Особенности аттестации персонала в системе государственной службы - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Особенности аттестации персонала в системе государственной службы

Военная служба как особый вид государственной службы. Анализ факторов, влияющих на качество аттестация и принятие обоснованных управленческих решений (на примере войсковой части Северного флота). Совершенствование аттестационной работы в воинской части.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ »
«Особенности аттестации персонала в системе государственной службы»
ГЛАВА 1. ИНСТИТУТ АТТЕСТАЦИИ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
1.1 Теоретические основы процесса аттестации персонала
1.2 Отечественный и зарубежный опыт аттестации государственных служащих
1.3 Военная служба как особый вид государственной службы
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ
2.1 Организация аттестации в Вооруженных Силах Российской Федерации
2.2 Анализ факторов, влияющих на качество аттестация и принятие обоснованных управленческих решений (на примере войсковой части Северного флота)
ГЛАВА 3.МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АТТЕСТАЦИИ
3.1 Оценка эффективности проведения аттестации при переходе к новому облику Вооружённых Сил российской Федерации
3.2 Совершенствование аттестационной работы в воинской части как средство влияния на карьеру военнослужащего
Одной из важнейших сфер жизни организации, способной многократно повысить эффективность производства, является управление персоналом.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами используя достижения отечественной и зарубежной науки.
Методологически эта сфера управления обладает специфическим аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры, методы изучения и анализа содержания труда различных категорий персонала.
Одним из таких методов является аттестация персонала.
Развитие аттестационной процедуры в нашей стране протекало неспешно. Отрицательные заключения аттестационной комиссии были весьма редки, а продвижение по служебной лестнице вообще никак не соотносилось с аттестацией.
В период экономический реформ многие организации отбросили аттестацию вместе с другими инструментами управления, присущими командной экономике. Это было сделано совершенно напрасно.
Естественно, что в период массового сокращения штатной численности, которое одно время имело место во многих организациях нашей страны, руководителям было не до аттестации.
Но последствием такого бездумного увольнения людей стала потеря ценных сотрудников, которые могли бы вывести свои организации из кризиса. К середине 90-х годов большая часть организаций стала возвращаться к аттестации как форме довольно полной и эффективной оценки персонала. Тарасов В.К. Отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 2009. - С. 87.
От персонала, кроме выполнения должностных обязанностей на высоком уровне, стали требовать включенности в корпоративную культуру организации, креативности в работе, умения работать в команде, развития коммуникативных навыков.
С приходом в Россию рыночных отношений рабочая сила стала рассматриваться как товар, который можно продать, купить и перекупить. Работник должен уметь трудиться в условиях конкуренции. Поэтому в такой ситуации при оценке персонала на первый план выходят такие аспекты как индивидуальные способности, наличие потенциала роста, ориентация на достижения результата.
Становление нашей стране уже поставило ряд новых задач, решения которых невозможно на базе старых представлений, подходов, методов.
Развиваясь, современные Российские компании и государственные службы все больше внимания уделяют управлению персоналом, выделяя этот аспект менеджмента в отдельную функцию. Человеческие ресурсы, как любые другие нуждаются в оценке и планомерном развитии.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Мескон М.Х. Основы менеджмента. Пер. с англ./ - М.: Изд-во Прогресс, 2010. - С.32.
Аттестация персонала представляет собой:
- метод оценки персонала организации; руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев;
- кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы;
- процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности.
Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.
Наряду с изменениями требований к персоналу гражданских организаций также возникла необходимость создания системы оценки кадров в армии и на флоте.
Если в военное время люди с выдающимися способностями резко выделяются из общей массы военнослужащих, то в мирное время при обыкновенном течении военной службы они проявляются менее выражено.
Поэтому в мирное время о способностях военнослужащих можно судить лишь на основании некоторых общих признаков: степени теоретической и практической подготовки, компетентности общего уровня развития, умение оперативно принимать верные решения, эффективно выполнять поставленные задачи, личных и нравственных качеств. Для такой всесторонней полной и как можно более объективной оценки военнослужащих применяется аттестация.
Актуальность выбранной мной темы высока и обусловлена тем, что на современном этапе в Вооруженных Силах Российской Федерации значение аттестации военнослужащих резко возросло, что, от части, необходимо для точного и полноценного выполнения программы развития Вооруженных Сил Российской Федерации до 2020 года. Вместе с тем аттестация военнослужащих является важнейшим инструментом прохождения военной службы, способным наиболее полно отразить знания, профессиональные умения и навыки военнослужащих для планирования их дальнейшей деятельности.
Целью дипломного проекта является исследование системы ттестации военнослужащих и внесение предложений по её совершенствованию и повышению эффективности.
В соответствии с поставленной целью исследования решались следующие задачи:
изучение теоретических основ процесса аттестации персонала;
отобразить отечественный и зарубежный опыт аттестации государственных служащих;
анализ системы аттестации военнослужащих;
оценить эффективность проведения аттестации при переходе к новому облику Вооружённых Сил Российской Федерации;
внесение предложений по дальнейшему совершенствованию аттестации военнослужащих.
ГЛАВА 1. ИНСТИТУТ АТТЕСТАЦИИ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
1.1 Теоретические основы процесса аттестации персонала
Широко известно, что конкурентоспособность любой компании на рынке определятся профессиональным и личностным потенциалом её сотрудников. Первоочередной задачей для большинства компаний, которые осознали важность оценки персонала, является определение эффективности деятельности сотрудников.Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенная - система периодической аттестации персонала.
- метод оценки персонала организации, когда руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев;
- кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, соответствие качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы;
- процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления степени их соответствия занимаемой должности. Атаманчук Г.В. Сущность государственной службы: история, теория, закон, практика:
монография/ - М.:Инфра,-2008. - С. 167.
Целью аттестации персонала является повышение эффективности использования кадрового потенциала предприятия или организации, что представлено в таблице 1. По ее результатам принимаются решения о сохранении или изменении должности аттестуемому или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.
(текущая, за определенный прошедший период)
Получение обратной связи от сотрудников
Прошлая деятельность за определенный период
Изменение системы поощрения (наказания)
Достижение результатов за прошедший период
Соответствие занимаемой должности (для последующих административных решений)
Информирование сотрудников о том, чего ждет от них организация
Корректировка планов организации (способны ли наши сотрудники выполнять изменившиеся задачи)
Информация для планирования человеческих ресурсов организации
Установление стандартов деятельности
Роль аттестации особо возрастает, когда усиливается государственный или общественный контроль над соблюдением прав, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются. Основная задача аттестации персонала - оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала работника (см. рисунок 1) требованиям выполняемой деятельности.
Рис. 1. Оцениваемые параметры и инструменты оценки
Однако оценка ради самой оценки абсолютно бесполезна. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении или наказании, перемещении или организации обучения сотрудников. Игнатов В.Г. Государственная гражданская служба: учебник / - Ростов-на-Дону: МарТ,- 2008- С.129.
Основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации.
Основная цель линейного руководителя это реализация стратегии организации на порученном ему участке процесса, что отображено в таблице 2. Руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.
Таблица 2 . Распределение функций между линейными руководителями и кадровыми службами.
Консультируют по выделению существенных параметров оценки
Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
Участвуют в работе аттестационных комиссий
Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
Разрабатывают нормативные и методические материалы
Организуют аттестационные процедуры
Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
Контролируют реализацию аттестационных процедур
Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)
Позитивное влияние субъективного мнения руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.
Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:
-используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;
-игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;
-используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие /- М: ГЕЛАН, 2008. - С. 335.
По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.
Аттестация персонала может быть нацелена на:
1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников.
2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации).
3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем.
На этапе выработки цели определяются:
1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). 2. Как будут применяться результаты. 3. Как результаты будут обобщаться и анализироваться.
Для руководителя при проведении аттестации сложным является выработка критерии оценки.
-выполнение должностных обязанностей;
Основными объектами оценки при аттестации персонала являются:
-черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций;
-потенциальные способности работника к конкретной работе.
-результаты труда за определенный период времени;
-деятельность работника или отношение его к своим обязанностям;
Для качества оценки важным является определение основных факторов и показателей оценки. Факторами оценки являются характеристики оцениваемого, позволяющие получить правильное представление о нем, а показателями - степень выраженности этих характеристик. Ключевое понятие - критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: учеб. пособие / - М: ГЕЛАН, 2008. - С. 241.
Наиболее часто основными факторами которыми оперирую при оценке являются следующие:
-профессиональные (знания, опыт, навыки); -моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность);
-волевые (энергичность, упорство, работоспособность);
- деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, исполнительность, дисциплинированность, собранность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу);
Личность человека при проведении аттестации оценке не подлежит.
При аттестации руководителей основные качества которые оцениваются - моральные и волевые, эрудиция, организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения. Причем, при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, линейных - о производственных с учетом «цены» этих результатов, а при аттестации специалистов - компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий.
Основной фактор оценки работы вспомогательного персонала - количество перерабатываемой информации.
Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.
Традиционные методы имеют ряд недостатков:
-сконцентрированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
-основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется коллег аттестуемого по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
-ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации: учебник / - М: Аспект Пресс, 2007.-С. 99.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
-аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки;
-стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации: учебник / - М: Аспект Пресс, 2007.-С. 106.
Для преодоления этих недостатков некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (возможно несколько расширенная и углубленная) заполняется не сами руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком. Карташов Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник/ - М.: ИНФРА-М, 2008.- С. 98.
Для преодоления второго недостатка метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп (например: одна форма - для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих и других служащих).
Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников с условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении).
Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации: учебник / - М: Аспект Пресс, 2007.-С. 58.
Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления посредством установки целей.
Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метода управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельность сотрудника. Многие компании используют МБО (англ. Management By Objectives) для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).
Основным недостатком данного метода является то, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации привела к развитию новых методов аттестации которые рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Борисова Е.А. Аттестация персонала - вопросы необходимости/- М.: РаИЗ, 2009.- С. 67.
Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов результатов всей организации.
Одним из новых является метод аттестации «360 градусов». Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.
Успех новые методы аттестации приносят только тогда, когда они тщательно продуманы и хорошо понятны всем остальным сотрудникам организации.
Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимость привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от англ. Assessment Center).
После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод важно просчитать, во что обойдется процедура аттестации - умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если цель не оправдывает средства, пересматривается масштаб аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подбираются более простые методы. Борисова Е. А. Аттестация персонала - вопросы необходимости. Персонал-МИКС, Научно-практический журнал. № 9, - С. 43.
Когда окончательное решение принято, необходимо:1.Подготовить положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
2.Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
3.Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).
4.Предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.
Процесс аттестации кадров подразделяется на четыре основных этапа:
- подготовительный (подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;
- формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (заместитель председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог;
- основной (организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов);
- заключительный (подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию). Попов Г.Х. Оценка работников управления. - М.: Московский рабочий, - С.56.
От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.
Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих.
Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации.
Заседание аттестационной комиссии обязательно подлежат протоколированию.
Материалы аттестации передаются руководителю организации (предприятия для принятия решения). Аттестационный лист и отзыв-характеристика хранятся в личном деле работника.
Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.
Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.
1.2 Отечественный и зарубежный опыт аттестации государственных служащих
Введение в России аттестования офицерского состава, притом с коллегиальным характером, относится к царствованию Петра Великого. По петровским указам производство унтер-офицеров в офицеры, а также капитанов в штаб-офицеры, делалось после обязательной баллотировки в чин, в которой участвовали все офицеры части. Начало письменной аттестации, притом первоначально исключительно с изложением отрицательных свойств аттестуемого, положено царским указом 1742 года, которым повелевалось: "ежели который по старшинству к произвождению явится не достоин, то... командирам представить -- именно зачем оного состоящего к произвождению по старшинству произвесть невозможно". Ладыжинский Г.В. Вопросы аттестации. // Военно-исторический журнал.-№7. - С.38. В 1756 году последовал новый указ, указавший на недостатки в кадровой работе и определивший меры их устранения. В этом указе рекомендовалось обращать особое внимание на качества офицеров вообще, при этом составители указа, пытаясь дать полный перечень достоинств и недостатков военнослужащих. Для включения всех сведений, характеризующих военнослужащих в формулярах, установленных еще в 1732 году (форма о людях), добавлялись графы. Так появилась письменная аттестация. В определенные сроки формуляры с подробными сведениями об офицерах должны были представляться в Военную Коллегию.Дальнейшие дополнения в правила аттестации были введены в 1838 году:
-право аттестования присваивалось единолично командиру части пользующемуся правами не ниже командира полка;-в случае неаттестования офицера, предписывалось означать "с точностью и определенностью", за что именно он не аттестован; -за несправедливую аттестацию закон грозил аттестующим ответственностью вплоть до увольнения со службы;-командир дивизии свидетельствовал правильность аттестации; -право утверждения и изменения аттестации было предоставлено командиру корпуса.Неаттестование могло повлечь для офицера достаточно строгие взыскания: - задержка повышения в чине;- лишение права на отпуск;- предание суду на предмет увольнения в отставку. В Своде военных правил 1859 года появляется уже прямое указание на право начальников представлять к увольнению от службы без суда лиц, неспособных к исполнению обязанностей по должности. В Своде военных правил 1869 года правила об аттестации изменяются лишь с формальной стороны: кондуиты или формуляры заменяются аттестационными списками, в которых излагаются сведения из послужных списков и единоличная аттестация командира части. Аттестация была единоличной, имела 4 степени: выдающийся, хороший, удовлетворительный и неудовлетворительный, тайной и письменно
Особенности аттестации персонала в системе государственной службы курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат: Законодательная инициатива
Курсовая Работа На Тему Пожарная Безопасность
Доклад: Зеленоград
Доклад: Лжедмитрий 1
Курсовая работа: Проблемы обеспечения экономического роста в российской экономике. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат по теме Эволюция человеческих отношений
Реферат по теме Позвоночные животные
Преддипломная Практика По Экономике Отчет
Дипломная Работа На Тему Проблемы Правового Регулирования Алиментных Обязательств Членов Семьи
Как Закончить Сочинение Про Бабушку Несколько Строк
Анализ Структуры Персонала Предприятия Курсовая
Реферат: Алкалоиды рода Carex на Европейском северо-востоке России
Кроссовая Подготовка Реферат 9 Класс
Реферат На Тему Определение Понятия Документ
Сочинение На Тему Экзотические Слова
Курсовая На Тему Организация Транспортных Работ
Сочинение Древний Египет От Первого Лица
Курсовая работа по теме Особенности создания математических формул в Web
Эссе На Тему Зачем Дошкольнику Гаджеты
Дипломная работа по теме Поняття та ознаки покарань, які можуть призначатись і як основні і як додаткові
Теоретические и методологические основы системы учета затрат "стандарт-кост" - Бухгалтерский учет и аудит курсовая работа
Развитие правового государства в России - Государство и право курсовая работа
Источники права в юридической науке - Государство и право курсовая работа