Матричні методи та моделі прийняття стратегічних рішень в аналізі та аудиті - Бухгалтерский учет и аудит курсовая работа

Главная

Бухгалтерский учет и аудит
Матричні методи та моделі прийняття стратегічних рішень в аналізі та аудиті

Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та його етапи. Упровадження матричного інструментарію в процес ухвалення стратегічних рішень. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства. Матриця фірми Артура Д. Літла.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Тема курсової роботи «Матричні методи та моделі прийняття стратегічних рішень в аналізі та аудиті» з дисципліни «Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті».
Мета дисципліни - «Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті» формування системи знань з бухгалтерського обліку, економічного аналізу і аудиту для підготовки проектів управлінських рішень.
Спостерігаючи за сучасними умовами функціонування підприємств в Україні, можна сказати, що вони характеризуються високою динамічністю зовнішнього середовища. Це зумовлено необхідністю використання в процесі стратегічного аналізу гнучких інструментів, що дають можливість своєчасно і адекватно реагувати на зміни в економіці. Досвід показує, що в системі управління підприємством, орієнтованій на стратегічний розвиток, досить важливо приділяти увагу не лише дослідженню внутрішніх факторів, що обмежують або сприяють зростання підприємства на ринку, але й вивченню різних зовнішніх чинників впливу на конкурентне становище підприємства. У зв'язку з цим, в реальних умовах сьогодення: нестабільність законодавства, відсутність надійних правових гарантій, низький рівень технічної оснащеності, ділової активності, недостатність власних коштів на розвиток підприємства. Тому великої актуальності набуває використання саме методів матричного аналізу у системі управління підприємством.
Вивченню питань стратегічного планування, розробці теоретичних основ та практичних рекомендацій застосування методів матричного аналізу присвятили свої роботи значна кількість зарубіжних та вітчизняних вчених. Українські автори Куденко Н., Соломанюк Н., Лепа М., Позняк С. виділяють пропозиції щодо систематизації та адаптації матричних моделей до сучасних умов розвитку вітчизняної економіки. Однак подальшого дослідження вимагає проблема виділення переваг та недоліків окремих моделей матричного аналізу як складових формування комплексної стратегії розвитку підприємств [1].
Дж. Еткінсон та І. Уілсон зазначають, що обмеження стратегічного аналізу лише одним методом не забезпечує достатньої обґрунтованості планів [2].
Уланчук В. С. та Лисенко Н. О. виділяють основні підходи до оцінювання конкурентоспроможності підприємств: аналітичні, графічні та матричні. Матричні методи базуються на використанні матриці - таблиці впорядкованих по рядках та стовпцях елементів, а табличний метод є варіацією матричного [2].
Логінов Г. О., Попов Є. В. поділяють матриці на групи і зазначають, що в кожній групі матриці взаємодіють одна з одною, проте не можна спиратися на результат чи висновок лише однієї матриці, необхідно враховувати висновки, що отримуються з кожної матриці у групі. Після проведення аналізу в першій групі проводиться аналіз у наступній [1].
Проте, незважаючи на значну популяризацію матричного аналізу в наукових колах, на практиці зустрічаються одиничні випадки, коли господарюючі суб'єкти застосовують комплексну систему стратегічного аналізу, використовуючи матричні методи.
Мета курсової роботи - встановлення переваг та недоліків матричних методів і моделей, їх вдосконалення для подальшого використання у стратегічному аналізі вітчизняних підприємств.
Завдання роботи - виявити основні параметри та характеристики основних методів матричного аналізу, розкрити їх сутність, зробити порівняльну характеристику матричних методів, визначити їх переваги та недоліки, запропонувати шлях вдосконалення моделей.
Об'єкт дослідження - система стратегічного аналізу діяльності підприємств.
Предмет дослідження - матричні моделі стратегічного аналізу.
РОЗДІЛ 1. МАТРИЧНІ МЕТОДИ ТА МОДЕЛІ ПРИЙНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНИХ РІШЕНЬ В АНАЛІЗІ ТА АУДИТІ
В прийнятті стратегічних рішень в аналізі і аудиті (далі: стратегічних рішень) застосовується достатньо багато матриць тієї або іншої спрямованості. Існує необхідність систематизації цих матриць, а також поетапного упровадження матричного підходу на всіх етапах прийняття стратегічних рішень.
Матриці стратегічних рішень на рівні корпорації аналізують бізнес що входять в корпорацію, тобто допомагають здійснювати портфельний аналіз, а також аналіз ситуації в корпорації в цілому.
Бізнес-рівень включає матриці, які мають відношення до даної бізнес-одиниці і відносяться частіше за все до одного товару, аналізують властивості цього товару, ситуацію на ринку даного товару і т.д.
Рис. 1 - Рівні прийняття стратегічних рішень в аналізі і аудиті
Матриці функціонального рівня досліджують чинники, що впливають на функціональні сфери підприємства, з яких найважливішими є маркетинг, управління персоналом.
В літературі приводиться безліч різних матриць, які відповідають рівням прийняття стратегічних рішень . В таблиці 1 представлено застосування наявних матриць по відношенню до даних рівнів.
Таблиця 1 - Застосування матриць на різних рівнях прийняття стратегічних рішень підприємства
Матриця MCC(відповідність меті, відповідність можливостям підприємства).
Матриця ADL(стадії життєвого циклу галузі, відносне положення на ринку)
Матриця стратегій бізнесу, що переживає спад
Матриця основних форм об'єднань(виробнича кооперація, наявність сумісної власності)
Матриця вектора економічного стану організації(основні показали ФХД підприємства, роки)
Матриця поліпшення конкурентної позиції (обхват ринку, диференціація)
Матриця диференціація - відносна ефективність витрат
Матриця еластичності конкурентної реакції на ринку(стадії розвитку галузі, стратегічне положення організації)
Матриця альтернативних стратегій ціноутворення цінності(визначає якість товару залежно від ціни)
Матриця продуктивність - інновації /диференціація
Матриця угрупування товару(у відповідь реакція збуту, маржа валового прибутку)
Матриця стратегії розширення марочних сімейств(відмітні переваги, сегменти цільового ринку)
Матриця обізнаність-відношення до марки товару(ступінь обізнаності, відношення до марки)
Матриця маркетингових каналів(темпи розвитку ринку, цінність додається каналом)
Матриця контакт-рівень пристосування послуг(ступінь контакту персоналу з клієнтом, рівень пристосування послуг до вимог клієнтів)
Матриця діагностики маркетингу(здійснення стратегії, стратегія(вірна, невірна))
Матриця типів купівельної поведінки(ступінь залучення покупців, ступінь раціональності)
Матриця еволюції конкурентної стратегії(інновації, продуктивність)
1.1 Класифікація матриць прийняття стратегічних рішень
Існуючі матриці прийняття стратегічних рішень досліджують різні аспекти даного процесу. Класифікація матриць необхідна для виявлення закономерностей і особливостей застосування матричного методу в ухваленні стратегічних рішень.
Матриці прийняття стратегічних рішень по існуючих ознаках можна класифікувати таким чином (Рис. 2):
1. Класифікація по кількості досліджуваних осередків.
Чим більше осередків містить матриця, тим вона складніше і більш інформативно. В цьому випадку можливо розподіл матриць на чотири групи. До першої групи відносяться матриці, що складаються з чотирьох осередків. В другій групі знаходяться матриці, що складаються з дев'яти осередків, в третій -- з шістнадцяти, в четвертій -- більше шістнадцяти осередків.
2. Класифікація по об'єкту вивчення.
Класифікація по об'єкту вивчення ділить матриці на групи залежно від об'єкту, що вивчається. В матриці «Обізнаність--відношення» об'єктом вивчення є персонал, так само як і в матриці «Вплив оплати на взаємостосунки в групі». Іншим об'єктом дослідження виступає портфель компанії. В цій групі прикладами можуть служити матриці Shell/DPM, BCG.
3. Класифікація за одержуваною інформацією.
Дана класифікація розділяє матриці на дві групи за одержуваною інформацією: або кількісної, або смислової.
В цій групі прикладом матриці, утвореної за рахунок інформації у вигляді числа, є матриця вектора економічного стану організації, а утвореної за рахунок логічної інформації -- матриця основних форм об'єднань.
Рис. 2 - Класифікація матриць ухвалення стратегічних рішень
1.2 Упровадження матричного інструментарію в процес ухвалення стратегічних рішень
Доцільно практичне застосування матриць в ухваленні стратегічних рішень розбити на окремі етапи. Поетапне упровадження матричного інструментарію ухвалення рішень в діяльності підприємства представлено в таблиці Б.1 (Додаток Б).
На першому етапі пропонується провести первинний аналіз діяльності підприємства. Для цієї мети підібрано три матриці. Матриця SWOT широко описана в літературі (і описується нижче в курсовій роботі). Матриця MCC припускає аналіз відповідності мети підприємства і його основних можливостей. Матриця вектора економічного розвитку підприємства є таблицею, в якій представлені числові дані основних показників підприємства. З цієї матриці можна черпнути інформацію для інших матриць, а також на основі цих даних зробити різні висновки вже на даному етапі.
Другим етапом застосування матричних методів є аналіз ринку і галузі. Тут аналізуються ринки, на яких функціонує підприємство, а також галузь в цілому. Основними в підгрупі «Ринок» є матриця BCG, досліджуюча залежність темпів зростання і частки ринку, і матриця GE, що аналізує порівняльну привабливість ринку і конкурентоспроможність в галузі і має два різновиди: варіант Дейа і варіант Монієнсона. Підгрупа «Галузь» містить матриці, що досліджують галузеве оточення, закономірності розвитку галузі. Основною в даній підгрупі є матриця Shell/DPM, досліджуюча залежність галузевої привабливості і конкурентоспроможності.
Наступні етапи прийняття стратегічних рішень -- аналіз диференціації і аналіз якості. Диференціація і якість виступають в даному випадку як складові, за допомогою яких можливо отримання необхідного результату. В групі «Диференціація» знаходяться три матриці. Матриця «Поліпшення конкурентної позиції» дозволяє наочно виявити закономірності і залежності диференціації від обхвату ринку. Матриця «Диференціація -- відносна ефективність витрат» виявляє залежність відносної ефективності витрат на даному ринку від диференціації. Матриця «Продуктивність -- інновації/диференціації показує залежність між продуктивністю даної бізнес-одиниці і упровадженням інновацій.
Об'єкт дослідження групи «Аналіз якості» -- виявлення чинників і закономерностей, впливаючих на такий аспект, як якість вироблюваної продукції. Група може включати дві матриці. Матриця «Стратегії встановлення цін» позиціонує продукти залежно від якості і ціни. Матриця «Якість -- ресурсоємність» визначає співвідношення якості проведеного продукту і ресурсів, на нього витрачених.
Групи «Аналіз управління» і «Аналіз маркетингової стратегії» не входять в процес покрокового упровадження матричного методу ухвалення стратегічних рішень. Ці групи є відособленими. Матриці, з яких складаються дані групи, можуть застосовуватися на всіх стадіях ухвалення стратегічних рішень і піднімають питання функціонального ухвалення стратегічних рішень . Група «Аналіз управління» складається з двох підгруп. Перша підгрупа -- «Керівництво» -- розглядає керівництво компанії в цілому, процеси, що впливають на керівництво, менеджмент компанії. Підгрупа «Персонал» розглядає процеси, що протікають між товаришами по службі, вплив різних чинників на працездатність персоналу.
В запропонованій схемі прийняття стратегічних рішень в кожній групі матриці взаємодіють один з одним, але не можна спиратися на результат або висновок тільки однієї матриці -- необхідно враховувати висновки, одержувані з кожної матриці в групі. Після проведення аналізу в першій групі проводиться аналіз в наступній. Аналіз в групах «Управління» і «Маркетингова стратегія» здійснюється на всіх етапах аналізу прийняття стратегічних рішень .
1.3 Поняття про матричні методи в проведенні портфельного аналізу та його етапи
Най популярнішою методикою проведення портфельного корпоративного аналізу є використання матричних методів. Вони в основному зводяться до побудови двовимірних матриць (можуть бути і з більшим числом вимірів). На одній з осей двовимірної матриці відкладаються показники оцінки стану або перспектив розвитку ринку, СЗГ (частіше на вертикальній), а на другій - (частіше на горизонтальній) - показники оцінки конкурентоспроможності відповідних СОБ підприємства. На перетині шукають відповідні стратегії.
При цьому застосовують готові матриці відомих у світі консалтингових фірм, переважно американських.
Виділяють наступні етапи портфельного аналізу за матричними методами:
1. Визначають ієрархію рівнів підприємства на яких буде аналізуватися портфель бізнесів: від рівня окремого продукту до рівня підприємства в цілому.
2. Визначають стратегічні одиниці бізнесу (СОБ), які будуть позиціонуватися на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Це роблять тому, що часто СОБ помітно відрізняються від виробничих підрозділів, оскільки можуть охоплювати декілька продуктів, що задовольняють схожі потреби.
3. Визначають параметри матриць, за якими буде проводитись аналіз портфеля, для того, щоб мати уяву, яку інформацію слід зібрати для аналізу і вибрати змінні, по яких буде проводитись аналіз.
4. Збирають та аналізують дані по всіх визначених вище параметрах матриці.
5. Будують і аналізують матриці портфеля бізнесів, що повинно дати уявлення про поточний стан портфеля на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан за різними сценаріями розпитку середовища.
6. Вибір бажаного портфеля бізнесів, який найкраще сприяє досягненню цілей підприємством, з альтернативних варіантів.
1.3.1 Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) «зростання - частина ринку»
Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших та найпростіших, розроблена в 60-х роках XX ст. Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише два чинники, осі змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку (рис. 1.3).
1. Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений. Відкладається ця змінна на горизонтальній осі і свідчить про рівень конкурентоспроможності або рентабельності. Названа частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо підприємство продає даного товару менше лідера, то його бізнес попадає в праву половину матриці (<1), якщо більше - то в ліву (>1). Горизонтальна вісь («частка ринку») варіюється від 0,1 до 10, розподіли наносяться за логарифмічною шкалою.
2. Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку. Відкладається названа змінна на вертикальній осі, де вона варіює від 0 до 20 % і більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.
Якщо частка ринку (положення на горизонтальній осі) засвідчує про отримання грошей підприємством, то темп зростання ринку (вертикальна вісь) вимагає від підприємства певного рівня грошових витрат на його освоєння.
Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: «знаки питання», «зірки», «дійні корови», «собаки».
В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СОБ), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу.

Рис.1.3 Матриця БКГ «зростання - частка ринку»
Альтернативні стратегії за матрицею БКГ
Таким чином, на основі матриці БКГ можна сформувати наступні альтернативні стратегії:
Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» - перетворення «знаків питання» на «зірок». А для «зірок» - утримання, дальше збільшення і оптимізація долі ринку. Дана стратегія, особливо бізнес, що займає позицію «знак питання» потребує значних інвестицій.
Стратегія 2. «Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції «дійні корови», причому сильні «дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще розвиваються хоч і не швидкими темпами.
Зберігаючи значну частку ринку, великі кошти від «доїння» направляються в СОБ з товаром, що виходить на ринок і розвивається («знаки запитання»), а також на інновації.
Стратегія 3. «Збирання врожаю» - отримання короткострокового прибутку в максимально можливих розмірах навіть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію застосовують в першу чергу для слабких «корів», що не мають майбутнього і для таких же «знаків питання» та «собак».
Стратегія 4. «Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції «собак» і «знаків питання», не приносять доходу і немає надії, що колись будуть його приносити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розвиваються («знаки питання», «зірки»).
В основі матриці БКГ лежать дві гіпотези (рис. 1.3):
1. Висока доля ринку означає наявність конкурентної переваги, зв'язаної з низькими витратами виробництва, тобто високою його рентабельністю.
2. Присутність на зростаючому ринку вимагає певних інвестицій для обновлення і розширення виробництва.
- Простота, доступність, наочність;
- Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фінансування, поєднати види діяльності;
- Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;
- Використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'єктивізму.
- Увага акцентується лише на фінансових потоках, розподілі інвестицій між СОБ відповідно до їх позиції на матриці. Рівень же віддачі інвестицій зрозуміти із матриці неможливо;
- Надто приблизно оцінюються можливості СОБ. Приміром, за матрицею «собаки» повинні піти з ринку, тоді як значну їх кількість ще можна довший час «доїти». Аналогічно, «знаки питання» повинні збільшувати частку ринку, хоча окремі з них перетворюються в «собак» і вибувають;
- Можуть бути труднощі, пов'язані з оцінкою і визначенням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;
- Надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.
Зважаючи на недоліки матриці БКГ, вона в даний час постійно вдосконалюється. Крім того, розробляються нові матриці. Так, по-суті, матриці Мак-Кінсі та АДЛ являють собою удосконалений варіант матриці БКГ, хоча при цьому вони є вже багатофакторними матрицями на відміну від двофакторної БКГ.
1.3.2 Бaгатофакторна портфельна матриця «Мак-Кінсі» «привабливість-конкурентоспроможність»
На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак-Кінсі є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна кампанія «МсКіnsey» і кампанія «General Electric» у США. В матриці Мак-Кінсі фактор «Відносна частка ринку», що знаходиться у матриці БКГ, перетворюється на багатофакторне поняття «Конкурентоспроможність підприємства» або по-іншому «Стратегічне становище підприємства» (горизонтальна вісь). А фактор «Темп зростання ринку» - на «Привабливість галузі (ринку)» (вертикальна вісь). Як наслідок, матриця складається уже не з чотирьох, а з дев'яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СОБ підприємства на ньому. Її так і називають: «привабливість -конкурентоспроможність» (рис. 1.4).
Чіткі характеристики можна дати позиціям бізнесу підприємства, які знаходяться в кутових квадрантах матриці (АБВГ). Вони, між іншим, нагадують за характеристиками і стратегіями квадранти матриці ВKГ: «Знаки питання», «Зірки», «Кopoви», «Собаки». Проміжні ж позиції середніх квадрантів на обох осях інтерпретувати важче, оскільки частина ознак даного квадранту можуть наближатися до вищих показників привабливості чи конкурентоспроможності, а частина - до нижчих. Або ж усі ознаки матимуть середні оцінки.
І все ж матриця Мак-Кінсі враховує дію значно більшої кількості чинників ніж БКГ. Зокрема, для характеристики привабливості ринку і конкурентної позиції на ньому підприємства можна розглядати наступні чинники або ключові фактори успіху (КФУ) (табл.. 1.2).
Рис. 1.4 Матриця Мак-Кінсі «привабливість-конкурентоспроможність»
При аналізі, по кожному ринку спочатку виділяють чинники, що найбільшою мірою відповідають йото специфіці, об'єктивно оцінюють їх, використовуючи три рівні - високий, середній і низький а потім, по кожному, за цими ж рівнями виявляють чинники, що характеризують конкурентну позицію підприємства.
Порядок (етапи) побудови матриці „Мак-Кінсі»
1. На першому етапі оцінюють привабливість галузі (ринку).
Для цього виконують такі процедури:
Таблиця 1.2 - Чинники (критерії, індикатори) привабливості ринку конкурентної позиції на ньому підприємства
Чинники (критерії, індикатори) привабливості ринку (галузі)
Чинники (критерії, індикатори) конкурентної позиції підприємства
3.Чутливість ринку до цін, їх динаміки
5. Циклічність ринку (щорічні коливання продаж)
7.Інші можливості і загрози зовнішнього середовища галузі
1. Частка ринку, щo контролюється СОБ підприємства
2. Темпи зростання СОБ підприємства 3..Конкуренто здатність підприємства
6. Інші сильні і слабкі сторони підприємства
2. Тенденції зміни числа конкурентів
4. Чутливість до товарів-замінників
1. Відносна частка ринку до трьох головних конкурентів підприємства
2. Конкурентні переваги підприємства, його конкурентний потенціал
3. Рівень завантаження виробничих потужностей галузі
1. Технологічний рівень підприємства
2. Рівень завантаження потужностей підприємства
3. Рівень рентабельності підприємства
1. Законодавчі обмеження бізнесу галузі
1. Вибирають найбільш істотні критерії оцінки даного галузевого ринку (індикатори, чинники, КФУ) (табл. 1.2, ліва графа).
2. Відібрані чинники (критерії) поміщають в окрему таблицю (табл. 1.3) і кожному в числі інших привласнюють певну вагу, яка відповідає його значущості у світлі цілей підприємства. В сумі вага всіх чинників рівна одиниці.
3. Дають оцінку галузевому ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти (дуже привабливий).
4. Нарешті, перемножують вагу на оцінку по кожному критерію і в сумі отримують зважену оцінку галузі (ринку) даної СОБ, або рейтинг привабливості даного ринку (галузі) як стратегічної зони господарювання (СЗГ).
Такі рейтинги розраховують для ринку (СЗГ) кожного підрозділу підприємства (СОБ). Вони (рейтинги) рангуються від одиниці (дуже низька привабливість) до п'яти (дуже висока привабливість), де «три» виставляють для середніх зважених оцінок індикаторів (чинників). Рангування у даному випадку відкладається на вертикальній осі матриці.
Таблиця 1.3- Примірна оцінка і визначення рейтингу привабливості ринку (галузі) для певної СОБ підприємства
ІІ. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію (конкурентоспроможність) СОБ підприємства.
При цьому можна скористатись методикою, висвітленою в характеристиці першого етапу. Отримаємо рейтинги конкурентоспроможності кожної СОБ підприємства, які прорангуємо на горизонтальній осі матриці.
Для позиціонування груп товарів на матриці можна скористатись ще одним методом, застосовуючи його як для оцінки привабливості ринку, так і для оцінки конкурентоспроможності.
Привабливість ринку підприємства визначають за формулою
де - інтегральний показник привабливості ринку;
Е - експертна оцінка j- ого критерію привабливості.
При розрахунку E j і E j (оцінка привабливості і конкурентноздатності) зручно скористатись решітками експертних оцінок. Приклади решіток експертних оцінок приведені в табл. 1.4 і 1.5. Експертні оцінки E j і E j виставляються в інтервалі від 1 до 5.
Таблиця 1.4 - Індикатори привабливості ринку
Таблиця 1.5- Індикатори конкурентоздатності
ІІІ. На третьому етапі всі СОБ, що складають корпоративний портфель і проранговані на попередніх двох етапах позицюнують по квадрантах матриці.
При цьому кожну СОБ можна позначити на матриці колом різного діаметру залежно від обсягів продаж. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля і його аналіз можна вважати завершеним.
ІV. На четвертому етапі порівнюють стан портфеля з місією і цілями підприємства, оцінюють і враховують вплив можливих змін середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентоспроможність кожної СОБ.
Якщо розриви не вимагають коректування чи перегляду місії та цілей підприємства, то для кожної СОБ вибирають певну стратегію залежно від її позиції на матриці Мак-Кінсі.
Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.
Відповідно до того в якому квадранті матриці позиційнується та чи інша СОБ, вибирають для неї наступні стратегії.
Квадрант А (висока привабливість ринку слабка конкурентоспроможність) за своїми ознаками відповідає «знакам запитання» на матриці БКГ. Тобто йдеться про СОБ, які виходять на ринок з новим товаром. Застосовують стратегііо селективного тобто вибіркового зростання. Іншими словами - інвестування перспективного бізнесу, чи виходу з ринку, якщо новий товар не має майбутнього з точки зору конкурентоспроможності.
Квадрант Б (висока привабливість ринку - сильна конкурентоспроможність) означає найвигідніше становище бізнесу, яке відповідає «зіркам». Стратегія - агресивне зростання, тобто інвестування та оптимізація бізнесу.
Квадрант В (низька привабливість ринку - висока конкурентоспроможність) відповідає «дійним коровам» і означає, що слід обирати стратегію низької активності, «збирання врожаю», захист своєї позиції без додаткових витрат.
Квадрант Г(низька привабливість ринку - низька конкурентоспроможність) означає найгірше становище бізнесу, що відповідає «собакам». Відповідно обирають стратегію деінвестування, тобто продовження діяльності у формі «збирання врожаю» беї інвестицій або ж ліквідації бізнесу, якщо він стає збитковим.
В цілому ж, з меншою точністю обирають наступні стратегії для наступних квадрантів:
а) для квадрантів 2,3,6 - інвестувати, зростати;
б) для квадрантів 4,7,8 - не інвестувати, «збирати врожай» або відмовитись від бізнесу;
в) для квадрантів 1,5,9 - інвестувати обмежено. Зокрема для бізнесу в квадрантах: 1 закріпити стратегічні позиції, 5 -захищати і використовувати досягнутий стан, 9 - використовувати досягнутий стан.
Глибина. Тому що використання не приводить до спрощених висновків, як у випадку з БКГ, оскільки розглядається істотно більше число чинників, тобто факторів середовища, що впливають як па привабливість ринку, так і на конкурентоспроможність підприємства (табл.1.2).
Гнучкість. Тому що згадані чинники вибираються самостійно, залежно від конкретної ситуації, що склалась в тій чи іншій СОБ.
Широта застосування. Тому що даний метод не виходить з якоїсь приватної гіпотези.
Недоліки, «вузькі місця» матриці Мак-Кінсі:
Можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визначенні відносної важливості (ваги) кожною чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності, як його оцінки (табл. 1.3), щоправда, труднощі і суб'єктивізм можна подолати, залучаючи до цієї роботи експертів.
Відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками, як це має місце у матриці БКГ.
Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.
Недоліки, що стосуються всіх методів портфельного аналізу: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб'єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.
1.3.3 Матриця АДЛ (фірми Артура Д. Літла)
Матриця АДЛ, як і Мак-Кінсі є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багатофакторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі (ЖЦГ), яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових змінних (параметрів): збуту, прибутку, рівня конкуренції тощо. Відповідно до неї кожна галузь (сектор, ринок, СЗГ) проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження (впровадження), ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад. Названі фази життєвого циклу галузі (не товару) становлять вісь Y матриці АДЛ.
Вісь Х відображає конкурентну позицію СОБ підприємства, яка може бути: слабкою, міцною, сприятливою, сильною, ведучою (домінуючою, лідерством).
Поєднання да них про чотири фази життєвого циклу галузі (СЗГ) і п'яти конкурентних позицій СОБ дає в результаті матрицю АДЛ (рис. 1.5).
Порядок (етапи) використання матриці АДЛ
І. На першому етапі оцінюють стан галузей (ринків, секторів, СЗГ), на яких діють СОБ підприємства (табл. 1.6).
1. Визначають галузі на яких діють СОБ підприємства.
2. Аналізують і оцінюють чинники, які діють на кожному ринку.
3. Визначають фазу життєвого циклу на якому перебуває кожен ринок.
II. На другому етапі оцінюють конкурентну позицію кожної СОБ підприємства наступними способами:
1. Конкурентну позицію визначають за певними характеристиками (табл. 1.7).
2. Конкурентну позицію можна визначити також скориставшись методикою Мак-Кінсі (табл. 1.3).
3. Конкурентну позицію більш детально розраховують за формулою, аналогічною приведеній при характеристиці матриці Мак-Кінсі.
Таблиця 1.6 - Характеристика фаз життєвого циклу галузі (ринку, СЗГ, сектору)
Таблиця 1.7 - Характеристика конкурентних позицій СОБ
Тільки один представник галузі може займати дану позицію.
Він встановлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів, має широкий вибір стратегічних варіантів. Така позиція є результатом квазімонополії або надійно захищеного технологічного лідерства
Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів і має перед ними пенні переваги. Відносна частка ринку може бути в 1.5 рази більша за частку найбільшого конкурента, але абсолютної переваги немає.
Це, як правили, один із лідерів у слабо концентрованих галузях, де всі учасники знаходяться приблизно на одному рівні, ніхто не займає домінуючих позицій. Цей бізнес характеризується відносною безпекою, якщо у нього є своя ринкова ніша. Може значно поліпшити своє становище .
Спеціалізація у вузькій або відносно захищеній ринковій ніші (невелика частка ринку або підтип продукції). Може довго зберігати таке положення, але практично не має шансів його поліпшити.
Слабкі сторони заважають СОБ, отримувати прибутки. Слаб кість може бути повязана із самим бізнесом (дуже малий й
Матричні методи та моделі прийняття стратегічних рішень в аналізі та аудиті курсовая работа. Бухгалтерский учет и аудит.
Курсовая Работа На Тему Обоснование Количества И Местонахождения Складов
Реферат по теме Язык и сознание
Эссе Роль Физической Культуры В Моей Жизни
Реферат по теме Концепция новой модели государственной службы: идея, казахстанские ценности, основополагающие принципы
Курсовая работа по теме Отношения собственности
Реферат На Тему Ціна У Сфері Виробництва Сільськогосподарської Продукції
Контрольная Работа 2 Уравнение С Одной Переменной
Курсовая работа по теме Линия задержки на поверхностных акустических волнах
Дипломная Работа Сварка
Дипломная работа по теме Рецидивная и профессиональная преступность как объект комплексного криминологического исследования
Сочинение Про Выдающегося Человека
Реферат: США и Панамский канал. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат по теме Медична реабілітація хворих після травм спинного мозку
Реферат: Ассортимент и общая характеристика тканей. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: Порошковая металлургия и свойства металлических порошков
Курсовая Работа На Тему Художественное Произведение Как Межкультурный Медиатор
Курсовая работа: Инвестиционная политика государства и ее приоритеты на современном этапе развития
Реферат: Осада Троице- Сергиева монастыря в Смутное время
Реферат: Small Pox Essay Research Paper Small Pox
Объем Диссертации Кандидата Наук Гост
Бухгалтерский учет и аудит - Бухгалтерский учет и аудит контрольная работа
Аудит расчетов с покупателями и поставщиками организации - Бухгалтерский учет и аудит курсовая работа
Технология выделения и слияния протопластов - Биология и естествознание презентация