Расшифровка эфира с эмитентом "Нэппи Клаб" 17 сентября 2024 (часть 1)

Видео на Rutube

Ведущий: Илья Винокуров

В гостях:

• Роман Квиникадзе - генеральный директор и соучредитель ООО «Нэппи Клаб»
• Сергей Головков - соучредитель компании ООО «Нэппи Клаб»
• Артем Иванов - организатор Юнисервис Капитал

▶️ Продолжение (2-я часть) ▶️

Часть 1

0:00:00 Винокуров Илья: Добрый день, уважаемые друзья. Сегодня у нас очередной эфир на площадке ассоциации владельцев облигаций. Сегодня с нами компания "Нэппи Клаб" - Роман Квиникадзе, Сергей Головков и организатор выпуска компания Юнисервис Капитал – Артем Иванов. Коллеги, давайте сразу с места в карьер. Расскажите о том, как вам пришла такая идея заняться таким бизнесом, и вообще про бизнес среду по вашему продукту.

0:00:42 Нэппи Клаб: Идея родилась вместе с детьми, родились дети, и, собственно, мы четко начали ощущать все потребности, которые испытывает не только мама, но и вся семья. И это потребности естественные, постоянные, возобновляемые, и мы решили воспользоваться и текущей ситуацией на рынке. Это была очень актуальная история с подпиской. Были подписочные модели в Америке, успешно стартовавшие. Мы, собственно, с этого и начинали проект НэппиКлаб, как проект именно по гигиене, как рекуррентным товаром для домохозяйств. С этого и все началось в 2017 году.

0:01:36 Винокуров Илья: Отлично! Расскажите про объем этого рынка – основные игроки, конкуренты, какую долю вы занимаете, какую можете занять? Что вообще происходит – тенденции, демография влияет, может быть, что-то еще?

0:01:51 Нэппи Клаб: Да, безусловно, на это много что влияет, но у нас действительно очень конкретная аудитория. Это исчисляется рождаемостью, очень четкий факт статистики. Поэтому можно очень четко посчитать рынок. Однако, тут очень важно сделать оговорку, что мы начинали как бизнес, который завязан был только на гигиену и стартовали только с детской гигиены. Но за период 2017 года мы пересмотрели очень сильно бизнес-модель. И ключевым ее отличием от первоначального варианта стало то, что это бизнес не про какой-то сегмент товара, не про подгузники и детскую гигиену, а это бизнес про удовлетворение потребностей аудитории. Я вообще, как управляющий, как сила, вижу, что именно в этом и есть ключ к современному будущему бизнесу, то, что бизнесы будут выживать и работать эффективно с конечным потребителем тех, кто работает непосредственно с потребностями этой аудитории. Чем лучше и качественнее, масштабнее, лояльнее будут закрываться эти потребности, тем бизнесы будут успешнее. Потому что производств и товаров очень много, удивить кого-то чем-то уже давным-давно очень сложно. Это больше переходит в категорию сервиса и продуманности многих решений, бесшовности решений, привычек аудитории. И от этого складывается успех бизнеса. Поэтому, что мы сейчас имеем, как нашего конкурента, сказать тяжело. С одной стороны, есть монстры транснационала в виде корпорации Procter & Gamble, которые делают несколько вариантов линейки памперсов. Есть Huggies, есть ушедшие очень сильно в подполе Merries и так далее. Есть много STM брендов, которые активно отвоевывают рынок, и мы в том числе. У нас динамика впечатляющая. За прошлый год мы выросли почти на 120%, если в числах говорить, и это будет продолжаться, потому что на рынке происходит большой передел. И это касается не только гигиены, а вообще всей корзины товаров по потребностям беременных и детей. Если говорить про цифры, то непосредственно рынок детской гигиены составляет порядка 70 миллиардов рублей в год. Если говорить в целом про рынок детских товаров для детей в возрасте от 0 до 3 лет, это порядка 500 миллиардов. Туда включается дополнительный товар. Соответственно, с точки зрения детской гигиены, наша доля рынка составляет чуть больше 1%, но мы активно растем и у нас есть понимание того, что мы сможем нарастить долю рынка в год где-то от 3% до 7%.

0:05:08 Винокуров Илья: А вообще ситуация, в которой сейчас оказалась отрасль, повлияла? Ушел кто-то, не ушел из монстров? Снизилась активность? Моет быть, что-то еще произошло? Какие именно тенденции существуют на самом рынке? Мы все время читаем отчеты, что демография снизилась, упала рождаемость, люди не хотят заводить второго, третьего ребенка. То есть все это осложняет. Что именно вы видите? Как будет развиваться именно сам рынок целиком, на ваш взгляд, в ближайшем будущем? 

0:05:49 Нэппи Клаб: Если начать с конца вопроса, с демографии, то действительно, мы сейчас видим сокращение рождаемости, оно не такое значительное, чтобы показывало прям сильное давление на рынок. Но, тем не менее, оно, безусловно, есть. И также есть понимание, что мы сейчас скорее находимся в нижней точке, нежели эта тенденция также продолжится. То есть те меры стимулирования, которые так или иначе правительство будет реализовывать в ближайшее время, точно будут способствовать росту рождаемости текущих величин. Мы сейчас находимся в нижней точке этого тренда. А с точки зрения конкурентов, Роман?

С точки зрения конкурентов есть очень четкая статистика, что ключевые игроки сильно сократили своё присутствие, в первую очередь, в маркетинге, а это рынок, который работает на постоянно обновляемой аудитории, то есть она как с рождаемостью обновляется, так и сама аудитория покупателей, потребителей тоже обновляется. Соответственно мы видим, что снижение бюджета привыкает к потере долей рынка. Ключевые игроки – Pampers, Huggies, Merries потеряли в среднем от 5%, наверное, до 15% долей, что достаточно много. И эти доли заняли SТМ-бренды, которые более активно взаимодействуют с новой аудиторией. 

И это отличная возможность для НэппиКлаб, для увеличения своей рыночной доли.

0:07:24 Винокуров Илья: То есть, общая тенденция – это потеря транснациональными брендами доли, и рост STM. Давайте про каналы продаж поговорим. Что-то изменилось, не изменилось с момента вашего запуска, то есть онлайновый канал, marketplace, подписки? Что сейчас актуально? Как вы планируете, прогнозируете свое развитие? 

0:07:52 Нэппи Клаб: Изменилась модель потребления, опыт поменялся, в первую очередь, с момента ковида, а потом начали изменяться условия маркетинга – все сильно переходит в онлайн. И сейчас в онлайне мама использует телефон как пульт управления для снабжения собственной семьи, собственного домохозяйства. Это гораздо удобнее с точки зрения выбора, с точки зрения сервиса, ценообразования и так далее. Соответственно, онлайн сейчас конкретно в детских товарах занимает, наверное, уже процентов 40-50, а по гигиене так все 60. Не очень удобно идти в магазин офлайновый и брать вот эти все-таки достаточно объемные пачки, тащить их домой, это все делают курьеры и доставляют прямо к двери.

0:09:00 Винокуров Илья: Тогда такой момент. У вас, наверняка, есть деление по матрице продукта, что приносит основную выручку и прибыль компании. То есть иногда бывает так, что топовый продукт, допустим, не приносит максимум профита.

0:09:22 Нэппи Клаб: Смотрите, как работает бизнес-модель. Есть рекуррентный продукт, безальтернативный с точки зрения потребления, и это все-таки есть и остается гигиеной. Потому что там потребность, в зависимости даже от места покупки, в любом случае от двух недель до месяца. То есть каждое время за этот период мама покупает этот продукт, гарантированно. Соответственно, это остается основным продуктом, хедлайнером для того, чтобы взаимодействовать с аудиторией. Безусловно, мы учитываем то, что потребности домохозяйства шире, чем конкретно гигиена, поэтому мы производим домашнюю химию, поэтому мы отдельно производим косметику для детей. Месяц назад мы запустили косметику для беременных и кормящих женщин. Мы делаем детскую посуду, детскую одежду, готовимся к выпуску женской одежды для кормления и прогулок, то есть все то, что будет дополнять эту корзину и взаимодействовать с этой аудиторией, с точки зрения не переключения ее на другой бренд. Но, естественно, основным продуктом, с точки зрения выручки и регулярности потребления, остается женская и детская гигиена. Это дает основную долю выручки, а с точки зрения прибыли и роста рентабельности, это как раз доп. категории, и в этом мы видим свою определенную миссию, которую мы в ближайшее время будем как раз реализовывать.

0:11:16 Винокуров Илья: Роман, вы называете «гигиена». Есть ли там деление, допустим, памперсы, салфетки, еще что-то такое, точнее, подгузники?

0:11:25 Нэппи Клаб: Подгузники, я как раз хотел поправить. Конечно, есть. Среди гигиен тоже есть разделение. Есть подгузники трусики для детей, есть прокладки для женщин. Гигиена, я имею в виду, регулярная. Есть постродовые трусики для женщин. Есть детские пеленки одноразовые, многоразовые. Есть вкладыши для груди женские. Есть салфетки многоразовые. Одноразовые салфетки, но там в середине тоже есть отделения перерабатываемые и не перерабатываемые салфетки.

0:12:07 Винокуров Илья: Ну сколько их всего, примерно, чтобы понимать?

0:12:10 Нэппи Клаб: Всего в гигиене или у нас?

0:12:12 Винокуров Илья: У вас примерно.

0:12:13 Нэппи Клаб: У нас порядка 300 SKU на данный момент.

0:12:16 Винокуров Илья: Это всего по компании? А личной гигиены из них?

0:12:20 Нэппи Клаб: Нет, это всего по компании. А личной гигиены порядка 38.

0:12:28 Винокуров Илья: А из выручки подгузники сколько составляют?

0:12:32 Нэппи Клаб: Порядка 70%.

0:12:36 Винокуров Илья: То есть 70% это подгузники. Туда входят и трусики, и традиционные подгузники и так далее. Ну, разобрались, то есть выручки 70% подгузники. А гигиена сколько занимает выручки?

0:12:52 Нэппи Клаб: Наверное, 70% – это вся гигиена. Подгузники, может быть, меньше, по крайней мере 60%.

0:13:00 Винокуров Илья: Понятно. Просто, чтобы понимать. Обычно в компании есть какой-то локомотивный топ-продукт, который занимает приличную долю, и все остальное это как бы уже приятное дополнение. Понятно, что маржинальность на каких-то продуктах можно поднимать. Окей, мы определились, что подгузники – это основной хук, то есть то, на что вы стоите планы, на что должен цепляться клиент. Вопрос: как осуществляется продвижение и сколько это стоит? Что вы делаете? Сколько тратите на это в процентах, там от выручки, в деньгах, как угодно, просто чтобы понимать, насколько это затратное мероприятие, изменяются ли эти цифры как-то в динамике. Вот об этом хотелось бы поговорить.

0:13:45 Нэппи Клаб: А вот тут вот самое интересное начинается, потому что как только бизнес выглядит как классический бизнес детской гигиены, как это построено у конкурента, то основной упор приходится на момент родов, то есть это точка ноль, с точки зрения потребления, потому что именно в этот момент начинается фактическое использование продукта. До этого может быть какой-то маркетинг, прогревочные семплинги, но в любом случае, будущая мама, и потом, когда она становится уже мамой фактически, она начинает использовать этот предмет непосредственно для ребенка, в этот момент, когда он родился. И здесь уже начинается самая большая толкотня между всеми брендами, которые пытаются завоевать внимание этой аудитории. Соответственно, анализируя это и попробовав очень много инструментов, а мы, будучи как единственный В2C бренд, по сути дела, мы единственные в стране, кто продает свои подгузники и вообще весь набор своих товаров, не только через дистрибьюторов, но и через маркетплейсы, самостоятельно в своем сайте. Мы единственные, кто это продает, понимая и завоевывая внимание клиентов с точки зрения всех составляющих. Трафика, лидогенерации, прогрева, взаимодействия, обратная связь, ретеншн и так далее. Вот эта вся история создает непосредственное понимание всей проблематики. Именно поэтому мы начали сдвигать точку касания раньше, создавая и инфоматериалы, и вебинары, и продукты, которые взаимодействуют на этапе беременности. Потому что именно на этом этапе создается та лояльность, которая потом монетизируется в покупку основной корзины товара. И более того, мы единственные на рынке, кто выпускает после долгих кастдевов определено, что практически 80% мам собираются в роддом, и собирают сумку в роддом. Некий набор всего того, что там им нужно. Вот мы этот набор из своих собственных товаров создаем, продаем в готовом виде, что-то докупая из локальных производств, это тоже самые прозрачные сумки. Но вот это заставляет нас, изучая аудиторию, понимать, что лучше ей нужно и как с ней взаимодействовать для того, чтобы получить ее лояльность, а не биться бюджетами в точке 0 в моменте, в роддоме, подсовывая там разные пробники и так далее.

0:16:36 Винокуров Илья: Ну, я так понимаю, что есть продукт первого выбора, это условно, Pampers, Huggies, Merries а дальше уже начинается борьба за потребителя, то есть, кто первый успел, того и дети.

0:16:49 Нэппи Клаб: Не совсем так. Как показывает ситуация с последними годами, да, как только твой бюджет в колоссальный день начинает ослабевать, ты сразу начинаешь терять долю рынка. И остаточная историческая память, она постепенно ухолит. Как вы и говорите, что используя слово нашего конкурента, название нарицательное, на самом деле это постепенно уходит, люди смотрят что-то новое, есть более интересные продукты, это опять-таки все взаимосвязано. Если ты даешь продукт интересней, лучше, который помогает будущей маме на этапе беременности, точно так же взаимодействовать с брендом и получать лояльность, она потом и основной продукт начинает выбирать. И косметику, и различные средства поддержки мамы во время беременности, сразу в момент кормления и так далее. То есть это все то, что называется лояльность. Такого, что все пришли и сразу купили известный бренд, который очень известен, но уже теряет свои позиции. Точно так же уходит все.

0:18:07 Винокуров Илья: Ну, тогда давайте попозиционно. Сколько стоит ваш маркетинг? На что основные затраты приходятся? Медиа, семплинг, примерно в процентах, в деньгах, если готовы рассказать. То есть месяц, в год, квартально, как угодно. Чем больше цифр и данных, тем лучше. Чтобы понимать, насколько это постоянное вложение, или один раз вложил. Сколько у вас уходит на поддержание именно бренда, и планируете вы еще больше тратить на что-то?

0:18:37 Нэппи Клаб: Тут есть два момента. Первое, что если ты выходишь на рынок, на открытый рынок, как это есть в реальности сейчас в онлайне, то ты обязан конкурировать со всеми. Оттого, что ты маленький, это не значит, что ты не должен быть заменой. Поэтому инструменты, которые привязаны к точкам в касании с аудиторией, используются все. Это безусловно. И маркетинговый бюджет должен быть постоянно привязан к твоей динамике выручки. У нас в среднем он составляет порядка 10-12%. И чем больше твоя доля рынка, тем меньше становится постепенно бюджет в процентах от продаж. Потому что охватывать аудиторию, а она конкретная, и там порядка там 1,2-1,3 миллиона в год, не нужно больше бюджета, нужно это делать более эффективно, это первая составляющая. А вторая, это сами инструменты, и они действительно очень разные. У нас бюджет в рамках этой суммы 10-12 от выручки распределяется между инфлюенсерами, блогерами, то бишь между лидгеном, с нашими онлайн-продуктами по обучению, по рассказам о продуктах, по вовлечению в наши товары, в те готовые продукты, решение которых мы предлагаем. Медийные продукты в виде рекламы на маркетплейсах. Структура поиска, когда в поисковых запросах вы в том числе и на маркетплейсах в основном участвуем. И, безусловно, большое количество мероприятий связано с семплингом, с партнерством, с взаимодействием с онлайн-школами мам. То есть, все, что связано с теми местами, где аудитория готовится к важному событию в жизни.

То есть, грубо говоря, маркетинг и бюджет можно примерно разделить на две части, где одна часть в районе 7-8% – это маркетинговый бюджет на поддержание объема продаж. И то, что идет сверху – это именно увеличение доли рынка. То есть дополнительные расходы для того, чтобы обеспечивать рост выручки.

0:21:07 Винокуров Илья: А в процентах затрат, сколько стоит инфлюенсер, сколько стоит семплинг, просто для слушателей. Не все в продажах работали. Это раздача просто различных продуктов. Сколько в процентах примерно на инфлюенсеров, на семплинг, платная лидогенерация, пользуетесь, не пользуетесь, есть какие-то каналы? Потому что, допустим, у нас есть некоторые сегменты бизнеса, где платная лидогенерация составляет 99% маркетинга.

0:21:34 Нэппи Клаб: Нет, у нас блогеры, инфлюенсеры где-то в районе 30%-35%, семплинг, партнеры мероприятия, акции, это в районе 15%. 20% – это где-то платный трафик и лидген на онлайн продукты, и остаток порядка 30% – это поиск онлайн в Яндексе и на маркетплейсах.

0:22:09 Винокуров Илья: Ну, давайте тогда о каналах продаж поговорим, сколько у вас примерно на маркетплейсы приходится, чтобы понимать. Может быть, дальше, чем за маркетплейсы и не стоит выходить.

0:22:23 Нэппи Клаб: Вы знаете, это хороший и вопрос, и опыт. Я так скажу, что в текущий момент у нас маркетплейсы занимают 70 плюс процентов выручки. При этом мы сосредоточены на 95% на Озон. На Вайлтберис только 5%, потому что в настоящий момент эффективнее работать с точки зрения кастов в первую очередь на одном маркетплейсе. Чем больше ты снабжаешь и распределяешь качественный товар по географии, тем меньше твои расходы операционные на продажу. Это касается и комиссии, и логистики. С точки зрения, почему мы при этом сохраняем свои собственные каналы продаж? Потому что, это непосредственный контакт с аудиторией. Это то, что создает и продолжает нам создавать экспертизу, нам позволяет создавать новые продукты, мы советуемся с аудиторией, начиная от того, что они хотят, что сейчас новое, что они использовали. И заканчивая тем, каким цветом, условно говоря, им лучше сделать детский стульчик. Они это все выбирают. И это самый лучший фидбэк, который только можно получить. И наши партнеры из Китая, которые процентов на 50 делают локально, а 50 – Oursys, они конкретно в наших встречах всегда говорят, что «Роман, ни в коем случае не теряйте собственный канал продажи». Мы уже наигрались в нашем Ecom, который сумасшедший по оборотам, цифрам и механикам. Что все это, к сожалению, приводит к тому, что теряется связь с реальностью и начинается ценовая война. Это неправильно. То есть аудиторию нужно знать и постоянно с ней взаимодействовать лучше, чем собственный канал.

0:24:28 Винокуров Илья: Ну, про ценовую войну поговорим еще. А вот семплинг. Я читал ваше интервью на Сберовской платформе. Скажите, там говорилось про подарочный комплект правительства Москвы. То есть существуют ли такие истории в разных регионах? Просто интересно было. И вообще, сложно ли туда попасть, и есть ли смысл туда попадать?

0:24:52 Нэппи Клаб: Можно с конца начать. Смысл туда попадать мы не видим, хотя это такой с точки зрения названия хороший инструмент. С точки зрения реализации мы имеем статистику внутреннюю от московского региона, что там более эффективно идет, не забирание коробки, а забирание денег за коробку. Поэтому это не очень интересно.

То есть у пользователей есть возможность вместо коробки получить эквивалент в деньгах, и люди пользуются именно этом сценарием.

0:25:31 Винокуров Илья: Интересно. Что касается блогеров, инфлюенсеров и так далее, я буквально недавно с одним проектом столкнулся, который фактически потерпел крах из-за действительно блокировок одной запрещенной сети, из-за замедления YouTube и так далее. То есть просто инфлюенсеры не могут доносить до аудитории соответствующую информацию. Вот с этим, что? Есть какое-то влияние этой истории?

0:26:02 Нэппи Клаб: Есть, скорее, адаптация. Безусловно, влияние оказывается, но оно заставляет нас, как говорится, думать и перестраивать маркетинг в соответствии с реалиями. Мы, во-первых, ушли и активно развиваем Telegram, мы подключаем там боты, и, более того, до конца года мы планируем подключить искусственный интеллект к сопровождению персональному каждой из участниц. Каждой беременной. Там есть отдельные группы, отдельные запросы и так далее. Это прям такая сложная архитектура, но мы научились, во-первых, генерировать туда трафик. Мы научились взаимодействовать в Telegram, потому что они создают дополнительные возможности. Блогеры в том числе переходят в Telegram, создают там специальные группы. Они точно также рекламируют товары, делают обзоры и так далее. То есть, эта часть просто адаптировалась под реалии. И плюс ко всему, что мы запустили, это собственный проект, я его несколько раз упоминал, это наши онлайн-продукты и вебинары, которые по сути дела работают с болями аудитории. То есть если делать качественные кастдевы, то сразу видно, что конкретно является в период даже разных этапов беременности, что является конкретной потребностью или опасением, или там точкой интереса для аудитории. Соответственно, если ты работаешь с этими запросами и создаешь инфопродукты, а потом к этим инфопродуктам создаешь еще свои материалы, товары, и фактически готовишь маму к появлению ребенка, или каким-то этапам взаимодействия на этапе беременности, то это помогает тебе эффективно эту аудиторию привлекать, создавать лояльность для нее и вовлекать в бренд взаимодействия. Ну то есть аудитория никуда не девается, она как была, так и есть. Используют все, что мне необходимо по инфоматериалам. Они так и ищут. Ну, поменялись чуть-чуть платформы. Ну, что ж?

0:28:23 Винокуров Илья: Не знаю, у меня сложилось по личному опыту ощущение, что сначала идет бренд первого выбора, массовый. Потом идет адаптация, мама понимает, что ей нужно, что ей хочется и так далее. Тут идет какой-то активный поиск. Ну, или ценовая конкуренция. Вопрос, есть ли ценовая конкуренция, есть ли конкуренция бренда? То есть, есть упертые фанаты только Pumpers или Huggies и больше ничего. Что вы с этим делаете? Что важнее бренд или цена, и в какой ценовой категории ваш продукт находится, и куда вы планируете двигаться?

0:29:03 Нэппи Клаб: Илья, вы совершенно верно перечислили процедуру выбора. Для каждой новой мамы, вообще весь объем этой корзины продуктов, является товаром с новым пользовательским опытом. Никто не знает, что мазать, как кормить, как надевать подгузники, какой из них подойдет, какой не подойдет. Все это происходит методом проб и ошибок. Это тот путь, который происходит в каждой семье, у каждой мамы, если это первый ребенок. Если второй, там уже чуть проще, но большинство все-таки в России рождают первых детей. Соответственно, вот это все становится на повестке. Поэтому выбор каждого товара является всегда предметом изучения проб ошибок, и потом внедрения. Если этот товар не противоречит, не протекает, нет аллергии, нету в случае с бутылочками каких-нибудь побочных эффектов, она не трескается, одежда не разваливается, то мама остается с ней, потому что принцип практически любой мамы – это облегчение собственной жизни в момент ухода. Потому что, все это занимает очень много у нее энергии. Если ей предлагают продукты, которые ее конкретные задачи решают, ребенок счастлив и доволен, тогда довольна мама, и она предпочитает с этого пути никуда не уходить. И поэтому ценовые и войны – вещь, конечно, важная, но она второстепенная. Гораздо важнее – это соответствовать ожиданиям, как можно меньше заставлять маму экспериментировать и делать те продукты, которые реально работают и выполняют свои изначальные функции. Для нас это позиция номер один в принципе в стратегии. Все, что мы создаем. в первую очередь должно быть функционально и с первого раза подходить и реализовывать то, ради чего это создалось. И чем больше продуктов мы создаем, тем больше точек касания мы создаем, тем больше и дешевле становится каждый клиент.

0:31:28 Винокуров Илья: А где вы в ценовом позиционировании, чтобы я понимал? Выше Pampers, но ниже Merries, или сейчас уже изменилось. Я про топовый продукт подгузников.

0:31:41 Нэппи Клаб: Первое, даже у Pampers есть эконом и Premium линейки. У аудитории все это имеется. Потребности у всех одни, а кошельки у всех разные. НэппиКлаб в данном случае точно также работает. И, к слову, у Merries тоже есть эконом-линейки. Это законы рынка, они предполагают, что ты должен создавать разные продукты. У НэппиКлаб тоже есть продукты в виде эконом-сегмента, только они называются Comfort, в виде Premium. Они называются Premium. Но при этом мы на рынке самый технически, можно сказать, подкованный бренд. У нас самая большая линейка разных вариаций подгузников, трусиков, созданных по разным технологиям, которые в том числе и японский, и европейский, и для разного типа носки, для разного времени носки, есть супер-супер-мягкие, есть ультранадежные, из которых гарантировано ничего не протекает и так далее. То есть мы стараемся создавать продукты, которые выполняют свои функции. Но, как говорится, как условно в автомобильном бизнесе, когда каждая машина должна выполнять определенные функции, она едет, она доставляет из точки A в точку B, но это может проходить по-разному. Как это ни странно, в детской гигиене, в принципе, тоже самое возможно.

0:33:16 Винокуров Илья: Как у вас делится примерное разделение Premium и Comfort, чтобы понимать. Так, что да, у нас есть Premium, но Comfort занимает 98% долей.

0:33:30 Нэппи Клаб: Нет, нет, нет, у нас 50 на 50. Несколько линеек есть Comfort, несколько линеек есть Premium, в общей совокупности продаж они где-то 50 на 50.

0:33:47 Винокуров Илья: А маржинальность Comfort и Premium отличается?

0:33:50 Нэппи Клаб: Вы знаете, плюс-минус она одинаковая, потому что тут тоже есть очень своеобразная технологическая особенность. Продукт в эконом линейке, и в премиум линейке, требует повышения качества материалов, и соответственно это влияет на себестоимость. А продавать условно гигиену, как косметику, с наценкой x3,4 и 5 и до бесконечности, это так все-таки не работает. Плюс-минус маржинальность одинаковая.

0:34:30 Винокуров Илья: Окей, давайте тогда к реалиям бизнеса. Как у вас делится процент по странам производства? Что-то изменилось, не изменилось? Имеются ли проблемы с заграничными платежами, о которых сейчас много говорят? Какую долю занимает Россия? Какую долю дружественные ближайшие страны, как Китай. Есть ли разделение по сегментам? Давайте об этом поговорим, чтобы понимать, потому что горячая тема сейчас, особенно заграничные платежи, что это так сложно и невозможно, и как бы очень дорого, тяжело.

0:35:16 Нэппи Клаб: Давайте тогда сразу про географию. У нас гигиена делается в Китае. Домашняя химия, косметика, одежда – в России. Почему мы гигиену делаем в Китае? Потому что технологий таких в России, к сожалению, нет. И даже те заводы, которые построены здесь, они работают на импортном сырье и в любом случае привязаны к тем же самым валютным курсам и проблемам с платежами. Есть плюс в том, что конкретно наша детская гигиена даже под двойное назначение не попадает, поэтому никаких санкций и проблем глобальных, которые используют коллеги для платежей, мы, слава богу, с этими сталкиваемся. Определенное сужение спектра банков мы наблюдаем, но это в рамках, в принципе, общей повестки. Но мы платим напрямую, и каких-то сложностей мы конкретно не испытываем. Платежи на той стороне проходят аудит, подтверждается, что это конкретный товар, соответствующими документами, он идет на экспорт, и в принципе все работает. Мы, к слову, в принципе в юани перешли лет пять назад.

0:36:46 Винокуров Илья: То есть у вас сейчас юань, то есть никаких извращений с сельхозбанками, рублями и так далее, это вы не используете?

0:36:53 Нэппи Клаб: Нет, не использую. Всё напрямую? Но мы надеемся, что это и не придется использовать. Безусловно, есть всякие механизмы, они просто дополнительных стоят процентов.

0:37:08 Винокуров Илья: Я это и хотел понять. Есть ли влияние на себестоимость, ощутили ли вы что-то в этом плане?

0:37:19 Нэппи Клаб: Очень ограниченное влияние, то есть это какие-то процент, полтора процента.

0:37:25 Винокуров Илья: Потому что сейчас сразу говорят, ВТБ Шанхай – 4%, посреднику еще заплати 2, 5, 10. У кого, смотря какой по сложности продукт. То есть у вас это все...

0:37:36 Нэппи Клаб: Все зависит от продуктов и от того, что тебе нужно. Конкретно в нашей категории этого нет. Надеюсь, что этого не предвидится, потому что если даже на эти категории зайдет товар, ну что ж, тогда, наверное, крипта будет у нас.

Ну и в любом случае, у нас партнерские отношение с китайскими партнерами, мы с ними работаем уже практически семь-восемь лет, и это тоже, я думаю, накладывает определенный эффект, с точки зрения приема платежей.

0:38:08 Винокуров Илья: Ну, прием это от банков в первую очередь зависит, к сожалению, не всегда властны партнеры, хотя... А скажите такой момент, вот нет у потребителя отторжения такого, что, о, я смотрю, это китайская продукция, а я бы хотел, чтобы она была сделана в Евросоюзе за эти деньги, или в Японии, или еще где-то там. По крайней мере, когда я был молодым папой, был такой момент, это было очень давно. Вот сейчас это что-то изменилось или нет, или, это вообще не обсуждается этот момент?

0:38:45 Нэппи Клаб: Честно говоря, нет, потому что важен сам продукт, и его качество, его функциональность, его мягкость, его дышащесть и так далее. Вот это важно. А вот эти предпосылки к «куплю китайское, не куплю», по-моему, авторынок очень четко всем все показал и расставил на свои места.

0:39:09 Винокуров Илья: Но там выбора нет особо, а есть ли выбор среди подгузников? Или у всех Россия, Китай и все. Или нет такого? По стране производства. То есть кто-то смотрит и говорит: «О, это мне интересно». Потому что, я помню, был в свое время перечень фабрик. Ты приходишь, берешь продукт, смотришь – немецкое – возьму-ка я немецкое. Нет ли отторжения, что это Китай, непонятно где сделан? Или все-таки сейчас бренд важнее, или он всегда важнее?

0:39:50 Нэппи Клаб: На самом деле бренд всегда важнее, а если это сочетается с теми технологиями, которые используют заводы, вот сейчас после Индии, они чуть отстали, но у них самое большое население, самый большой рынок. И там, где большой рынок, там самые лучшие технологии. И соответственно, ни одна европейская и в том числе японская корпорация уже не может показать то качество, которое показывают китайцы.

0:40:20 Винокуров Илья: Сейчас рынок – это всё Китай или большая часть России всё-таки? Здесь уже локализовали продукты крупные компании. Просто чтобы понимать.

0:40:35 Нэппи Клаб: В настоящий момент, я думаю, что 50 на 50. Просто как оценивать, допустим, Pampers, который производится в России? Это российский продукт или какой?

0:40:45 Винокуров Илья: Ну, формально российский, но мы понимаем, что даже если бы он производился в Германии, он всё равно был бы из китайских материалов. Чудес нет совершенно. Вопрос восприятия.

0:40:53 Нэппи Клаб: Да, при производстве используются более того такие трансграничные, я бы сказал, транснациональные материалы, распущенную целлюлозу везут из Канады, из Финляндии, суперабсорбенты, есть китайские, есть немецкие, есть японские. Нетканые материалы, резинки и так далее делают тоже разные компании и корпорации, кому что выгоднее по логистике, по ценам, по продукту покупать. Но конкретно в России, к сожалению, практически все позиции для сборки готового продукта, они все импортные. К сожалению, даже распущено все было.

⬆️ К началу страницы ⬆️

▶️ Продолжение (2-я часть) ▶️

• @goodbonds - лучший чат об инвестициях
• @goodbondsnews - новости и аналитика
• @bondholders - Ассоциация инвесторов АВО