мяч.
Руководитель должен ориентироваться на реалии, а не на глобальное видение проблем. Чаще бывайте в тех местах, где потребляются ваши продукты, умейте видеть конкретного клиента и покупателя, а не некую массу абстрактных потребителей и поставщиков.
Нужно управлять не людьми, а отношениями между ними в команде, в проектах, в подразделениях. Нельзя смотреть на людей как на некий ресурс, которым вы призваны управлять. Создайте себе установку на сотрудничество, и не только с подчиненными, но и с партнерами и клиентами. Для высшего руководителя это, пожалуй, самое главное.
Ориентируйтесь на действия, но не на постоянно вносимые изменения, которые ведут к хаосу. Любое изменение должно быть оправдано поставленной целью. Нововведения должны постоянно обдумываться.
Любую проблему, встающую перед руководителем, нужно оценить с нескольких позиций. Нужно представить проблему в контексте развития организации. Если проблема имеет прямое отношение к жизнеспособности организации, к конкурентной борьбе - она достойна того, чтобы ее рассматривал руководитель. Нужно оценить, не потеряет ли проблема своей актуальности через несколько дней, стоит ли на нее тратить время. Очень важно попытаться оценить проблему в рублях - копеечную проблему отдайте решать на низший уровень управления.
Создайте систему сбалансированных показателей: финансы, персонал, стратегический маркетинг и отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы. Распределите ресурсы соответственно важности этих кластеров. Сочетайте в управлении демократичность и жесткость - увлечение только одним методом управления не приводит к успеху.
Шире используйте современные методы управления финансами, в частности, используйте кредиты. Деньги не должны лежать на счете мертвым грузом.
Анализ западных компаний показал, что у многих генеральных директоров нет высшего образования. Это еще раз подтверждает известную истину - хорошее образование не является гарантией успешной карьеры.
Резко повышается роль непрерывного самообразования. Руководителю нужно не просто посещать различные семинары и тренинги. Современный руководитель непрерывно самосовершенствуется путем чтения специальной литературы, деловой и специальной прессы.
Причем замечено, что все чаще руководителями становятся люди не с техническим или управленческим образованием, а с гуманитарным. Такое образование дает более широкий взгляд на вещи и на бизнес. Чтение деловой литературы позволяет быть постоянно в курсе не только узкоотраслевых, но и смежных проблем.
Различия между лидерами определяются не управленческой философией, не стилем руководства, не особенностями личности, а прежде всего «логикой действия» - тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть или безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собственную логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Пытаясь разобраться в собственной логике действия, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию.
Выделено семь типов лидера. Расположены по мере убывания частоты в выборке лидеров.
Эксперт - самый распространенный тип лидера - 38% выборки. Во главу угла ставит логику, квалификацию и эффективность. Великолепный индивидуальный исполнитель. Совершенствует свои знания и навыки. Логика действий эксперта характерна для многих бухгалтеров, аналитиков, маркетологов, программистов и консультантов. Пренебрежительно относится к мнениям других. На руководящих постах эксперту мешает абсолютная уверенность в собственной правоте [11, с. 85].
Преуспевающий (30%) - способен решать стратегические задачи, использует возможности коллектива, хорошо справляется с ролью менеджера, ориентирован на действия и достижение целей. Умеет создавать прекрасную рабочую обстановку, успешно руководит коллективом. Конфликтует с экспертами.
Дипломат (12%) - избегает конфликтов, старается соответствовать общепринятым нормам, эффективен в качестве связующей силы в коллективе, умеет объединять усилия людей. Слишком старается угождать начальству. Прекрасно работает в команде. Чаще занимает младшие менеджерские должности. Стремление сглаживать конфликты не позволяет дипломату долго удерживаться на высоком посту. Не способен руководить изменениями, поскольку они всегда сопровождаются конфликтами.
Индивидуалист (10%) - способен создавать уникальные структуры, позволяющие устранить противоречия между стратегией и тактикой, успешный предприниматель и консультант. Привносит в деятельность компании уникальные и зачастую весьма ценные качества. Нередко действуют вопреки правилам.
Манипулятор (5%) - пытается получить преимущество любой ценой, фокусируется лишь на собственных нуждах, использует других как инструменты, эффективен в моменты кризисов. Отличается подозрительностью, эгоцентризмом, интригантством, не стесняется в средствах. При нем получают свободу действий молодые рисковые менеджеры. Редко остается на высоком посту.
Стратег (4%) - склонен к анализу и самоанализу, хорошо организует изменения в компании. Способен налаживать отношения с другими типами руководителей и организовать их успешную совместную работу. Умеет оценивать долгосрочные риски. Хорошо сглаживают конфликты. Стратег - идеальный преобразователь.
Алхимик (1%) - мастерски управляет социальными преобразованиями и реформами, прекрасно решают текущие проблемы, не упуская стратегическое видение. Алхимик - обычно харизматическая личность, может эффективно работать по нескольким направлениям одновременно.
1.2 Этика менеджера по персоналу, как составная часть деловой этики
Этика менеджера по персоналу является составной частью профессиональной этики. Это непосредственно связано с тем обстоятельством, что те вопросы, которые должен решать менеджер по персоналу в ходе своей профессиональной деятельности выходят далеко за пределы тех вопросов, которые решаются средствами универсальной этики [9, с. 74].
Этика менеджера по персоналу являясь частью профессиональной этики изучает такие аспекты развития профессиональной морали, которые в своей сущности представляют собой конкретизацию универсальных нравственных принципов и норм в сфере осуществления своей профессиональной деятельности.
Профессиональная мораль возникает с общественным разделением труда, положившим начало профессиональному обособлению социальных групп [1, с. 98]. С образованием профессиональных групп возникает социальная потребность в регулировании отношений людей внутри данных групп. Первоначально это был небольшой круг профессий, которые в процессе дальнейшей специализации труда все больше дифференцировались, в результате чего возникали все новые профессии.
В зависимости от конкретных исторических условий на первый план выдвигается та или иная сторона профессиональной деятельности. Отношение к ней общества определяет ее ценность.
Нравственная оценка профессии менеджера обусловлена следующим:
Данная профессия дает объективно для общественного развития.
Профессия дает человеку субъективно, в смысле нравственного на него воздействия.
Всякая профессия, поскольку она существует, выполняет определенную социальную функцию. Представители этой профессии имеют свое общественное назначение, свои функции, свои цели. Та или иная профессия определяет выбор специфической среды общения, которая накладывает свой отпечаток на людей независимо о того, хотят они этого или не хотят.
Внутри каждой профессиональной группы складываются определенные специфические связи и отношения людей. В зависимости от объекта труда, орудий труда, используемых приемов и решаемых задач возникает неповторимое своеобразие ситуаций, трудностей и даже опасностей, которые требует от человека определенного типа действий, методов, психологических реакций. В каждой профессии рождаются свои моральные «искушения», моральные «доблести» и «потери», возникают определенные противоречия, вырабатываются своеобразные способы их разрешения.
В профессиональной деятельности человек вовлекается с его субъективным миром чувств, переживаний, стремлений, нравственных оценок, со своим образом мышления. Среди многообразных ситуаций в профессиональных отношениях начинают выделяться наиболее типичные, которые и характеризуют относительную самостоятельность профессии, ее моральную атмосферу. А это, в свою очередь, обуславливает специфику поступков людей, своеобразие их норм поведения [1, с.98].
Таким образом, как только профессиональные отношения приобрели качественную устойчивость, это привело к формированию особых нравственных установок, соответствующих характеру труда, т.е. к возникновению профессиональной морали с ее исходной клеточной нормой, отражающей практическую целесообразность определенных форм взаимоотношений, как между членами профессиональной группы, так и между самой группой с обществом.
Этика менеджера по персоналу, несмотря на то, что он по своей теоретической сущности и отражает особенности профессиональной этики, имеет и определенные, специфические особенности. В частности такие авторы, как Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина считают, что специфические особенности профессиональной этики, которые находят отражение в работе менеджера по персоналу, сложились в силу того, что данная профессия регулирует отношения в области управления человеческим ресурсами [7, с. 57].
Исходя из данного положения, на наш взгляд вытекает закономерный вывод о том, что роль моральных регуляторов в рамках данной профессии.
Второй очень важной этической составляющей в ходе осуществления профессиональных обязанностей менеджера по персоналу является репутация профессионала [5, с. 82].
Репутация профессионала, накопленный им социальный и моральный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях.
Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов контрактации, но и используя приемы психологического контракта. Установление атмосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей не только штатных работников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус корпорации, а также внешних консультантов.
Таким образом, успех деятельности любой компании в основном зависит от эффективности работы топ-менеджеров - директоров и его заместителей. Руководитель высшего звена должен уметь организовать работу ключевых специалистов, выстраивать стратегию развития компании, строго следовать установкам владельцев бизнеса. Стиль работы каждого руководителя определяется во многом его складом характера. Очень важным для директора компании является умение выстроить правильные отношения с собственниками бизнеса.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ в ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»
2.1 Краткая характеристика организации ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»
Закрытое акционерное общество «Челны-Хлеб» является юридическим лицом, созданным в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Законом Республики Татарстан «О приватизации государственного имущества в Республике Татарстан».
Общество создано путем преобразования государственного предприятия Набережночелнинского хлебокомбината ТПО «Татархлебпром» и является его правопреемником.
Место нахождения Общества - Республика Татарстан город Набережные Челны, Промкомзона 2А.
Учредителем Общества является: Министерство земельных и имущественных отношений Республики Татарстан. Учредительным документом Общества является его Устав.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском и татарском языках и указанием места его нахождения, фирменный знак, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков. Общество иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
Общество создается без ограничения срока деятельности. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Акционеры несут риск убытков по обязательствам общества, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.
Общество является коммерческой организацией, основной целью которого является получение прибыли и вправе осуществлять любые виды деятельности, незапрещенные действующим законодательством. Основными видами деятельности акционерного общества являются:
- производство и реализация продовольственных товаров, включая хлебобулочные, макаронные и кондитерские изделия;
- проектирование, выполнение строительно-монтажных работ;
- производство и реализация товаров народного потребления;
- эксплуатация, ремонт и обслуживание подъемных механизмов;
- пользование участками недр для добычи подземных вод;
- эксплуатация, ремонт и обслуживание котлов и сосудов, работающих под давлением, трубопроводов пара и горячей воды, химводоочистки;
- эксплуатация, ремонт и обслуживание торговых и промышленных холодильных установок, агрегатов и кондиционеров;
- эксплуатация, ремонт и обслуживание технологического хлебопекарного, кондитерского, мельничного и элеваторного оборудования;
- эксплуатация, ремонт и обслуживание контрольно- измерительных приборов, связи, телепередач;
- монтаж, ремонт и обслуживание пожарно-охранной сигнализации;
- эксплуатация, обслуживание и ремонт инженерных коммуникаций по водоснабжению горячей и холодной воды канализации, сброс ливневых вод;
- монтаж, эксплуатация, ремонт и обслуживание промышленной и бытовой вентиляционной систем;
- ремонт и техническое обслуживание автотранспортных средств;
- закупка, производство, хранение, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции, в том числе зерна, и продуктов его переработки;
- транспортно-экспедиционное обслуживание юридических и физических лиц;
- производство и реализация муки и других пищевых продуктов из зерна;
- закупка, хранение и использование алкогольной и спиртосодержащей продукции в изготовлении кондитерских изделий и для технических нужд;
- оптовая, мелкооптовая и розничная торговля;
- погрузо-разгрузочные и складские услуги;
- маркетинговые исследования и услуги;
- осуществление сыскной и охранной деятельности.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется действующим законодательством, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).
Общество может создавать филиалы и открывать представительства обособленные подразделения, не являющиеся юридическими лицами, на территории Российской Федерации и за ее пределами.
Вывод: ЗАО «Челны-Хлеб» является коммерческой организацией, основной целью которого является получение прибыли и вправе осуществлять любые виды деятельности, незапрещенные действующим законодательством.
Компания «Челны-хлеб» включает в себя созданную на базе нескольких хозяйств Муслюмовского, Сармановского и Мензелинского районов агрофирму «Родные края», комплекс производственных мощностей по выпуску хлебобулочных и кондитерских изделий, фирменную торговую сеть магазинов.
- Агрофирма «Туган як» - «Родные края» позволяет контролировать качество сырья хлебобулочных и кондитерских изделий уже на самых начальных этапах производительного цикла, что является весомым вкладом обеспечение продовольственной безопасности республики, а также в обеспечение собственного производства полноценным экологически чистым сырьем, где главное - это зерно.
- Для реализации масштабных планов развития компании, возведения новых объектов и системного обеспечения сырьем и материалами были созданы Строительно-монтажное управление и собственное автотранспортное предприятие, а также система водо- и энергообеспечения.
- Главной структурой предприятия является хлебокомбинат (Департамент № 1) и булочно-кондитерский комбинат (Департамент № 2). Основная задача подразделений - обеспечить хлебом и хлебобулочными изделиями полумиллионное население Набережных Челнов и ближайшие города республики.
- Кондитерская фабрика «Тортугалия» - следующее звено предприятия и одна из крупнейших производств тортов и кондитерских изделий в Поволжье. На базе кондитерской фабрики в конце прошлого года было запущено новое итальянское оборудование для производства кремовых изделий до 20 тонн в сутки.
- Последним звеном замкнутого цикла является фирменная торговая сеть «Челны-Хлеб», включающая в себя 32 объекта торговли эконом-класса.
Один из показателей роста -- завоевание новых рынков сбыта. У ЗАО «Челны-Хлеб» рынок сбыта постоянно расширяется. Качеством и стоимостью продукция ЗАО «Челны-Хлеб» завоевала потребителя не только в Набережных Челнах. Продукция реализуется во всех городах Татарстана, а так же за ее пределами - в Республиках Башкортостан, Марий Эл, Удмуртия и многих других соседних регионах. География потребителей, уже оценивших продукцию ЗАО «Челны-Хлеб»: Актюбинск, Альметьевск, Азнакаево, Арск, Актаныш, Алексеевское, Балтаси, Бавлы, Бугульма, Вятские поляны, Елабуга, Заинск, Нурлат, Казань, Карабаш, Камские поляны, Кукмор, Лениногорск, Муслюмово, Мензелинск, Менделеевск, Мамадыш, Нефтекамск, Нижнекамск, Нурлат, Октябрьск, Пермь, Пестрецы, Сарманово, Чистополь, Уфа, Можга, Ижевск.
В приложении 1 приведена развернутая таблица-матрица внутренней среды, сильных и слабых сторон ЗАО «Челны-Хлеб».
Сильные стороны внутренней среды ЗАО «Челны-Хлеб»: широкий ассортимент, новейшие технологии производства, высоко квалифицированный персонал, широкая сеть сбыта готовой продукции, система скидок для оптовиков, полный цикл производства от выращивания зерна, до готовой продукции.
Слабые стороны: устаревание технического оборудования, зависимость от работы персонала, большая зависимость персонала от производственных машин, несоответствие квалификации персонала относительно внедряемых технологии, отдаленность некоторых пунктов сбыта от комбината, низкая интеграция в других регионах РФ, сильная зависимость от климата, перенасыщенность торговыми точками, сильная зависимость между цехами.
Основные направления маркетинговой политики ЗАО «Челны-Хлеб»:
Оптимизация ассортимента, выпуск новых видов продукции, наиболее приемлемых для покупателя по качеству и цене.
Развитие производства, совершенствование его организации, сокращение внутрипроизводственных расходов. Это позволяет существенно снизить затраты, что, в свою очередь, отражается на себестоимости продукции.
Создание и развитие сети торговых точек с высоким уровнем обслуживания и широким ассортиментом товаров.
Поставщиков у ЗАО «Челны-Хлеб» не имеется, так как производство является полным циклом, от производства зерна, до производства готовой продукции. Но стоит указать, что у «Челны - Хлеб» имеется поставщики ГСМ для сельхозтехники и автотранспорта, пестицидов и удобрений, и оборудования и их комплектующих.
Основной целью «Челны-Хлеб» является удовлетворение потребностей жителей Набережные Челны в товарах первой необходимости.
Продажа готовой продукции ориентирована на три уровня: малообеспеченных, среднего уровня, высокого уровня обеспеченности. Реализация продукции осуществляется с помощью 32 магазинов «Челны-Хлеб», а так же в гипермаркетах и других продуктовых магазинах нашего города. Так же следует указать, что «Челны - Хлеб» обеспечивает хлебобулочными и кондитерскими изделиями государственные учреждения нашего города (школы, детские сады, предприятия и т.д.).
Взаимодействие всех элементов подсистемы: потребители - конкуренты - партнеры - поставщики приведено в приложении 2.
Вывод: Угрозы, исходящие из непосредственного окружения организации.
Снижение покупательной способности потребителей в связи с кризисом, рост производства, расширение ассортимента, снижение цен, повышение цен на сырьё и продукцию партнеров, несвоевременное выполнение плана в связи несвоевременной поставкой удобрения, пестицидов, ГСМ.
Возможности, исходящие из непосредственного окружения организации:
Необходимость потребителей в товарах первой необходимости, расширяющийся круг потребителей, как в РТ, так и в других регионах РФ, в связи с продвинутой маркетинговой деятельностью, повышение качества продукции, расширение ассортимента товаров, предлагаемых в магазинах ЗАО «Челны-Хлеб», снижение цен на ГСМ, улучшение качества производства.
В приложении 3 представлены возможности и угрозы ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ», которые оказывает макроокружение предприятия.
Основные угрозы, которые исходят от макросреды: Снижение спроса на продукцию, снижение доходов от продажи готовых товаров, затраты на обслуживание оборудования, сокращение рабочих мест, регулирования цен и лицензирование. Основные возможности, которые исходят от макросреды: Квалифицированные кадры, остаются довольно востребованными, достаточная обеспеченность квалифицированными кадрами, своевременный ремонт и замена оборудования, высокая интеграция новейших технологий, продажа продуктов и сырья в других регионах страны.
В приложении 4 приведен SWOT-анализ сильных и слабых сторон ЗАО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ». Для поля СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Таковыми являются:
Повышение качества готовой продукции за счет интеграции новейших технологий. Использование новейших технологий на производстве позволяет ускорить технологический процесс и качество самой продукции, что позволяет снизить затраты на производство и увеличит
Система управления персоналом ЗАО "ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ" курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат На Тему Sql
Современные программные средства электронного документооборота
Реферат по теме Особливості міжособистісних взаємовідносин в колективі молодших школярів
Курсовая работа: Экранизации романа Ф.М. Достоевского "Идиот"
Курсовая работа: Методология хранения и транспортирования продовольственных товаров. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат О Путешественниках 5 Класс Челюскин
Курсовая работа по теме Сущность инфляции
Дипломная работа по теме Планировка участка цеха обработки детали 'Стакан подшипника главной муфты' Т25-1601182-Б1
Курсовая Работа Бухгалтерский Учет Денежных Средств
Реферат: Кормление пушных зверей 2
Курсовая Работа На Тему Работники Прокуратуры И Предъявляемые К Ним Требования
Первый Раз В Школу Сочинение
Дипломная Работа На Тему Автоматизированная Система Учета По Подключению Интернет-Сети В Руп "Белтелеком"
Контрольная Работа На Тему Історія Виникнення Логістики
Аргументы К Сочинению Связь Между Поколениями
Реферат: А. И. Солженицын. Скачать бесплатно и без регистрации
Контрольная Работа По Автоматике И Управлению
Реферат по теме Понятие статистики
Реферат: Piaget Theory Of Speech Development Essay Research
Реферат: Таможня. Скачать бесплатно и без регистрации
Выбор организационной структуры, соответствующей принятой стратегии в ООО Марс - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа
Профилактика курения у старшеклассников - Безопасность жизнедеятельности и охрана труда курсовая работа
Правила правопису в сучасній українській літературній мові - Иностранные языки и языкознание контрольная работа