Мотивация и контроль - Менеджмент и трудовые отношения контрольная работа
![](/file/c17a668ccb7333e986a5a.jpg)
Понятие и сущность мотивации. Стадии мотивационного процесса. Психоаналитические и содержательные теории мотивации. Принципы и основные функции контроля в системе управления. Его виды и этапы проведения. Особенности внешнего и внутреннего контроля.
посмотреть текст работы
скачать работу можно здесь
полная информация о работе
весь список подобных работ
Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ИСКУССТВ И КУЛЬТУРЫ» (ОГИИК)
Глава 2. Понятие и принципы контроля
В соответствии с определением, данным М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедуори в «Основах менеджмента», мотивация -- это «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации». И действительно, правильное формирование мотивации работников -- это одно из наиболее важных средств повышения эффективности их труда, а следовательно, и деятельности организации в целом. Если работник заинтересован в достижении цели, то его деятельность будет гораздо более эффективной. Таким образом, мотивация -- это побуждения, которые вызывают активность человека и направляют ее на достижение определенных целей.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна задругой стадий.
Первая стадия -- возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными.
Условно их можно разбить на три группы:
Вторая стадия -- поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать.
Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия -- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.
Четвертая стадия -- осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия -- получение вознаграждения за осуществление действия.
Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия -- устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и
осуществлять действия по устранению потребности (рис. 1).
Рис. 4.1. Схема мотивационного процесса
Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они пытаются найти ответ на вопрос, как привлечь человека к эффективному труду. Главное во всех этих теориях -выяснение того, удовлетворение каких именно потребностей побуждает человека к активным действиям.
Различные теории мотивации можно подразделить на две группы: психоаналитические и содержательные.
К содержательным теориям относятся:
Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
Теория приобретенных потребностей Девида Мак-Клелланда;
Двухфакторная модель Фредерика Герцберга и др.
Основные положения теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга представлены в следующей таблице:
После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.
Процессный, или психоаналитический, подход к мотивации - группа теорий, утверждающих, что, помимо потребностей, человеком движут различного рода субъективные оценки (вероятность достичь результата, получить вознаграждение, быть удовлетворенным им), цели, возможность участия в делах организации.
Этот подход включает следующие основные теории:
Теория партисипативного управления и др.
Согласно процессному подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения, В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.
В рамках процессного подхода, прежде всего, необходимо выделить теорию ожиданий Виктора Врума. Он считал, что помимо осознанных потребностей, людьми движет надежда на справедливое вознаграждение. Степень его желательности, удовлетворенности или неудовлетворенности им, получила название валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулевая.
Причем, валентность весьма субъективна, и для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной, а другие готовы трудиться ради нее с утра до ночи.
Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно может относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения.
Ожидание зависит от психологии личности, ее опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности. Оно оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.
Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты); во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность).
Если значение любого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов отображает схема:
Действие этой теории можно рассмотреть на следующем примере.
Руководитель предложил работнику выполнить сложную и срочную работу. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание результатов со стороны работника может быть низким (0,1). Но при этом руководитель намекнул, что завершение задания может означать повышение, в котором работник очень заинтересован. В этом случае валентность может быть высокой (1), так как для работника получение этого вознаграждения за результат имеет очень важное значение.
Однако поскольку руководитель не сказал, что повышение - уже решенный вопрос, а только намекнул, то реальное ожидание этого вознаграждения может быть не очень высоким (0,5). Таким образом, усилия человека, прилагаемые к выполнению данного задания, можно определить следующим образом:
Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.
Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Последний утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.
По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:
Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, человек продолжает активно работать. Если же нарушения обнаруживаются, он начинает «восстанавливать справедливость»: требует повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; снижает производительность; увольняется. Если же людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это часто заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению . Это прямо противоположно выводам ранних теорий, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, другими словами, более довольные трудятся лучше. Портер и Лоулер, наоборот, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.
Таким образом, модель Портера-Лоулера внесла огромный вклад в понимание мотивации. Она, в частности, показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.
К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей , основным автором которой является Э. Лок. Эта теория исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. При этом он получает удовлетворение от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Достижение последних, в свою очередь, повышает мотивацию, а неуспех ее снижает.
К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления , исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации. В результате он работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.
На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.
Итак, мотивация -- это очень важная составляющая качественного труда. Однако мотивы очень трудно анализировать и учитывать при принятии решений. Руководитель должен хорошо понимать, что знание сил, которые движут человеком, всегда относительно, носит предположительный характер. Только понимая это, он может относиться к своим подчиненным как к людям со всей их сложностью и непредсказуемостью, а не как к машинам или статистическим единицам.
Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер. Контроль в управлении можно рассматривать в трех аспектах.
Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.
Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.
В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений.
В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:
* проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);
* информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);
* диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);
* прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;
* коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;
* ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;
* стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);
* корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);
* защитную (способствует сохранности ресурсов).
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами.
Прежде всего он должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации.
Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.
Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.
Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.
Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.).
Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.
Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми. А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий.
Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его -- быть понятной. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность, что делается это объективно.
В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее самостоятельности, факторы внешней среды, позиции менеджеров.
В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки.
* контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;
* контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;
* ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;
* игнорирование личных особенностей людей;
* отсутствие информирования контролируемых о результатах.
Выделяют следующие основные виды контроля:
* традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;
* опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;
* предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.
2. По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производственный и др.).
* состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;
* эффективность производственной деятельности;
* промежуточные и конечные результаты;
* достоверность, качество, доступность, полнота информации;
* сроки исполнения принимаемых решений;
* сохранение коммерческой тайны и т. д.
4. По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).
5. По интенсивности (нормальный или усиленный).
7. По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий -- исправить положение дел).
* фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации,
* документальный происходит на основе сверок и проверок документов;
* оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.
В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля:
Предварительный. Его задача в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.
Предварительный контроль персонала призван прежде всего ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать стоящие задачи.
Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации.
Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.
Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.
Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта. Она представляет собой схему, где нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.
В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов, а предупреждению их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т. п.
Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.
Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.
К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость
в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.
На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, - так называемые точки контроля.
Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.
Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.
Получение информации - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. Величина затрат на это зачастую и предопределяет, даст ли контроль экономический эффект и стоит ли им вообще заниматься (ведь его задача состоит прежде всего в сокращении расходов, а не в их увеличении).
Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе и оценке информации. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий. При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску.
Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством.
На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево. Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.
Контроль делится на внутренний и внешний. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний -- в разных системах.
На предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками -- контролерами. Внутренний контроль предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения.
Идея внешнего контроля основывается на том, что люди лучше (по крайней мере формально) выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдают. Психологи считают, что для этого имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по итогам контроля происходят оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться.
Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.
Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая защита от хитреца, т.е. от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть.
Во-вторых, цели, которые ставятся перед исполнителями в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими им «засыпать на ходу», но и не оставлять лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени цели стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50-процентная уверенность в их достижении.
В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.
Полностью обеспечить выполнение таких условий можно только при тотальной системе внешнего контроля, что требует огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций.
Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля. Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать.
В этих условиях исполнители принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.
Предпосылками внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства.
Это встречается далеко не везде, в результате чего на практике используется смешанный вариант: внутренний и внешний контроль применяется в определенном соотношении, зависящем от:
* стиля управления (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом -- самоконтроль);
* возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае -внутренний);
* характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных - внутренний);
* микроклимата в коллективе (при благоприятном -- лучше внутренний контроль; при неблагоприятном -- внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);
* принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных -- внутренний).
1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992. - 702 с.
3. Виханский, О.С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.-- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ, 2006. --670 с. : ил.
4. Э.А.Уткин. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000. - 352 с.
Мотивация как функция менеджмента. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Причины пассивности работников. Основные формы, виды и функции контроля, рекомендации по проведению. Поведенческие аспекты, характеристики и этапы эффективного контроля. курсовая работа [49,9 K], добавлен 28.09.2009
Сущность, виды и принципы планирования. Понятие и основные теории мотивации. Виды и этапы контроля. Анализ функций управления на примере ООО "ЦТО Техно-сервис" и пути их совершенствования. Особенности планирования, организации, мотивации и контроля. дипломная работа [445,0 K], добавлен 24.06.2013
Теоретические аспекты мотивации - функции управления организацией. Сущность мотивации в системе управления. Теории мотивации: содержательные, процессуальные. Методы стимулирования и мотивации на предприятии. Анализ системы мотивации на ООО "Строитель". дипломная работа [139,9 K], добавлен 11.07.2008
Составляющие компоненты мотивации: потребность, мотив, мотивационная структура человека и мотивирование. Стадии мотивационного процесса. Возникновение теорий мотивации. Основоположники и сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. курсовая работа [62,9 K], добавлен 19.01.2016
Мотивация труда: основополагающие понятия, сущность, функции, содержание, способы проведения. Этапы денежной мотивации труда и научные подходы к мотивации работников: содержательные и процессуальные теории (системы Маслоу, Герцберга, Кэмбел, Грюнберг). курсовая работа [35,9 K], добавлен 13.12.2010
Эволюция мотивации труда работников. Первичные и вторичные потребности, сложность мотивации через потребности. Понятие внутреннего и внешнего вознаграждения. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Использование мотивации в практике менеджмента. реферат [47,1 K], добавлен 18.07.2011
Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие мотивации и мотива. Виды мотивации. Основные звенья механизма мотивации. Теоретические основы управления мотивацией. Содержательные теории мотивации. Мотивация труда в России. курсовая работа [45,4 K], добавлен 30.11.2004
Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д. PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах. Рекомендуем скачать работу .
© 2000 — 2021
Мотивация и контроль контрольная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Реферат: Схема логистического процесса на складе
Реферат Особенности Занятий Физическими Упражнениями И Спортом
Реферат На Тему Концепции Эмиля Дюркгейма
Реферат: The Social Construction Of Reality Essay Research
Реферат по теме Становлення незалежної України
Доклад по теме Трансакционный анализ (Э.Берн)
Стили ведения переговоров
Создание имиджа, как составная часть культуры общения
Дипломная работа по теме Основные объекты бухгалтерского учета, их оценка и отражение в бухгалтерской отчетности организации
Реферат по теме Электроснабжение цеха №17 ремонтно-механического завода
Доклад: Управление
Дипломная работа по теме Проектирование ВОЛС Хасанского района
Дипломные Младший Школьник
Внутренняя Политика Екатерины 2 Эссе
Пгиро Курсовые Для Воспитателей Гпд
Стандарты сотовой связи 1-го и 2-го поколений. Организация хэндовера
Курсовая работа по теме Системный подход на предприятии
Формирование Прибыли Предприятия Курсовая Работа
Курсовая работа по теме Системный подход к автоматизации торговой деятельности
Контрольная работа по теме Товароведная информация. Колбасные изделия и торты
Роман Ф.М. Достоевского "Бесы" как антинигилистический - Литература дипломная работа
Сущность рекламы и её виды на промышленном рынке - Маркетинг, реклама и торговля реферат
Инвестиционная стратегия организации - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа