Распределение полномочий в организации НПО "Линстэк" - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Распределение полномочий в организации НПО "Линстэк"

Организационно-хозяйственная деятельность и структура управления НПО "Линстэк". Построение аппарата управления на предприятии; сущность и принципы делегирования: полномочия и ответственность; определение правил и ошибок, направления совершенствования.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.


Распределение полномочий в организации НПО «Линстэк»
1. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности
2. Структура управления предприятием
2.1 Структура построения аппарата управления в организации
3. Сущность и принципы делегирования
3.1 Полномочия и ответственность в контексте делегирования
В стране с рыночными отношениями любой фирме необходим системный подход к управлению ее персоналом и деятельностью. Менеджмент, как система управления, является системой методов, принципов, средств и форм управления для эффективной работы предприятия. Я позволю себе разделить понятие менеджмента на две больших составляющих. Первая из составляющих - это изучение спроса и потребления на рынке с целью производства продукции с минимальными издержками, а реализую с максимальной прибылью. Вторая составляющая - это разработка программ для достижения поставленной цели и управление персоналом.
Одним из секретов успешного управления и бизнесом и персоналом является делегирование полномочий. Хороший организатор обязан так организовывать работу, чтобы передавать часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство.
В наше время, как мне кажется, любой руководитель осознает важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако когда речь заходит о конкретной ситуации, то теория расходится с делом. Многие начинают доказывать, что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их отделу или области деятельности.
Отказываясь от делегирования, руководитель оказывается перегружен оперативными задачами. Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем.
В большинстве случаев принятие решений сосредоточено в руках директора, а подчиняющийся персонал имеет смутное представление о целях и задачах компании. К тому же, подчиненные часто не заинтересованы в увеличении своих полномочий и не мотивированы. Поэтому, с ростом компании нагрузка на такого руководителя резко возрастает, и увеличивающийся объем информации о рынке, клиентах и т.д. Становится невозможно контролировать процесс силами одного человека. Менеджеру высшего звена становится все сложнее принимать эффективные решения по десяткам вопросов, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами. Многие руководители срочно начинают все упорядочивать и стандартизировать. Но это влечет за собой бюрократизацию, и в результате предприятие становится неконкурентоспособным. Это особенно характерно для крупных предприятий, состоящих из нескольких подразделений.
Целью курсовой работы является анализ предприятия НПО «Линстэк» с точки зрения внутрифирменного распределения полномочий.
Для выполнения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
- определить организационно-хозяйственную деятельность предприятия и структуру управления
- раскрыть структуру распределения полномочий в организации
- выявить сущность и принципы делегирования
- определить правила и ошибки делегирования
- составить схему получения и выполнения делегированной части работы
- проанализировать эффективность делегирования полномочий в организации и предложить пути его совершенствования.
1. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности
Проблемы делегирования задач и ответственности наиболее полно можно раскрыть на примере крупного предприятия с несколькими отделами. Поэтому в качестве объекта исследования я выбрал большой завод по производству и сбыту товаров бытовой химии. Полное название компании - Научно-Производственное Объединение (НПО) «Линстэк», расположенное в Санкт-Петербурге по адресу Петродворцовый район, ул. Мира 1.
Более 10 лет «Линстэк» выпускает мыло, пену, обойные клея и прочие товары, являясь на сегодняшний день крупнейшим в России производителем солей для ванн. Предприятие было первым в России, начавшим выпуск этой продукции, и продолжает оставаться лидером на солевом рынке, а также новатором в области выпуска высокотехнологичных новинок. В миссию организации включается такое понятие как забота о здоровье населения, так как свою продукцию предприятие позиционирует в первую очередь как оказывающую благоприятное воздействие на самочувствие человека.
На территории предприятия находится производственная часть, (в которую входят отделы по изготовлению упаковки и расфасовки соли) технологический отдел, и отдел развития, торговый дом и транспортная фирма. Распространением товаров под маркой «Соли от Ларисы» занимаются дочерние предприятия - ТД «Майя» и экспортный отдел «Цетус плюс».
Форма организационной структуры - функциональная, соблюдается принцип единоначалия (иерархическое подчинение), т.е. у каждого работника есть один непосредственный начальник. Присутствует достаточно высокий уровень централизации. Существует жесткая регламентация деятельности.
Каждое из подразделений НПО «Линстэк» имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Персонал группируется по тем широким задачам, которые они выполняют. Деятельность того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям работы всей организации.
Так как деятельность организации в значительной мере связана с технологией, руководством разработаны должностные обязанности, выполнение которых поручено конкретным лицам. Комплексное решение задач поручено отделам, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.
Если появляется необходимость, руководство производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения для более эффективной работы. Но результат далеко не всегда положительный, так как растет бюрократизация. Отсюда возникают трудности, связанные с неэффективностью стандартных процедур. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются довольно долго.
На производстве работает около 150 фасовщиков и выдувщиков, которым предоставляется обучение; работники ОТК (8 человек) должны иметь средне - техническое образование; сотрудники технологического отдела (10 человек - высшее образование по профилю или опыт работы не менее трех лет; зам. директор; и директор производственной части. Что касается дочерних предприятий, связанных со сбытом продукции, то можно отметить следующие требования: офис-менеджер - опыт работы; диспетчера - 5 человек, полное среднее образование; менеджеры по продажам - 10 человек, высшее образование и опыт работы; транспортный отдел - 3 человека, средне специальное; менеджер по персоналу - высшее образование; начальник отдела продаж - высшее образование и опыт в управленческой деятельности.
Как я уже отмечал, предприятие находится в пригороде (Петродворцовый район), и хотя существует служебная развозка от метро «Проспект Ветеранов», но предпочтение персоналу нижних звеньев отдается местным жителям.
2. Структура управления предприятием
2. 1 Структура построения аппарата управления в организации
Поскольку предприятие НПО «Линстэк» отличается большим количеством дочерних предприятий и различных подразделений, то разобраться в структуре аппарата управления достаточно сложно. Я постараюсь выявить самую суть иерархической системы, опуская некоторые второстепенные отделения организации. Во главе компании стоят два человека - генеральный директор по развитию и финансовый директор. Третий по значимости человек - директор производственной части.
Фактически именно этим трем руководителям подчиняются начальники всех остальных подразделение. У каждого из них есть собственный секретарь.
Коммерческому директору подчиняются главный бухгалтер, и бухгалтера дочерних предприятий в количестве одиннадцати человек. Непосредственным образом с ними связан отдел программного обеспечения предприятия, который совместно с бухгалтерией проводит постоянные изменения в программе 1С: Предприятие и в частности 1С: бухгалтерия. Совместно эти два отдела занимаются поддержкой базы данных.
Второй значительной ветвью являются отделы продаж, среди которых можно назвать следующие: отдел городских продаж, отдел региональных продаж и экспорт.
Связующим звеном между коммерческим директором и руководителями отделов продаж является директор-администратор по продажам, в чьи обязанности входит подитоживание сделок и прогнозирование. Менеджеры высшего звена отчитываются раз в неделю на топ-собрании. Также проводятся общие собрания с участием всех менеджеров по продажам и работников непосредственно связанных со сбытом продукции.
Директор по производству имеет в своем подчинении отдел технологов, производственные отделы (от выдувщиков упаковок до фасовщиц), отдел по закупке и склады.
Наиболее сложно представить схему управления директора по развитию. Он занимается множеством задач, часто дублируя или дополняя деятельность других топ-менеджеров. В частности, ему подчиняется весь отдел маркетинга и частично технологический отдел, например лаборатория разработки и тестирования новой продукции. Частично он ведает делами отдела поставки сырья - а именно контролирует менеджера по импортным операциями (например, закупка солей Мертвого моря).
Ему подчиняется юридический отдел, состоящий из одного человека. Юрист занимается вопросами просроченных платежей.
Работы по дополнительной застройке территории и модернизации цехов и помещений также в введении директора по развитию. Но основные вопросы решаются совместно с директором по производству.
Другой важной задачей этого топ-менеджера - является представительская работа и поэтому он тесно сотрудничает с руководителями отделов продаж.
3. Сущность и принципы делегирования
Перед тем как перейти к описанию и анализу распределения полномочий в НПО «Линстэк», нужно детально рассмотреть само понятие делегирования полномочий. В первую очередь необходимо выявить сущность и принципы делегирования. В контексте этого понятия будут рассмотрены полномочия и ответственность в организации.
Итак, говоря о делегировании, чаще всего подразумевают передачу задания. Под делегированием полномочий подразумевается «наделение правами, необходимыми для выполнения задания, а также свободой действий в рамках данного задания и периодического контроля» Щепкин. А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы) / М.: ИПУ РАН, 2001. - 8 с. . Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель. Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.
Приведу одну из возможных классификаций делегируемых задач см. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 73-79 с : Во-первых, классифицировать можно по направленности задачи. То есть задачи делятся на те, которые делегируются «внутри» подразделения (своим сотрудникам), и те, которые делегируются «наружу». Наружным делегированием называется передача задачи либо сторонней организации, либо сотрудникам других подразделений вашей организации. Часть задач менеджер может, а иногда и просто обязан делегировать «наружу». Это желательно сделать в следующих случаях:
1. Если задача является непрофильной для подразделения. Например, установка нового программного оборудования на компьютеры в отделе продаж. 2. Если задача рутинная и требует неквалифицированного персонала.
3. Если задача соответствует профилю работы, но является разовой. В этом случае опыт, который приобретет ваш сотрудник при выполнении задачи, окажется в дальнейшем невостребован, и поэтому такую задачу необходимо делегировать сторонней организации.
4. Если собственные сотрудники перегружены своей работой, например, в случае сезонного увеличения объема работ.
Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.
В наше время делегирование является важнейший функцией управления, и менеджер, который не умеет перераспределять часть задач, полномочия и ответственность - не может быть назван эффективным управляющим. Результаты, которые может дать делегирование, это снижение своей собственной рабочей нагрузки; перераспределение функций всего отдела или их расширение; обучение своих сотрудников; поощрение способного подчиненного и другие.
Я попробую выразить это одним предложением: делегирование ведет к эффективной работе менеджера и всего подразделения.
3 . 1 Полномочия и ответственность в контексте делегирования
Прежде всего, нужно определиться с определениями полномочий и ответственности. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задачи и отвечать за результат их выполнения. Важно осознать, что ответственность не может быть делегирована без предоставления соответствующих полномочий или ресурсов. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия между объемом полномочий и делегированной ответственности. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач. Пределы полномочий расширяются с повышением уровня управления. «Полномочие - делегированное, ограниченное право, присущее данной должности. Полномочие - иметь право, власть - возможность сделать это».
Полномочия делятся на линейные, которые передаются от начальника к подчинённому и далее другим подчиненным. В этом случае руководитель, обладая линейными полномочиями, может действовать без согласия с другими руководителями и таким образом создается иерархия управления.
Другая разновидность полномочий, это так называемые аппаратные полномочия - то есть советы. Лица, которые ими наделяются, имеют право согласовывать свои решения и приводить их в действия. Предостерегающими полномочиями наделены юристы, если таковые имеются на предприятии. В НПО «Линстэк», как уже упоминалось, пока работает один юрист. Блокирующими полномочиями наделен на предприятии главный бухгалтер.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий - и уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.
В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.
Прежде чем делегировать полномочия, нужно определить, какими реально полномочиями обладает сам менеджер. Иногда в должностной инструкции права описаны неполно. Поэтому важно, скорее всего, не то, что написано в должностной инструкции, а то, что менеджер реально получил в процессе работы.
Для понимания того, кому можно делегировать, необходимо интересоваться своими сотрудниками. Я же сказал о разделении подчиненных по уровню компетентности. Иногда также говорят о деление подчиненных по компетентности и мотивации. Однако, одна из важнейших задача менеджера -- это мотивация подчиненных. Если для какого-то сотрудника нужна постоянная мотивация к работе, то есть смысл перевести его на другую работу, к которой у него мотивация выше, либо вообще его уволить. Неэффективно и затратно иметь в своем подчинении сотрудников с постоянно низкой мотивацией к работе. При этом важно помнить, что мотивация у разных сотрудников будет разной и зависит от многих обстоятельств, поэтому умение грамотно мотивировать является необходимым для каждого менеджера.
Известна следующая классификация персонала: новичок, исполнитель, специалист и партнер. В этой классификации делегирование возможно всем, кроме новичка. При этом для каждого из них необходимо делегировать по-разному. Исполнителю нужно подробно объяснять, как и что делать, специалиста важнее мотивировать, чем объяснять, как делать, партнеру -- делегировать полномочия. Главное, это рассматривать их компетентность и мотивацию не вообще, а применительно к конкретной задаче. Иногда встречается классификация по особенности поведения, или по чертам характера. И каждому сотруднику необходимо делегировать по-своему, с различной мотивацией. Тот руководитель, который имеет свою классификацию сотрудников, легко поймет, кому из подчиненных какое задание можно делегировать. Именно интерес к людям дает возможность руководителю различать навыки и умения своих подчиненных, а также их мотивацию и возможности.
3 . 2 Правил а и ошибки делегирования
Прежде всего, необходимо разобраться в том, что менеджер в принципе способен делегировать. Чтобы правильно ответить на этот вопрос, надо пойти от обратного и решить, что нельзя делегировать. Это может относиться как к выполнению проекта, так и к управлению отделом в целом.
В научной литературе по менеджменту, встречаются следующие запреты на перераспределение работы управляющего Виханский О., Наумов А. «Менеджмент», М, 2005.- 113 с :
1) Планирование основного проекта и, соответственно, планирование работы подразделения в целом.
2) Подбор команды исполнителей проекта или подбор сотрудников в свое подразделение, включая собеседование при приеме на работу.
3) Контроль за работой команды и контроль за работой каждого сотрудника подразделения
4) Стимулирование членов команды и их мотивация
7) И, что само собой разумеется, отчет по результатам выполненного проекта.
За исключением приведенных пунктов, все остальное нужно делегировать в обязательном порядке. Но делегировать необходимо в зависимости от уровня сложности задачи. Задачи высокого уровня -- это задачи, на которые у ваших подчиненных не хватает компетентности (навыков, знаний и умений). Задачи высокого уровня, в моем понимании, -- это задачи вашего уровня компетентности, как руководителя. Задачи среднего уровня и низкого уровня -- это условное разделение задач по сложности, связанное с общим уровнем компетентности ваших сотрудников. Кому делегировать задачу из своего подчинения? Есть критерий -- это соответствие компетентности подчиненного уровню сложности предложенной задачи. Если выбрать подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным для выполнения задачи, то он сделает это задание быстро и с высоким результатом. При этом, время, затраченное на управление им в процессе выполнения задачи, будет минимально.
Второй вариант -- это когда компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи. То есть задача является для него сложной, и самостоятельно он с ней не справится. Причем это может быть, как неопытный сотрудник, так и самый опытный. Все зависит от задачи. Ему обязательно понадобится ваша помощь при выполнении данной задачи. Если ваша цель состоит не только в том, чтобы сделать задание быстро и качественно, но и в том, чтобы научить своего сотрудника, тогда можно рискнуть и делегировать тому сотруднику, у которого есть высокая мотивация, но компетентность ниже, чем поручаемая задача. Именно при таком виде делегирования, руководитель растит своего сотрудника в профессиональном плане. Именно самостоятельность, доверие и ответственность способствуют профессиональному росту сотрудников. И хотя затраты времени на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, эти затраты времени, по сути являются инвестициями времени в свое будущее. Ведь чем больше руководитель учит своих подчиненных, тем более сложные задачи они смогут выполнять без участия руководителя, и тем больше времени у него будет свободным. Кроме того, чем выше уровень подчиненных, тем выше профессиональный уровень всего отдела и выше профессиональный уровень самого менеджера.
Кроме обучения, делегирование сложной задачи сотруднику способствует усилению его интереса к работе, особенно если он воспринимает это задание как вызов.
При этом стоит помнить о том, что если задание делегировано подчиненному с низкой компетентностью, всегда есть риск получить непоправимый результат. Поэтому нужно сказать о возможных страховочных вариантах. Первый заключается в том, что подчиненный сначала говорит руководителю, что он собирается делать, потом, после того как начальник одобрил его намерения, он делает. Этот уровень страховки применяется в тех случаях, когда ошибка при выполнении задания может стоить очень дорого организации. И тогда, когда уровень компетентности подчиненного низок.
Второй вид заключается в том, что подчиненный сначала делает, потом информирует начальника. Этот уровень страховки применяется в тех случаях, когда компетентность подчиненного высока и высок уровень доверия руководителя к подчиненному.
Говоря кратко, можно сказать, что классификация задач по уровню сложности делит их на задачи, требующие быстрого и точного выполнения, и задачи, которые можно использовать для обучения сотрудников. То есть мы пришли к тому, что в процессе делегирования руководитель может заниматься обучением своих сотрудников. При обучении менеджер должен помнить следующее правило: обучение сотрудников не должно наносить непоправимого ущерба организации.
Выбрав человека, кому менеджер будет делегировать задачу, дальше следует сам процесс делегирования см. Виханский О., Наумов А. Менеджмент, М, 2005.- 120 с .
1. Для этого менеджеру следует выделить достаточное количество времени, обеспечить себе спокойную обстановку, переведя, по возможности, телефонные звонки на секретаря.
2. Сотруднику объясняется, почему выбран именно он для выполнения этого задания. Особенно это важно для сотрудников, имеющих высокую компетенцию и низкую мотивацию. То есть здесь менеджер мотивирует своего сотрудника на выполнение задания. Сотрудник, который имеет высокую внутреннюю мотивацию к работе, не спрашивает, зачем ему это нужно, он спрашивает, как это выполнить лучшим образом.
3. Сотруднику объясняется, что нужно сделать. Ему необходимо дать всю информацию, которая понадобиться для выполнения этого задания. Объясняя задание, следует добиваться того, чтобы сотрудник вас понял. Распространенной ошибкой является то, что менеджер не проверил, что понял подчиненный. Одним из способов проверки является следующий: попросить подчиненного объяснить своими словами, в чем заключается задание. Второй способ, и наиболее действенный, -- это записать на бумаге весь процесс делегирования. При этом отдельно записывается результат выполнения задания (его цель).
4. При этом стоит оговорить, каким способом следует достигать цели: тем, который расскажет руководитель, или тот, который предложит сам подчиненный. Оптимальный вариант, когда подчиненный сам придумывает способ решения задания, а руководитель соглашается с ним. 5. Далее следует проговорить полномочия (права) подчиненного и ресурсы. Сначала спросите сотрудника, что ему необходимо для выполнения задания. Если подчиненный не сказал, что ему нужны полномочия и ресурсы, их нужно предложить самому начальнику. Это опять-таки можно сделать письменно - сделать подтверждение, в котором будет указан, на какой срок и какие полномочия и ресурсы передаются.
6. Напомните о личной ответственности подчиненного за выполнение данного задания. делегирование полномочие ответственность ошибка
7. Руководитель должен поинтересоваться, какая помощь или поддержка нужна подчиненному при выполнении задания. И заверить его в том, что в случае необходимости он ее получит.
8. Необходимо договориться о виде страховки от риска, при этом подчиненный сам выбирает вид страховки, руководитель может согласиться, или поменять ее.
9. Обязательно нужно запланировать время следующей встречи и желательный результат к ней. Договориться о месте и времени следующей встречи по этому заданию.
10. После этого подчиненный может приступить к выполнению задания, при этом у каждого остается «бланк делегирования», на котором записаны все важные моменты делегирования.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ценность делегирования действительно очень высока. Такой метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Как пишет И.Ф. Симонова «максимальная гибкость и необходимая структурная устойчивость определяет успех компании в рыночных отношениях Симонова И.Ф Стратегические аспекты управления персоналом , 2000 .
Дочерние предприятия НПО «Линстэк» являются, по сути, отделами предприятия. К крупнейшим отделам относятся: исследовательский, производственный, закупочный, бухгалтерия, маркетинговый, отдел городских продаж, отдел региональных продаж, экспортный и транспортный. Отделы в значительной степени обособлены и делегирование обязанностей часто превращается в бюрократическую волокиту. К сожалению, предприятие не имеет определенной политики в области перераспределения ответственности.
На схеме, приведенной в приложениях 1 и 2, я рассмотрел процесс решения одной из задач - создания прайс-листа на новую продукцию и делегирование части обязанностей директора по маркетингу своему подчиненному.
Исходя из схемы, дизайнер не только занимается непосредственными обязанностями, а принимает на себя часть координирующей работы директора.
В нашем случае выбор сотрудника для делегирования определенных обязанностей является обоснованным и логичным.
Во-первых, большая часть дел по формированию прайс-листа ложится на отдел маркетинга, поэтому закономерно, что сотрудник именно этого отдела будет помогать руководителю.
Во-вторых: загруженность дизайнера является наименьшей из всех работников отдела маркетинга. Лишь в периоды обновления буклетов и переработки официальной страницы www.linstek.ru он полностью использует свое рабочее время.
В-третьих: задание по формированию прайс-листа почти на всех этапах связано с владением компьютером на достаточно высоком уровне, а дизайнер по определению должен хорошо разбираться в компьютерных программах.
В-четвертых: работник будет мотивирован получением новых обязанностей, поскольку из области чисто оформительской он становится причастным организационному процессу предприятия НПО «Линстэк».
В приложениях 3 и 4 рассмотрена задача прогнозирования объема продаж. В ней участвуют отделы продаж, производства и маркетинга. При делегировании части задач и совместной работе этих подразделений становится возможным дать наиболее точную оценку торговой деятельности предприятия.
В приложениях 5 и 6 рассмотрена процедура принятия на работу нового сотрудника. В ней директор по персоналу делегирует часть работы по поиску и найму сотрудника в отдел маркетинга и отдел продаж. С помощью такой решение задачи убыстряется, а ответственность за принятого сотрудника ложиться не только на плечи директора по персоналу, но и на других заинтересованных членов коллектива.
Анализ предприятия НПО «Линстэк» показал, что проблема неэффективного делегирования полномочий стоит в компании очень остро. Причем, на мой взгляд, источником проблемы является именно менеджмент фирмы. Руководство, не смотря на огромную занятость, предпочитает выполнять большинство задач самостоятельно. Это происходит, даже если им приходится задерживаться на работе в сверхурочное время.
Можно выделить несколько характерных причин отказа от делегирования полномочий на предприятии «Линстэк».
Во-первых, менеджеры часто сомневаются, что их подчиненные способны взять на себя то или иное поручение. Другими словами, сомневаются в компетентности подчиненных.
Эту причину можно объяснить следующим образом: руководство компании - это коллектив, который много лет работает вместе, а подавляющее большинство их подчиненных - люди с максимальным стажем работы в компании два года. После покупки территории в пригороде и переезде «НПО Линстэк» в Петродворцовый район, младшие менеджеры и производственные рабочие были набраны среди местных жителей. Таким образом, руководство смотрит несколько свысока на своих
Распределение полномочий в организации НПО "Линстэк" курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Дипломная работа по теме Социальные отношения сквозь призму современного города
Реферат От Руки Образец Титульного Листа
Краткое Сочинение На Тему Мое Любимое Занятие
Дипломная Работа На Тему Собственные Колебания Пластин
Реферат: Бауман, Николай Эрнестович
Сочинение На Тему Зима 3
Контрольная работа по теме Избирательное право в России
Пособие по теме Складні випадки правопису великої букви. Тренувальні вправи
Реферат: Харчова промисловість
Реферат На Тему Модификационная И Мутационная Изменчивость
Пособие по теме Пошук резервів. Ділова гра
Контрольная Работа По Биологии Тема Грибы
Классификация электробытовых товаров. Производство электробытовых товаров в республике беларуси.
Курсовая работа по теме Аудит материалов
Реферат: Social Class Differences Essay Research Paper Social
Дипломная работа по теме Технология технического осмотра и ремонта автомобиля КамАЗ-5460 с восстановлением коленчатого вала
Курсовая Работа Производство
Статья: Чередование занятий с различными по величине и направленности нагрузками в построении тренировочного процесса
Реферат: Пошкодження шляхів сполучення і транспортних засобів Угон або захоплення залізничного рухомого
Курсовая работа по теме Состояние языкового анализа и синтеза у детей с общим недоразвитием речи
Право банка на отказ клиенту в открытии счета и осуществлении платежа - Государство и право реферат
Реклама в интернете - Маркетинг, реклама и торговля курсовая работа
Строение клетки - Биология и естествознание презентация