Почему проваливается "стратегия"? Часть 1. Доказательство гипотезы

За свои более семи лет hard rock product management я поработал в трёх компаниях, участвовал, проектировал и создавал еще порядка десятка продуктов, где мог наблюдать, как различные управленческие решения влияют на бизнес в долгосрочной перспективе нескольких лет. К сожалению, по сути все последствия этих решений сводились к одному простому тезису:

Люди весьма хреново управляют рисками.

Особенно, если мы говорим про длительные периоды или большие цифры. Вот о некоторых драматических ситуациях и о том, как их можно было бы избежать, я и расскажу.

Доказательство гипотезы

Это Даниэль Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономики за «за применение психологической методики в экономической науке, в особенности — при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределённости». Но он более известен как автор книги "Думай медленно... Решай быстро" - одной из самых полезных книг, которую я читал. Фактически большая часть знаний о когнитивных искажениях, которые нам сейчас известны, - это результат исследований Канемана и его коллеги Амоса Тверски.

Одно из их исследований (хотя здесь Канеман ссылается на эксперимент Бар-Хиллела) было посвящено оценке конъюнктивных и дизъюнктивных событий. Участникам предлагалось сделать ставку на одно из трёх событий:

1. вытаскивание красного шарика из мешка, в котором содержится 50% красных и 50% белых шариков (простое событие);
2. вытаскивание красного шарика семь раз подряд из мешка, содержащего 90% красных и 10% белых шариков (конъюнктивное событие);
3. вытаскивание красного шарика хотя бы один раз за семь попыток из мешка, содержащего 10% красных и 90% белых шариков (дизъюнктивное событие).

Большинство респондентов решили поставить на конъюнктивное событие (вероятность которого 0,48), а не дизъюнктивное (вероятность которого 0,52). Хотя именно последнее даже более вероятно, чем простое событие (0,50).

"Исследования выбора ставки и оценки вероятности показывают, что люди склонны переоценивать вероятность конъюнктивных событий и недооценивать вероятность дизъюнктивных событий."

Любой проект - это цепочка конъюнктивных событий, когда вам приходится вынимать красный шарик семь раз подряд, т.е. "для успешного завершения проекта, например разработка нового продукта, должны произойти все события в цепочке. Даже если каждое отдельное событие весьма вероятно, вероятность общего успеха может оказаться довольно низкой, если отдельных событий много. Общая тенденция к переоценке вероятности конъюнктивных событий ведет к неоправданному оптимизму при оценке вероятности того, что план принесет успех или проект будет закончен в срок."

Фраза "неоправданный оптимизм" - удивительно точно отображает суть рисков, связанных со стратегических менеджментом компаний. С другой стороны, дизъюнктивные события часто оцениваются как рискованные, и потому их стараются избежать, хоть это математически неверно. Например, последовательное тестирование гипотез - это "воронка" дизъюнктивных событий, когда вам приходится вынимать красный шарик хотя бы один раз за семь попыток при наличии всего 10% красных шариков в мешке.

Мешок здесь - это все ваше множество гипотез. Красные шарики в мешке - это те гипотезы (роста / ценности / конкуренции / бизнес-модели), которые будут успешными. Их не очень много, но они есть. Вы не знаете, какая именно из них будет успешная, но вынимая по одной вы с большой вероятностью найдете нужную. Семь попыток здесь - это ваша скорость тестирования этих гипотез.

Неспособность правильно провести оценку приводит к тому, что продуктовые компании выбирают стратегию траты ресурсов на разработку (проект как конъюнктивное событие), чем на внедрение процессов работы с гипотезами (дизъюнктивное событие), хотя именно последнее несет за собой меньшее число рисков.

Следующую часть можно прочитать тут.