Разработка стратегии развития предприятия ООО "ЖРЭУ-4" - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Разработка стратегии развития предприятия ООО "ЖРЭУ-4"

Экономическая категория "малые предприятия" в России. Стратегии и нормативно-правовые аспекты развития малого бизнеса. Краткая характеристика предприятия, анализ недостатков стратегии управления. Разработка пакета документов стратегического развития.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Заниматься хозяйственной деятельностью, хозяйствовать может любой человек, гражданин и даже лицо, не имеющее гражданства. Ведь любой из нас ведет личное, домашнее хозяйство, не запрашивая на то разрешения властей и не оформляя официально юридически свой статус хозяина. Но, говоря о таком хозяйствовании, мы обычно подразумеваем простейшие, доморощенные способы деятельности. Они связаны с собственным жизнеобеспечением, с личной и семейной экономикой.
В тех случаях, когда экономическая деятельность приобретает массовый характер, осуществляется не только для себя и семьи, но и для других людей, в общественных целях, ей должны соответствовать определенные, установленные законом и нормами хозяйственного права формы организации и структуры управления. Это организационно-правовые формы хозяйствования. Они дают возможность человеку, гражданину, коллективу, обрести официальный правовой статус хозяйствующего субъекта, стать общественно признанным хозяйственником, предпринимателем.
Любой человек или, как говорят правоведы, физическое лицо вправе заниматься трудовой деятельностью, если конкретный ее вид не запрещен законом. В условиях, когда трудовая деятельность носит систематический характер, влечет за собой получение дохода и прибыли, она называется предпринимательской, и ею можно заниматься с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя.
Но более солидной, устойчивой, долговременной, масштабной формой организации экономической деятельности является предприятие. Именно оно представляет собой самую распространенную и типовую форму организации хозяйственной деятельности.
Малый бизнес - это предпринимательская деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики при определенных, установленных законами, критериях, то есть показателях, конституирующих сущность этого понятия. Как показывает мировая и отечественная практика, основным критериальным показателем, на основе которого предприятия относятся к субъектам малого предпринимательства, является средняя численность работников, занятых на предприятии.
В ряде научных работ под малым предпринимательством понимается деятельность, осуществляемая относительно небольшой группой лиц, или предприятия, управляемые одним собственником. Как правило, наиболее общими критериальными показателями, на основе которых субъекты рыночной экономики относятся к субъектам малого бизнеса, является: численность персонала, размер уставного капитала, величина активов, объем оборота и др.
В сфере ЖКХ, тоже можно открыть свой бизнес. ЖКХ - это огромное поле для малого предпринимательства. Уровень доходности в данном сегменте экономики не очень высок, но стабилен, можно сказать, что это один из самых стабильных отраслей бизнеса, поскольку услуги оказываемые населению, всегда востребованы.
Актуальность данной работы состоит в том, что стратегическое управление для предприятий малого бизнеса даёт возможность организации отслеживать по ключевым показателям процесс выполнения стратегии и, в случае необходимости, корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели. Эти данные служат индикаторами для диагностики состояния предприятия. Позволят повысить деловую активность организации, имидж, общественную значимость и социальную ответственность. Таким образом, цепь замыкается, обеспечивая непрерывность процесса стратегического управления.
Цель работы - разработка стратегии управления предприятием сферы малого бизнеса на примере ООО «ЖРЭУ-4».
Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:
1. Рассмотреть теоретические основы стратегии управления предприятиями сферы малого бизнеса;
2. Провести анализ стратегии управления предприятием сферы малого бизнеса ООО «ЖРЭУ-4» в сфере ЖКХ;
3. Разработать пакет документов по совершенствованию стратегии управления ООО «ЖРЭУ-4».
Предмет исследования: стратегия управления ООО «ЖРЭУ-4».
Работа состоит из введения, трех разделов, и выводов и предложений. Первый раздел является теоретической основой работы, где рассматриваются стратегии управления предприятием сферы малого бизнеса. Теоретические основы системы аттестации персонала рассмотрены в работах таких авторов, как Лапуста М.Г., Зуб А.Г., Томпсон А.А., Старостин Ю.Л., Люкшинов А.М., Лебедева С.Ю., Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В., в которых рассмотрены основные стратегии развития малого предприятия.
Второй раздел содержит анализ стратегии управления ООО «ЖРЭУ-4», где рассматривается процесс управления организацией, а также выявляются недостатки стратегии управления организацией.
В третьем разделе, автор предлагает пакет документов, совершенствующих процесс стратегического управления в ООО «ЖРЭУ-4». Внедрение данных рекомендаций позволит упорядочить, совершенствовать процесс стратегического управления в исследуемой организации.
1. Теоретические основы стратегии управления предприятиями сферы
1.1 Определение и стратегия развития малого предприятия
Малый бизнес - это экономическая деятельность, дающая прибыль на малых и средних предприятиях, не входящих ни в одно монополистическое объединение и выполняющих по отношению к монополиям роль в экономике.
Малый бизнес является неотъемлемым, объективно необходимым элементом любой развитой хозяйственной системы, без которого экономика и общество в целом не могут нормально существовать и развиваться. Хотя «лицо» любого развитого государства определяют крупные корпорации, не менее важным компонентом в функционировании экономического механизма страны с развитой рыночной системой является малое предпринимательство, представляющее собой наиболее массовую, динамичную и гибкую форму организации предприятий. Именно в секторе малого бизнеса создается и находится в обороте основная масса национальных ресурсов, которые являются питательной средой для экономического роста, своеобразной «микрофлорой» без которой ни один развитый экономический механизм существовать не может [6. С. 23].
Анализ литературы показывает, что, в основном, можно выделить количественные, качественные и комбинированные подходы к определению малого и среднего предприятия (МСП) [22. С. 43].
В определениях малых и средних предприятий, основанных на количественном подходе, чаще всего используют такие количественные критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов.
Согласно новым правилам ЕС отнесения деловых предприятий к малым и средним, принятых в 2005 году, установлено, что статус МСП могут иметь любые деловые предприятия всех форм собственности и заинтересованные предприниматели ЕС путем подачи специального мотивированного заявления, ходатайствующего перед компетентными национальными властями об отнесении их предприятий к:
а) микропредприятиям, если занятость на них не превышает 10 человек, их коммерческий оборот - 2 млн. евро или стоимость основных активов - тех же 2 млн. евро.
б) малым, если занятость на них не превышает 50 человек, коммерческий оборот - 10 млн. евро и стоимость основных активов - 10 млн. евро.
в) средним при занятости до 250 человек, коммерческом обороте менее 50 и стоимости основных активов 43 млн. евро [27. С. 19].
Важно отметить, что наряду с указанными так называемыми общеевропейскими критериями в каждом государстве - члене ЕС параллельно могут использоваться свои национальные подходы к определению малых и средних предприятий и применяться свои критерии и показатели при отнесении предприятий к той или иной группе.
Представляется, что главное достоинство количественных критериев и показателей - удобство их использования и доступность для исследования. В качестве недостатков количественного подхода можно выделить следующие: абсолютность количественных характеристик, отсутствие теоретической базы, определяющей выбор того или иного показателя и границ его изменения, и в связи с этим трудность их использования для сравнительного анализа [12. С. 247].
Однако, несмотря на указанные недостатки, именно количественные критерии ввиду своей доступности для исследования находят отражение в праве, о чем свидетельствует законодательство многих стран. По мнению Колесникова А. и Колесниковой Л. показатель численности персонала является одним из наиболее часто встречающихся и распространенных критериев при отнесении предприятий к субъектам малого предпринимательства. Этот показатель используется практически во всех странах Евросоюза и в странах с переходной экономикой.
В России экономическая категория «малые предприятия» и критерии, очерчивающие ее границы, впервые были определены Постановлением Совета Министров РСФСР от 18 июля 1991г. № 406 «О мерах по поддержке и развитию малых предприятий в РСФСР». В дальнейшем первоначальное определение «малого предприятия» было уточнено и дополнено в Федеральном Законе РФ от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации». Согласно Статьи 3 данного Закона, круг субъектов малого предпринимательства включает [5. С. 112]:
физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица;
малые предприятия (юридические лица), удовлетворяющие следующим двум требованиям:
в уставном капитале, которых доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25 процентов, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25 процентов;
средняя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней (малые предприятия): в промышленности - 100 человек; в строительстве - 100 человек; транспорте - 100 человек; сельском хозяйстве - 60 человек; научно-технической сфере - 60 человек; оптовой торговле - 50 человек; розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек; остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.
Таким образом, российское законодательство не выделяет отдельно категории среднего и микро предприятия [11. С. 206].
Ряд западных ученых-экономистов (Д. Каррен, Р. Бэрроуз) считают, что количественные показатели не могут быть достаточными для определения малого бизнеса, позволяющими выделить его и анализировать как феномен, имеющий экономическую и социальную специфику. По мнению А. Блинова «количественные показатели не имеют значения в определении роли и функций организации. Они, безусловно, влияют на внешние и внутренние связи данной экономической единицы, но нельзя упускать из виду такие факторы, как местоположение в экономике, характер труда, рынки сбыта, технология производств. Еще раз следует отметить их условность, ибо каждый из них не является окончательно репрезентативным» [10. С. 56].
Качественный подход к определению размера предприятия характеризуется выбором в качестве основных существенно качественных критериев. В качестве примера такого подхода Р. Бруксбэнк в своей работе «Определение малого бизнеса: новая классификация размера компании» приводит определения Ван Хорна (Нидерланды, 1979 г.). При анализе стратегического планирования малых предприятий Ван Хорн выделяет пять характерных черт, присущих в стратегическом аспекте малым предприятиям: 1) относительно небольшое число производимых продуктов (технологий, услуг, ноу-хау, и т.д.); 2) сравнительно ограниченные ресурсы и мощности (капитал, человеческие ресурсы и т.д.); 3) менее развитые по сравнению с крупными предприятиями системы управления, административных процедур и технологий, необходимых для оценки и контроля стратегического положения компании; 4) несистематичность менеджмента, неформальность отношений к тренинговым и обучающим программам; 5) главные управленческие должности и большинство акций удерживаются основателями предприятия и/или их родственниками. На базе этих качественных критериев, а также своего опыта консультирования в Нидерландах Ван Хорн обосновал ряд количественных критериев и предложил считать средними предприятия с численностью занятых от 50 до 500 человек и оборотом в 1-33 миллионов фунтов стерлингов [13. С. 87].
Другим примером качественного подхода является методика, разработанная Х. Велу на основе исследований процессов развития организаций. Он выделяет ряд качественных характеристик, присущих предприятиям разного размера - от малых до крупных, таких как: цели деятельности фирмы, система менеджмента, характер финансов, наличие планирования, регулярность маркетинговых исследований, иерархия и взаимоотношения персонала [16. С. 148].
С точки зрения немецкого экономиста В. Налика, центральной качественной характеристикой малого бизнеса в Германии признается единство права собственности, непосредственного управления предприятиями и связанного с ним риска. Вторая характерная черта - так называемая обозримость предприятия, ограниченность его масштабов, что вызывает особый, персонифицированный характер отношений между хозяином и работником. Третья - особое значение роли руководителя в жизни предприятия: он сам полностью ответственен за результаты хозяйствования. Четвертая - семейное ведение дела. Пятая состоит в характере финансирования. Важным критерием является и правовая независимость, при которой собственник сам контролирует свой бизнес, что позволяет исключить мелкие филиалы крупных фирм из сферы малого предпринимательства [24. С. 216].
Попытки найти общие качественные критерии для предприятий малого бизнеса неоднократно предпринимались и российскими исследователями-экономистами.
Ю. Кочеврин считает, что главным социально-экономическим критерием мелкого и среднего производства является его неустойчивость. По мнению В.А. Рубе, основными качественными критериями для определения предприятий разных размеров являются отношение владельца предприятия к труду и управлению предприятием, степень его контакта с персоналом. «Ремесленник - и собственник, и управляющий, и работник в одном лице. Мелкий предприниматель сам управляет своей фирмой и имеет прямой контакт со своими работниками. Средний предприниматель имеет наемных работников умственного труда и контактирует в основном с ними, осуществляя общее управление предприятием. Крупный предприниматель отделен от управления предприятием и не имеет прямого контакта со своим персоналом, особенно рабочим» [25. С. 63].
Характерным примером комбинированного подхода является определение малой фирмы, предложенное в 1971 году в отчете Болтонского Комитета (Великобритания), явившемся, по сути, первым примером серьезного рассмотрения проблемы развития малого бизнеса. Болтонский Комитет предложил так называемые «экономическое» и «статистическое» определения малой фирмы [8. С. 13].
Согласно экономическому определению Болтонского Комитета к малым фирмам предлагалось относить фирмы, удовлетворяющие следующим трем условиям: 1) относительно небольшая доля рынка фирмы в рыночном пространстве ее сферы деятельности; 2) управление фирмой осуществляется ее владельцем (или соучредителями) лично, а не посредством формализованной управленческой структуры; 3) фирма является независимой в том смысле, что не представляет собой часть крупного предприятия.
Статистическое определение Болтонского Комитета (см. табл. 1.1.1) предполагалось использовать с целью выявления вклада предприятий малого бизнеса в валовой национальный продукт, в решение проблемы занятости, экспортную деятельность, развитие инноваций и т.д., анализа изменений соответствующих показателей во времени, а также обеспечения возможности проведения сопоставлений на международном уровне.
Таблица 1.1.1 Статистическое определение малой фирмы Болтонского Комитета
В собственности фирмы не более 5 транспортных средств
Общественное питание/ ресторанное дело
Все самостоятельные предприятия, исключая чьи-либо отделения и предприятия, управляемые пивоваренными заводами
Применение качественных определений размера предприятия слишком сложно, тем более что информация для определения некоторых характеристик фирмы является конфиденциальной. В комбинированном подходе очень много недостатков. В частности, наличие разных числовых параметров изменения критериев для разных отраслей в статистическом определении затрудняет его использование. На мой взгляд, наиболее удобны в использовании количественные определения. Такие критерии, как оборот или численность занятых легкодоступны исследователям [9. С. 15].
Выбор наиболее приемлемой организационно-правовой формы малого предприятия обычно осуществляется его учредителями - физическими и юридическими лицами.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
При этом внимание концентрируется на том:
что организация делает и чего не делает;
что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке [17. С. 213].
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.
Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов [20. С. 347].
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта [29. С. 19].
Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных стратегий по данным направлениям - это неподнятая целина делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией [23. С. 17].
Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции [16. С. 238].
Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается неподнятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.
В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:
2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;
3) постепенный выход из нежелательных отраслей;
4) продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;
5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;
6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;
7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.
По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей [19. С. 67].
Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.
Процесс разработки стратегии включает:
конкретизацию видения корпорации и постановку целей;
формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.
Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности [23. С. 16].
Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем - на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных [15. С. 9].
Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в компании установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей [30. С. 103].
В соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.
Стратегии концентрированного роста. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке [21. C. 258].
Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы [5. С. 48].
Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
могут быть сокращены потери от налогов.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:
- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения; [31. С. 358].
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюда
Разработка стратегии развития предприятия ООО "ЖРЭУ-4" курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Курсовая Работа На Тему Ябж
Курсовая работа по теме Создание и регистрация Культурного фонда 'Наследники Гейне'
Ответственность За Нарушение Водного Законодательства Реферат
Система Sap В Судостроении Реферат
Курсовая работа по теме Проектирование баз данных детского сада
Реферат На Тему Тормозная Система Автомобиля
Доклад по теме Личность, жизнь и учение Иисуса Христа
Контрольная Работа По Теме Четырехугольники
Реферат: Дитячі та юнацькі організації 2
Реферат: Атилла. Скачать бесплатно и без регистрации
Возмещение морального вреда в трудовых отношениях
Реферат: Налоговые доходы федерального бюджета 4
Курсовая работа по теме Создание базы данных 'Наибольшие рабочие окружные скорости абразивного инструмента по ГОСТ 3881-47'
Контрольная работа: Цели, функции, свойства автоматизированной системы Автоматизированное рабочее место специал
Реферат: Любовники Екатерины
Сочинение По Произведению Цыганы Пушкин
Реферат по теме Финансовый контроль и аудит
Доклад: Bauhaus
Контрольная работа: Экономический анализ оптового товарооборота
Реферат: Готический шрифт
Эволюция концепций маркетинга - Маркетинг, реклама и торговля курсовая работа
Зарубежный опыт правового регулирования и гарантии защиты прав предпринимателей - Государство и право контрольная работа
Право общей собственности - Государство и право курсовая работа