Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере КК "Аллюр") - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере КК "Аллюр")

Принципы, методы диагностики и современные подходы к управлению бизнес-процессами в организации на основе реинжиниринга и инжиниринга. Комплекс мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в КК "Аллюр" в целях предотвращения кризисных явлений.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Министерство образования и науки Российской Федерации
НОУ ВПО «Сибирская академия финансов и банковского дела» (САФБД)
Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере кк «Аллюр»)
Руководитель д-р физ.-мат.наук, проф
Современная организация, с одной стороны, выступает как совокупность специализированных структурных единиц, а с другой - это деятельность по реализации процессов. Все большее число российских организаций приходит к заключению, что для обеспечения дальнейшего успешного развития необходимо повышать эффективность каждого бизнес-процесса в организации. Для этого необходимо сначала описать все бизнес-процессы в организации, затем необходимо провести анализ эффективности бизнес-процессов, и в заключение разработать и внедрить мероприятия по повышению их эффективности.
В настоящее время российская конная отрасль испытывает трудности, связанные с проблемами неэффективного управления бизнес-процессами. Функционирование организаций с такими проблемами не может продолжаться бесконечно: до тех пор, пока конкуренция недостаточна - за неэффективные процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается - затраты за неэффективные процессы ложатся на организацию. Данное обстоятельство может послужить причиной гибели системы.
Объектом исследования является организация бизнес-процессов в хозяйствующем субъекте. Предмет исследования - методические подходы к диагностике и повышению эффективности бизнес-процессов.
Цель дипломного проекта - на основе диагностики бизнес-процессов разработка и обоснование мероприятий по повышению результативности бизнес-процессов организации в целях предотвращения кризисных явлений.
Объектом наблюдения является КК «Аллюр» (Индивидуальный предприниматель Воротников И.А).
Реализация поставленной цели обусловила решение следующих задач:
? характеристика моделей построения бизнес-процессов;
? систематизация методов оценки эффективности бизнес-процессов;
? анализ особенностей внешней среды организации, выявление движущихся сил и ключевых факторов успеха;
? оценка конкурентной позиции организации с учетом ее финансового состояния;
? разработка блок-схем бизнес-процессов организации и анализ эффективности основных бизнес-процессов;
? разработка мероприятий по повышению эффективности бизнес-процессов;
? оценка эффективности реализации разработанных мероприятий на основе прогнозного баланса.
Теоретической основой дипломного проекта явились труды таких авторов, как Ариничева С.В., Боумэн К., Бьёрн А., Захаров С.В., Ковалев В.В., Кондраков Н.П., Котлер Ф., Кузнецовой Е.В., Лифиц И.М., Нагапетьянца Н.А., Никольская Э.В, Петухов Д.В., Рысев Н.Ю., Русак Н.А., Савицкая Г.В., Сербиновский Б.Ю., Скаженик Е.Н., Сидоров Д.В., Сайфулин Р.С., Тычинский А.В., Уткин Э.А., Фатхутдинов Р.А., Черняк В.З., Шеер А.В., Шеметов П.В. и др. Научно-методической основой исследования явились разработки ведущих учёных и практиков, представленных в изданиях «Сибирская финансовая школа», «Финансы и статистика», а также нормативно-правовая документация.
Информационную основу исследования составили данные управленческой и бухгалтерской отчетности КК «Аллюр».
В процессе исследования использовались методы и инструменты финансового, экономического, стратегического анализа: анализ ликвидности, анализ рентабельности, анализ платежеспособности, оценка вероятности банкротства по модели Альтмана и Иркутской модели, PESTEL-анализ, модель пяти сил конкуренции, SNW-анализ, модель SWOT, карты стратегических групп, матрица Шелл, SPIDER-диаграмма.
Дипломный проект выполнен с использованием программного продукта MS Vision.
В первой главе дипломного проекта содержаться теоретические аспекты описания бизнес-процессов организации. Рассматриваются такие вопросы как: эффективное управление бизнес-процессами как основа предупреждения кризисных явлений, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, информационные системы, применяемые для построения и управления бизнес-процессами, а также рассматриваются основные методы анализа эффективности бизнес-процессов в организации.
Во второй, аналитической части, проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности КК «Аллюр». Проведен анализ внешней и внутренней среды, анализ финансового состояния и оценка кризисных явлений в организации, а также рассматриваются основные бизнес-процессы организации, проводится анализ их эффективности и выявление узких мест.
В третьей главе разработаны мероприятия по повышению эффективности бизнес-процессов КК «Аллюр» на рынке г.Новосибирска и части Новосибирской области. Основой для них являются итоги анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности, а также основных бизнес-процессов. Для реализации разработанных направлений повышения результативности бизнес-процессов составлена программа мероприятий на 2013-2014 гг., нормативно-правовое сопровождение и проведена оценка результативности бизнес-процессов после проведения мероприятий.
Под бизнес-процессом понимают совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей (в том числе и внутренних). Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен иметь ответственного или владельца.
Словосочетание "бизнес-процесс" стало активно использоваться с начала 90-х годов прошлого столетия основателями реинжиниринга бизнес-процессов Дэвенпортом, Хаммером, Чампи и др. До этого для тех же целей употреблялся термин "процесс" (в основном в системах менеджмента качества).Существует огромное количество определений терминов "процесс" и "бизнес-процесс". Специалисты в области менеджмента процессов/бизнес-процессов, как правило, не ограничивают себя буквальным (словарным) толкованием термина "процесс", а творчески перерабатывают его в соответствии с собственными представлениями, закладывая в определение значительную субъективную составляющую.
В современной литературе термины "процесс" и "бизнес-процесс" обозначают примерно одно и то же. В связи с этим существуют как минимум два варианта их совместного использования:
? в первом случае термины "процесс" и "бизнес-процесс" считаются эквивалентными и взаимозаменяемыми (как это и делают многие специалисты по бизнес-процессам);
? во втором случае предлагается критерий, с помощью которого осуществляется дифференциация "процессов" и "бизнес-процессов".
Выделяют три вида бизнес-процессов:
? управляющие - бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление и стратегический менеджмент.
? операционные - бизнес-процессы, которые составляют содержание основного бизнеса компании и создают главный поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи.
? поддерживающие - бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка и т.п.
Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса. Бизнес-процесс может быть разделен на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.
Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. Правильно построенные бизнес-процессы должны на своем выходе увеличивать ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).
Традиционный подход к управлению предприятия заключается в рассмотрению его, как совокупности подразделений (отделов). В то же время часто бывает более правильным и полезным рассматривать предприятие как совокупность бизнес-процессов. Это объясняется тем, что:
? каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;
? создание ценности по отношению к конечной продукции.
? определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;
? при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации;
? при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях;
? управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов.
В соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9000 2000, процесс - это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Более детально, под процессом понимается логически целостная последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты (выход). Каждый отдельный процесс должен иметь поставщика и потребителя, как это показано на рис. 1.1.Эта модель «поставщик/потребитель» -- центральная для понимания процессного подхода.
Рисунок 1.1 - Поставщик - Процесс - Потребитель
Перейдем к понятию бизнес-процесса. Отметим, что бизнес-процессы при правильном их применении позволяют добиваться высокой эффективности деятельности предприятия, фокусируя внимание на запросах потребителей. Поэтому столь важно максимально повысить значимость бизнес-процесса и увязать с ним многочисленные функции. Условно, бизнес-процесс можно представить себе как некое действие (которое часто называют также функцией), на вход которого поступают один или несколько ресурсов, которые обрабатываются на основе правил каким-либо механизмом (персоналом предприятия, компьютером, инструментом), в результате чего - на выходе создается продукт, который необходим потребителям (рис. 1.2.).Таким образом, бизнес-процесс для предприятия представляет собой непрерывную серию задач, решение которых осуществляется с целью создания выхода (результата). Исходной точкой и конечным продуктом бизнес-процесса является выход, спрос на которые предъявляют корпоративные (внутренние) или внешние «потребители».
Выделяют два принципиальных подхода к выделению бизнес-процессов:
1) на основе анализа работы организации определяется перечень основных бизнес-процессов, которые определяют конкретные задачи, решаемые организацией.
2) составляется достаточно общий перечень основных бизнес-процессов, который характерен для деятельности большинства организаций, независимо от отрасли и сферы деятельности.
3) В качестве основных составителей этого списка выступили Международный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC - InternationalBenchmarkingClearinghouse, Хьюстон) и Европейский фонд управления качеством (EFQM).
кризисный инжиниринг бизнес диагностика
Рисунок 1.2 - Условная схема бизнес-процесса
Моделирование работы организации в виде системы взаимодействующих процессов и, как часть этой задачи, составление перечней бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область исследований. Плимутский университет (США) разработал иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка». [79,с. 37]
Более простой подход предложен NTNU/SINTEF (Трондхейм) при реализации проекта разработки методов повышения производительности и продуктивности производства (ТОРР) на основе бенчмаркинга. Все процессы в соответствии с теорией М.Портера о цепочках ценности структурированы на:
1) первичные процессы - основные и создающие ценности процессы организации, которые пронизывают всю компанию, начиная от внешнего потребителя и заканчивая внешними поставщиками;
2) поддерживающие (вспомогательные) процессы, которые не создают непосредственно добавленную ценность, но которые необходимы для обеспечения основных процессов (например, управление финансами и управление персоналом);
3) процессы развития- процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей (например, разработка продукции и развитие отношение с поставщиками).[15, с.46]
Результаты, полученные при выполнении проекта ТОРР, получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей), которая предназначена для создания базы данных. В соответствии с программой ENAPS выделяются первичные и вторичные процессы (табл.1.1).
Таблица 1.1 - Структурирование бизнес-процессов в соответствии с ENAPS
Бизнес-процессы (первичные процессы)
- разработка и конструирование продукции;
- разработка и конструирование процесса;
- технологическая подготовка производства;
- обеспечение и материально-техническое снабжение;
- планирование и управление производством;
- производство и сборка продукции и выходящая логистика;
- управление человеческими ресурсами;
- текущий ремонт и обслуживание оборудования;
- медицинский контроль персонала, окружающая среда и техника безопасности;
- совершенствование текущего процесса;
- исследование технологии производства продукции;
- повышение квалификации персонала;
- расширение базы материально-технического снабжения;
Таким образом, функциональный и процессный подходы к структурированию организации создает двойственность и обусловливает противоречия между организационной структурой и поставленными перед организацией задачами:
- границы между ними представляют собой непреодолимые границы-барьеры и работники должны оставаться все время внутри этих границ;
- связи через границы областей ограничены, и сотрудники структурных единиц будут выполнять только те задачи, которые находятся в области ответственности соответствующих единиц;
- каждая структурная единица стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать уровень показателей собственной деятельности.
Наличие указанных проблем и необходимость их разрешения привело к тому, что настоящее время организация рассматривается не как совокупность структурных единиц, а как совокупность бизнес-процессов:
- каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение менеджмента на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;
- создание ценности (по отношению к конечной продукции) обеспечивается процессами (изображены горизонтальными стрелками на рис. 1.1);
- определение границ рассматриваемого процесса, а также «поставщиков» (вход) и «потребителей» (выход), позволяет обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить, как внутри организации, так и во внешней среде;
- при управлении целостным процессом, в реализации которого участвует множество структурных единиц, а не отдельными единицами, снижается риск субоптимизации;
- назначение владельцев процессов, ответственных за процесс, позволяет избежать распыление ответственности, что часто наблюдается на специализированных предприятиях;
- управление процессами позволяет обоснованность время выполнения работ и объем требуемых ресурсов и повышает эффективность контроля.[5, с.107]
Процессный подход обусловливает необходимость постоянного совершенствования осуществляемых в организации основных и вспомогательных бизнес-процессов, поскольку:
- уровень показателей большинства процессов, если его не поддерживать, с течением времени имеет тенденцию к снижению. Это означает, что только для поддержания текущих стандартов необходимо проводить определенный объем работ по обслуживанию производства. Но современные темпы научно-технического развития требуют значительных усилий для совершенствования и обновления;
- прямые и потенциальные конкуренты,предпринимают значительные усилия для укрепления своих позиций на рынке;
- качество используемых ресурсов постоянно растет, это, в свою очередь, приводит к стремительному росту ожиданий потребителей, что требует от организации постоянных усилий по увеличению предлагаемой ценности.
Процесс совершенствования бизнес-процессов предполагает комбинирование непрерывного совершенствования с качественными прорывами. Организация, функционирующая на принципах непрерывного совершенствования, создает предпосылки для прорывных изменений (инноваций).
Общая модель совершенствования бизнес-процессов, разработанная Бредрупами в рамках исследовательского проекта ТОРР, построена по принципу цикла Деминга - PDCA (планируй, делай, проверяй, внедряй), в котором предусмотрено управление обратной связью и непрерывное совершенствование. Основные этапы модели совершенствования бизнес-процессов представлены на рис.1.3.
Рисунок 1.3 - Общая модель совершенствования бизнес-процессов
В верхней части модели представлена циклическая часть процесса совершенствования. Она состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения. Здесь трудно определить, где начинается цикл, так как у циклического процесса нет ни начала ни конца. В зависимости от самого предприятия, использующего этот процесс, можно начать с любой из первых трех фаз. В нижней части модели показано, какие исходные данные нужны для оценки показателей.
После этого, дается описание действий в рамках процесса совершенствования. Первая фаза -- фаза оценки показателей, которая оценивает уровни показателей. Когда процесс совершенствования только начинается, это всегда связано с предварительными измерениями текущих показателей. Результаты их измерений создают базу для планирования процесса совершенствования. В последующих циклах этого процесса фаза оценки показателей позволяет понять, насколько эффективными оказались введенные улучшения. Когда этот циклический процесс запущен, то после каждого оборота, результаты текущих измерений можно сравнить с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это покажет, достаточными ли были введенные улучшения, дают ли эффект затраченные усилия. В то же время уровень показателей можно сравнить с уровнями различных внешних эталонов. Это может дать дополнительный импульс и информацию для планирования следующего цикла совершенствования.
В фазе планирования устанавливаются приоритеты в соответствии с теми областями или процессами, которые нуждаются в улучшениях. Приоритетность определяется с учетом оценки показателей, стратегии организации, а также после определения ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазы процесса совершенствования -- составление рейтинга приоритетов тех областей, что нуждаются в улучшениях. Другой важный элемент этой фазы -- определение ответственности в организации за планирование и совершенствование показателей. Вместо того, чтобы приступать к действиям на основе частных инициатив, необходимо сознательно все выстроить так, чтобы работа проводилась в соответствии с приоритетами всех сотрудников и всей компании.
Следующий элемент совершенствования показателей -- активная фаза процесса. На этой фазе усовершенствования внедряются в соответствии с рейтингом, составленным на предшествующей фазе. Эта модель не указывает, как именно можно добиться улучшений. Однако она предполагает, что и малые постепенные улучшения и более масштабные прорывы могут стать частью конечного результата. Если циклический процесс непрерывных улучшений запущен, то результаты инициатив по совершенствованию будут измеряться в фазе оценки показателей. Если окажется, что нововведения дают удовлетворительные результаты в фазе внедрения, то усовершенствованные процессы следует определить как новый стандарт.
В процессе общего совершенствования бизнес-процессов выделяются несколько основных направлений, по которым обеспечивается организация действий по улучшению. Топ-менеджмент должен взять на себя ответственность за оценку показателей верхнего иерархического уровня.
В компетенции высшего руководства находится принятие на себя ответственности за определение приоритетов работ по улучшениям. Это особенно важно для крупных компаний и затратных проектов.
При этом должна обеспечиваться единоличная ответственность. Отдельные проекты по совершенствованию реализуются эффективнее, если создается специальная команда, но возможно также создание специализированных групп, решающих любые задачи непрерывного совершенствования (табл.1.3).
Таблица 1.2 - Особенности и содержание модели совершенствования бизнес-процессов в организации
Несет ответственность за формирование команд для особо приоритетных проектов по совершенствованию бизнес-процессов. Другие сотрудники, вовлеченные в процесс, прежде всего, из тех структурных подразделений организации, которые непосредственно участвуют в осуществлении процесса
Участники проекта по совершенствованию бизнес-процессов
- лидер команды, который является ответственным за мониторинг процесса в проекте, за информационное сопровождение и т.д., а также связь проектной команды с менеджментом организации и обеспечение поддержки топ- менеджмента (осуществляется либо включением в команду представителя менеджмента, либо предоставлением команде определенных полномочий менеджмента);
- владелец процесса, который ответственен за весь процесс или за его главную часть;
- потребители процесса, внешние или внутренние. Включив потребителя в команду можно гарантировать, что его интересы будут созвучны с совершенствованием процесса;
- поставщики процесса (внешние или внутренние), которые в большей или меньшей степени;
Требования, которые предъявляются к кандидатам в члены команды при отборе
- участие в работе должно быть активным;
- предпочтительны люди, которые могут самореализоваться именно при реализации данного проекта;
- компетентность и знания, в том числе знания организации и соответствующих бизнес-процессов;
- желание совершенствовать выбранный процесс;
- способность к сотрудничеству, умение слушать собеседника, коммуникабельность;
- доверие и уважение в коллективе организации;
Процесс идентифицируется на основе следующих подходов (Д. Пеппард):
1) составляется список всех бизнес-процессов, которые предположительно имеют ключевое значение для организаций. Эта работа часто основывается на уже существующих описаниях процессов или процедурах, выполненных, например, для сертификации предприятия в соответствии со стандартом ИСО 9000 или для других целей;
2) выделяется следующая последовательность элементов:
- заинтересованные стороны(т.е. организации или частные лица, имеющие легитимный интерес к организации ее бизнес-процесса), которые имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставляемых организацией. Важные заинтересованные стороны - это собственники, сотрудники, поставщики, правительство, местное сообщество и т.д.
Все заинтересованные стороны имеют определенные ожидания в отношении организации. Далее ожидания определяются и ранжируются с учетом предпочтений по степени важности. Затем приступают к идентификации бизнес-процессов, которые реализуются для выполнения этих ожиданий. Следуя, в обратном направлении от выхода к заинтересованным сторонам через первичные и поддерживающие процессы и их входы, идентифицируются ключевые бизнес-процессы. Далее каждый отдельный процесс документируется:
- процессу дается определение и он качественно описывается;
- составляется блок-схема процесса (указывается, кто участвует в процессе и как они взаимодействуют друг с другом и с внешней средой);
Составление карты взаимосвязей и последующие действия по разработке блок-схемы, а также решение других задач документирования процесс, обязательно должны производиться в группе, включающей основных участников рассматриваемого процесса. Цель заключается в том, чтобы совершенствовать и корректировать процесс документирования до тех пор, пока не наступит общее согласие относительно того, каким образом в действительности протекает сегодня рассматриваемый процесс. Обычная блок-схема показывает, какие действия происходят в процессе. Меж функциональная блок-схема дает дополнительную возможность установить, кто выполняет то или иное действие, к какому функциональному отделу принадлежат исполнители (рис.1.4).
Рисунок 1.4 Пример меж функциональной блок-схемы бизнес-процесса
Многие организации намечают свой переход к процессной ориентации либо через полное документирование всех бизнес-процессов сразу, либо через постепенное документирование по мере учреждения новых проектов совершенствования. Обычная проблема организаций заключается в том, что люди привыкли работать в структуре отделов и только очень немногие сотрудники чувствуют себя ответственными за организацию процессов.
Обычно существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукт процесса потребителю - внешнему или внутреннему, - вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае, сначала кто-либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми. В результате осуществляется управление отдельными сегментами процесса, но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс в целом. Отличительная особенность процесса без собственника (владельца) заключается в том, что невозможно провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое указание менеджмента.
Введение собственности на процесс путем назначения отдельных сотрудников «собственниками бизнес-процессов» в организации предполагает следующий уровень ответственности:
- владельцу процесса передаются все полномочия для того, чтобы по своему усмотрению инициировать перемены в процессе;
- владелец процесса несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса;
- владелец процесса несет ответственность за инициацию улучшения процесса;
- владелец процесса должен создать инициативную группу, которая, как правило, состоит из сотрудников, которые решают отдельные задачи по совершенствованию процесса. Целесообразно включать в состав этой группы поставщиков и потребителей.
После введения процессной ориентации и назначения владельцев, структурная схема организации изменяет свой традиционный вид. На схеме уже не показываются одновременно и вертикальные, и горизонтальные связи. Возможны два варианта:
1) блок-схема с выделением только структурных единиц (рис.1.5);
2) блок-схема с обозначением только процессов (рис.1.6).
Кроме того, возникает иерархия бизнес-процессов и их владельцев (см. рис.1.6). Владельцы отдельных под процессов отвечают за локальные проблемы, но должны согласовывать свои действия с владельцем процесса более высокого уровня.
Владельцы процессов имеют исключительные полномочия для внесения улучшений в свои процессы.
При совершенствовании бизнес-процессов важным и необходимым элементом является измерение уровня показателей процесса, которое должно дать информацию о том, насколько эффективно и результативно этот процесс реализуется.
Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукт процесса потребителю - внешнему или внутреннему, - вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае, сначала кто-либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми.
В результате осуществляется управление отдельными сегментами процесса, но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс в целом.
Отличительная особенность процесса без ответственного (собственника, владельца) заключается в том, что невозможно провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое описание менеджмента.
Рисунок 1.5 - Блок-схема с выделением только структурных единиц
Рисунок 1.6 - Блок-схема с обозначением только процессов
Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления компаниями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент:
1) большое распространение имеет дублирование функций: функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы;
2) наблюдается скрытое противостояние интересов собственников и топ-менеджеров компаний.
Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных локальных вопросов.
Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, не уделяется, тогда как собственники компаний изъявляют желание, чтобы топ-менеджеры, в основном, занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма;
3) многие руководители, имея значительный управленческий опыт, не имеют элементарных знаний в области экономики организации, отсутствует компетенции по применению инструментария менеджмента и маркетинга. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ-менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Немаловажно и то, что некоторые менеджеры не успели перестроиться на новые принципы хозяйствования - в подсознании еще есть остатки административно-командной системы управления;
4) отсутствует система улучшения деятельности организации на всех уровнях (об этом обычно задумываются только собственники) - очень часто встречаются сотрудники, которые не заинтересованы в улучшении своей деятельности и деятельности организации;
Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере КК "Аллюр") дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Титульный Лист Реферата Самгму
Курсовая Работа Сколько Страниц Должно Быть Гост
Шпаргалка: Шпаргалка по Гражданскому праву
Пенсионная Реформа Эссе
Как Написать Сочинение Про Учительницу
Курсовая работа: Фотометрическое определение благородных металлов. Скачать бесплатно и без регистрации
Дипломная работа по теме Правовая природа брачного договора
Психологические Компоненты Трудовой Деятельности Реферат
Курсовая работа по теме Установка гидроочистки и лёгкого гидрокрекинга нефтяных, газоконденсатных дистиллятов на алюмоникельмолибденовом или алюмокобальтмолибденовом катализаторе
Контрольная работа: Экономические процессы в мировом хозяйстве
Курсовая работа: Технологія виготовлення та монтажу елементів стропильної системи
Контрольный Работы Огэ 2022
Реферат по теме Западники и славянофилы: история и современность
Дипломная работа по теме Уголовная ответственность за понуждение к действиям сексуального характера
Реферат На Тему Кримінальна Відповідальність Медичних Працівників
Написать Эссе Современный Педагог Какой Он
История Контрольная Работа 5 Класс 1 Четверть
Реферат На Тему Затягивание Хозяйственного И Гражданского Процесса
Реферат: Гайана
Дипломная работа по теме Роль документа в современном обществе
Конкурентоспособность предприятия и продукции. Стандарты и системы качества - Менеджмент и трудовые отношения презентация
Аксіоматика шкільного курсу геометрії - Математика курсовая работа
Совокупность преступлений - Государство и право курсовая работа