Понятие и принципы построения структуры управления - Менеджмент и трудовые отношения контрольная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Понятие и принципы построения структуры управления

Понятие коммуникаций, их виды и классификация. Факторы, влияющие на выбор типа организационной структуры управления. Сущность и принципы коммуникационного процесса в системе менеджмента. Нормирование сложного труда. Метод фотохронометражных наблюдений.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Преподаватель: Угрюмова Н.В., к.э.н.
Коммуникации -- это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы
Информация - это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как средство коммуникации.
Информация нужна всем: управляющим структурам, коллективам предприятий, общественным организациям и т. д. Невозможно опираться только на интуицию, на свой жизненный и практический опыт. Необходимо получать и осваивать все расширяющуюся информацию, помогающую решать возникающие вопросы.
Информация выступает сегодня как один из первостепенных ресурсов, значение которого не меньше, чем значение материальных, сырьевых и других ресурсов. Кстати, использование последних, в значительной степени, зависит именно от состояния и использования информации. В отличие от большинства ресурсов, которые способны истощаться, информационный потенциал может использоваться многократно как коллективами, так и отдельными работниками. При этом он постоянно увеличивается и обогащается.
Управление в полной мере использует полную, объективную и своевременную информацию, собираемую, обрабатываемую, распространяемую с помощью современных научных методов и технических средств. Сейчас это - объективная необходимость, обусловленная, в частности, требованиями рынка адекватно реагировать на возникающие в динамично развивающейся обстановке проблемы. Нужно не только располагать своевременной и точной информацией, но уметь осмысливать ее, делать необходимые выводы и результативно воплощать в управленческих решениях. Отсюда необходимость присутствия информационной составляющей в управлении очевидна, поскольку она является основой всего управленческого процесса.
В управленческой деятельности необходимо её классифицировать.
Классификация может осуществляться по следующим признакам:
-одноцелевая - связана с решением конкретной проблемы
4. По степени готовности для использования:
- первичная - несистематизированные данные
-промежуточная - предварительно очищенная и систематизированная
-конечная - обосновывающая управленческие решения
-особо важная (ноу-хау, стратегические секреты)
-необходимая для выполнения работы (указания, предписания, инструкция)
-желательная, но без которой можно обойтись (итоги работы подразделений, перспективы, внутренняя жизнь)
Информация может быть классифицирована также по объёму, источникам, возрасту, способам распространения, возможности закрепления и хранения, степени надёжности и др. признакам.
Требования, предъявляемые к информации:
- своевременность поступления (оперативность)
- целевая направленность (удовлетворение потребностей конкретных управляющих)
Т.к. количество информации и скорость её изменения имеют тенденцию к постоянному возрастанию, то руководству предприятий необходимо применять формальные методы сбора и обработки информации. Таковыми являются информационно-управленческие системы (ИУС). Они обеспечивают информацией все уровни управления.
Высший - внешняя информация, не детализированная, имеющая широкие границы (для стратегического управления).
Средний - внутренняя и внешняя информация о производительности, затратах, обороте, изменении технологии, потребностей потребителя и т.п. Более детальная, точная, более узкие границы, временные рамки меньше.
Низший - для оперативного контроля в повседневной деятельности, более узкая, точная, самая последняя, из внутренних источников (объём производства, количество материала и т.п.).
коммуникация управление нормирование организационный
1. Сущность коммуникационного процесса в системе менеджмента
Коммуникации - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.
Чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля, руководитель большую часть своего времени тратит на коммуникацию. Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, поэтому коммуникации являются связующим процессом.
Для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации, более полно и достоверно представляющие необходимую информацию.
Успех организации напрямую зависит от эффективности работы руководителя. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях, т.е. представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.
В самом широком смысле цель коммуникаций на предприятии - осуществление изменений, влияние на деятельность таким образом, чтобы достичь процветания предприятия.
1.2 Сущность коммуникационных процессов
Для того чтобы лучше понять сущность процесса обмена информацией и условия его эффективности, рассмотрим основные элементы и стадии коммуникационного процесса.
Процесс коммуникации, возможно, осуществлять при наличии следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель.
Отправитель - лицо, стремящееся донести определенные идеи с помощью передаваемой им информации.
Сообщение - информация, имеющая определенную форму и закодированная с помощью соответствующих символов.
Канал связи - средство передачи информации.
Получатель - лицо, которому отправитель адресует передаваемое сообщение.
Процесс коммуникации можно представить в виде последовательности нескольких взаимосвязанных этапов. Эти этапы наглядно показаны на рис. 1 в виде графической модели информационного обмена.
Рис. 1 - Модель процесса коммуникации
* Формулировка идеи. Обмен информацией всегда начинается с формулирования идеи и отбора информации для сообщения. Отправитель решает, какую именно идею он хочет сообщить своему адресату. Это чрезвычайно важный этап, так как именно он во многом определяет эффективность процесса в целом. Очень часто можно наблюдать, как непродуманная или неудачно сформулированная идея служит источником недоразумений и препятствует достижению взаимопонимания. Поэтому главное для отправителя еще до передачи сообщения -- четко определить, что именно должен понять получатель и насколько эти идеи уместны и адекватны конкретной ситуации. Итак, идея сформулирована, однако она еще не имеет определенной формы, в которой может быть передана получателю. Придать ей эту форму -- задача следующего этапа.
* Кодирование информации и формирование сообщения. Для того чтобы передать свою идею, отправитель должен с помощью символов, понятных получателю, закодировать информацию, придав ей определенную форму. В качестве таких символов могут использоваться слова (звуки, буквы), интонации, жесты, рисунки (графические изображения) и т.д. Такое кодирование превращает идею в сообщение.
* Выбор канала связи и передача сообщения. Одновременно с кодированием отправитель выбирает и канал связи, соответствующий типу символов, использованных для кодирования, и целям коммуникации. К таким общеизвестным и часто используемым каналам относятся: почта, телефон, телефакс, электронная почта, компьютерные сети и т. д.
В ряде случаев, обмениваясь информацией, желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать определенное сочетание средств передачи информации. Хотя это и усложняет коммуникационный процесс, зато повышает его результативность. Так, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективней, чем обмен только письменными сообщениями.
Выбрав канал, отправитель использует его для передачи сообщения получателю. Речь здесь идет только об одной из операций -- физической передаче информации, занимающей часто лишь считанные секунды, которую, однако, иногда ошибочно принимают за весь процесс коммуникации.
*Декодирование и восприятие информации. Чтобы воспринять информацию, заключенную в сообщении, получатель должен декодировать его. Декодирование - это по сути перевод символов сообщения в мысли получателя. Если символы, использованные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет смысл сообщения и заложенную в нем идею. Однако в силу ряда причин, которые рассмотрены ниже, в процессе передачи информации возникают различного рода помехи и искажения (шум), способные изменить смысл сообщения.
* Интерпретация сообщения и формирование ответа. На этом этапе отправитель и получатель меняются местами: получатель становится отправителем и формирует свой ответ, в котором содержатся его интерпретация полученного сообщения и реакция на него, а первоначальный отправитель -- получателем, ожидающим сообщения--ответа.
* Передача ответа. Сформированный ответ передается получателю по выбранному каналу связи, замыкая тем самым цикл коммуникации.
Следует иметь в виду, что для достижения взаимопонимания может потребоваться несколько таких циклов и соответственно больше времени. Но хотя процесс коммуникации с обратной связью протекает медленнее, он гораздо более точен и эффективен по сравнению с односторонней связью
2. Типы организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
- линейные (административное подчинение)
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения)
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.2).
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
Рис.2. Функциональная структура управления
На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3).
Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.
Рис. 4. Дивизиональная структура управления
Матричная структура (рис. 5, 6) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).
Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Рис.5. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.
Рис. 6. Матричная структура управления по проектам
3. Понятие и принципы построения структуры управления
Одной из важнейших задач управления является целенаправленное информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в определенном направлении. Каждая система состоит из упорядоченных, взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, называемых структурой. В общем виде структуру системы можно представить как две взаимосвязанные и взаимодействующие части (подсистем) - управляющую и управляемую, каждая из которых имеет собственную структуру.
Управляющие подсистемы (субъекты управления) - это функционально-обособленные единицы аппарата управления, которые являются звеньями цепочки управления. Управляемая или производственная структура (объекты управления) обеспечивает построение производственной подсистемы. По мнению Р.А. Фатхудтинов, производственная структура предприятия - совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» - готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.
Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала. Горизонтальные связи имеют характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи имеют характер подчиненности, по их количеству определяется размер организации.
Организационная структура - это форма распределения функций управления между структурными подразделениями предприятия с указанием состава и взаимной соподчиненности данных структурных подразделений. Совокупность структурных подразделений одного уровня иерархии называют ступенью управления, например: мастера, прорабы, начальники отделов, заместители начальника строительно-монтажного поезда (СМП), начальник СМП (рис. 6). В иерархических организационных структурах при переходе с низшего уровня на высший управляющий орган становится объектом управления, в чем выражается его двойственность (руководитель и подчиненный). Например, строительный мастер является управляющим органом для строительных бригад и объектом управления для прораба. Таким образом, каждый уровень управления, за исключением высшего уровня, является одновременно управляющим органом и объектом управления.
3.1 Методы построения организационных структур
Выделяют следующие методы построения организационных структур:
2. разделение по производимой продукции;
3. разделение по группам потребителей;
4. разделение по этапам производства;
5. разделение по рабочим сменам (вахтовый метод);
6. разделение по географическому положению;
Согласно данному методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям организации. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т.д. существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всей организации, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы.
Необходимо отметить, что в каждой организации существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица.
Можно сказать, что с учетом специфики каждой организации отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические или производственные, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. Что касается формирования управленческих единиц подразделений, то в этом процессе используются те же методы или какие-либо другие, отвечающие конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения на три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.
Несомненно, что характер деятельности организации, ее цели и стратегия определяют характер функций и их количество. Например, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические исследования. Преимущества метода разделения по функциям заключаются в следующем:
· выделение относительного значения каждой управленческой функции;
· использование специализации и ее преимуществ;
· высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.
Недостатками этого метода являются:
· усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
· затруднение централизованного контроля управленческих функций, особенно если они распределены по различным географическим районам;
· расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя. Он должен обладать глубокой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.
Однако эти проблемы не являются неразрешимыми и не умаляют значения данного метода. При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы исходя из конкретных условий определенного предприятия.
Все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь основных групп:
· первая -- структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема при этом -- не превысить масштаб управляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов -- с другой;
· вторая -- основные функциональные структурные подразделения (по производству, планированию, учету и контролю и т.п.);
· третья -- группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное строительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т.д.);
· четвертая -- вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т.д.);
· пятая -- руководство (руководитель органа, его заместители, различные руководящие подразделения органа -- коллегия, президиум, совет и т.д.).
2. Метод разделения по производимой продукции (по номенклатуре товаров).
Этот метод практикуется организациями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д. независимо от других управленческих единиц.
Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое отделение на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также по организации их технического обслуживания.
Основные преимущества данного метода -- эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации.
Недостатки его заключаются в следующем:
· независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности в рамках организации в целом;
· не используются преимущества специализации на уровне всей организации;
· узкая специализация руководителя усложняет управление им различными функциями управленческой единицы.
3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей.
Этот метод используется в организациях, имеющих дело с различными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на определенной группе потребителей и осуществляет все необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей.
Преимущество этого метода в обеспечении эффективного сбыта готовой продукции организации, он позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи недостатки: затруднение координации деятельности различных управленческих единиц, отсутствие возможности использовать преимущества одной функции и возникновение различного рода противоречий.
4. Метод разделения по этапам производства.
Данный метод применяется в организациях, где процесс производства какой-либо продукции проходит в несколько этапов. Он дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции, независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткачество, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа возможно создание соответствующей независимой управленческой единицы.
Преимущество этого метода в наиболее полном использовании возможностей работников, оборудования, станков, совершенствовании процесса производства и координировании деятельности в пределах какого-либо этапа. Здесь также достигается высокая степень непосредственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаруживается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля. К недостаткам метода относится затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости их друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы осложняет для него управление всеми функциями.
5. Метод разделения по рабочим сменам (вахтовый метод).
На большинстве производственных предприятий применяется сменная работа, особенно на тех, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером самого производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Администрация каждой смены имеет свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требований. Этот метод используется при организации управления производством.
6. Метод разделения по географическому положению. В соответствии с этим методом каждая организация или филиал какой-либо организации рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию самой центральной администрации. К преимуществам данного метода относятся следующие:
· организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;
· слаженность и быстрота работы филиала;
· отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решении центральной администрации и ведут к потерям времени и средств;
· возможность продвижения руководителей филиалов на более высокие должности.
Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распределении работ по географическим районам. Однако крайности в применении этого метода ведут:
· к раздроблению функций организации по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности;
· уменьшению роли центрального аппарата и его полномочий;
· потере особенностей специализации функций на уровне всей организации.
Разделение функций по географическому признаку более подходит для формирования внешних торговых отделений. Например, можно таким образом разделить внешнеторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для данного товара.
7. Метод комбинированного разделения.
По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.
Большинство современных фирм при формировании организационной структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия, изменений условий и т.д. Разделение организационной структуры любой организации основывается на таких методах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соответствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения организационных структур.
Факторы, влияющие на выбор типа организационных структур.
В практической деятельности по выбору и созданию организационной структуры управления необходимо учитывать факторы, воздействующие на централизацию и децентрализацию в распределении полномочий. Рассмотрим их.
1. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Увеличение суммы расходов обычно означает тенденцию к централизации на высших уровнях.
2. Оперативность применения полномочий. В случае, когда решение какого-либо вопроса не терпит отлагательства, целесообразно передать полномочия в принятии решений с высших уровней на низшие, для обеспечения необходимой оперативности принятия решений.
3. Необходимая степень координации в работе. Для обеспечения необходимой степени координации между управленческими структурами или в пределах одной управленческой единицы требуется сосредоточение полномочий по принятию решений при высшей должности в этой единице, осуществляющей процесс координации.
4. Уровень квалификации работников и доверие к ним. При наличии высокого уровня квалификации усиливается тенденция в делегировании полномочий, к децентрализации.
5. Места выполнения работы. Полномочия в принятии решений зависят от выполнения определенных обязанностей, которые связаны с определенным методом в географическом плане. В случае централизованного выполнения возможна централизация власти. В случае же распределения работ по филиалам, находящимся в различных географических районах, необходимо распределение полномочий и децентрализация в принятии решений, так как администрация филиала, например, лучше знает условия выполнения работы и может принять соответствующее решение. Таким образом, чем больше масштаб подразделений, тем выше степень централизации, чем больше территориальная разобщенность, тем ниже степень централизации.
6. Стремление руководства к формированию второго ряда руководителей. Децентрализация и делегирование полномочий подчиненным имеют такие положительные черты, как повышение их опыта и мастерства, повышение морального духа в результате осознания важности работы, выработка способности решать задачи в различных условиях, поощрение инициативы и творчества, усиление самоконтроля. Все это способствует подготовке второго ряда руководителей, которые могут занять вакантные должности. Вместе с тем здесь существует опасность, которая выражена в законе Паркинсона: «Количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Прирост числа служащих не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось или вообще исчезло количество дел. Чиновники стремятся умножать подчиненных, а не соперников. Чиновники создают работу друг для друга»
7. Организационно-правовая форма предприятия. Например, в государственных организациях централизованный метод распределен
Понятие и принципы построения структуры управления контрольная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Сочинение по теме Мари-Франсуа Вольтер. Микромегас
Экономическая Среда Реферат
Контрольная работа: Реклама ценных бумаг
Минеральные Ресурсы России Реферат
Реферат по теме Типичные нарушения при проведении предвыборной агитации в ходе муниципальных выборов и пути их нейтрализации
Дипломная работа по теме Использование методов сказкотерапии в условиях семейного воспитания
Эссе Аргументацию
Курсовая работа: Рынок труда и безработица 2
Отчет По Практике На Тему Этический Кодекс Психолога
Сочинение Про Памятный День
Реферат На Тему Любимый Вид Спорта Волейбол
Курсовая работа по теме Вклад Питера Друкера в международный менеджмент
Реферат: Конкурс 1401-года
Реферат: Гуманистическая психология и массовое сознание
Реферат по теме Кризис отечественной экономики
Муниципальные Целевые Программы Реферат
Доклад по теме Об институциализации конфликтологии как "развивающейся дисциплины"
Реферат по теме Історія розвитку риторики в Україні
Курсовая работа по теме Навчальний стенд для вивчення операційного підсилювача
Курсовая работа по теме Условия и возможности бурения вторых стволов
Репрессии в Карелии в 30-е годы - История и исторические личности курсовая работа
Аляксандр Іванавіч Гучков - История и исторические личности реферат
Применение ускоренных методов расчета расходов воды - Геология, гидрология и геодезия курсовая работа