Лидерство

Бывали и хорошие владельцы клубов, но, к сожалению, их меньшинство. Семейство Кобболдов, которые управляли «Ипсвич Тауном» многие годы, были просто находкой. Они глубоко пустили корни в этой среде, были пивоварами и владельцами пабов. Для Альфа Рэмзи и Бобби Робсона, бывшими одно время менеджерами «Ипсвича», эти владельцы были чем-то вроде Божьего дара. Сегодня в «Ипсвич Таун» есть VIP-клуб, который называется Cobbold Club, несмотря на то, что уже долгое время их семья не принимает участия в жизни клуба. Это говорит о многом.

Многие клубы, наверное, хотели бы забыть своих бывших владельцев. «Арсеналу» также повезло с хозяевами, которые руководили клубом очень долго. Многие десятилетия владельцами клуба были несколько семей – Бресвол-Смиты и Хиллвуды, а затем Дэвид Дэйн (владелец акций и вице-президент), который привел Арсена Венгера в «Арсенал» и стал движущей силой клуба на долгое время.

Когда я прибыл в «Юнайтед», президентом клуба был Мартин Эдвардс, он владел основным пакетом акций. Он унаследовал свой пост и акции от своего отца Луи Эдвардса, который приобрел клуб в 70-е годы.
Как я ранее говорил, Мартину были свойственны некоторые черты Дика Дональда. Ему не надо было демонстрировать свои познания в футболе. Его не смущало различие между владельцем и тренером, и, в целом, мы поладили.

Вокруг Глейзеров за время их руководства в «Юнайтед» было много шумихи. Люди их критиковали за то, что они выплачивают огромные проценты банкам, которые выдали им кредиты на покупку клуба, и за другие выплаты. Другие говорят, что Глейзеры используют «Юнайтед», который стал биржевой компанией, в своих целях. Мне звонили различные люди, руководители различных фан-клубов, прося помочь им избавиться от Глейзеров.

Когда какая-либо из этих попыток набирала ход, начинались пересуды о том, что, если я заявлю о своем уходе с поста тренера, Глейзеры продадут клуб. Я никогда этого не понимал. Я говорил этим агитаторам: «Думаете, если я уйду, «Юнайтед» выйдет на поле в эту субботу без тренера?»
Пока я был тренером, Глейзеры не докучали мне. Это, может, и удивит людей, но с моей тренерской точки зрения они очень хорошие владельцы.

Тренер хочет четыре вещи от руководства: невмешательства, инвестиций в нужный момент для различных трансферов, поддержки и достаточной компенсации. Когда Глейзеры приобрели клуб, они назвали это долгосрочной инвестицией, а я утешал себя тем фактом, что на тот момент они уже 10 лет были владельцами «Тампа Бэй Бакканирс», команды по американскому футболу.

После того как они стали владельцами, они не расхаживали, растопырив пальцы веером. Было совсем наоборот. После покупки клуба они никого не уволили. Они ценили долгосрочный подход. Не было ни одного изменения в коммерческом или тренерском штабе, и они никогда не оказывали на меня свое давление касательно игры команды и наших результатов. Это многое говорит об их подходе.

Они никогда не говорили «нет» и не отказывались сделать что-то, о чем я просил. Я, наверное, также был для них манной небесной, потому что никогда не просил огромных и смехотворных сумм. Когда мы подписали Робина ван Перси в 2012 году за 24 миллиона фунтов, это была самая большая сумма, которую клуб когда-либо платил за 29-летнего футболиста. Глейзеры спросили меня лишь о его возрасте. Это был оправданный вопрос, потому что в 2008 году мы купили Димитара Бербатова из «Тоттенхэма» за 30,75 миллионов фунтов, а ему было 27.

Стильная, но вялая игра Бербатова не раскрылась во всей мере в «Юнайтед», даже несмотря на то, что он забил 21 гол в сезоне 2010/11 и был лучшим бомбардиром АПЛ. В 2012 году мы продали его в «Фулхэм» за 3 миллиона фунтов. Поэтому вопрос Глейзеров был вполне обоснован. Но когда есть возможность приобрести игрока такого калибра, нужно действовать.

Если бы я был молодым и амбициозным тренером или мечтал бы об управлении большой компанией, я бы внимательно посмотрел на состав руководства, прежде чем соглашаться на работу. Бывший президент «Бирмингем Сити» Карсон Ен (на момент написания) сидит в тюрьме. Бывший владелец «Манчестер Сити» Таксин Шинаватра находится в добровольной ссылке и не может вернуться в Таиланд. Среди британцев также есть немало глупых владельцев. Не имеет значения, откуда они родом, они небрежно относятся к футболу. Если они покупают клуб со дна турнирной таблицы Премьер-лиги, они ужасно хотят получить кусочек дохода от европейского футбола, который достается топовым командам. Если они получают клуб из нижних дивизионов, они мечтают выйти в Премьер-лигу.

Даже самый глупый владелец знает, что, если есть какие-то разногласия между одним игроком и тренером, нельзя поддерживать игрока. Если это сделать, то в клубе воцарится анархия. Всегда будут тренеры, которые настроили против себя всю команду, но это другой случай. Говорили, что Паоло ди Канио был уволен из «Сандерленда» в 2013 после того, как несколько игроков ворвались в офис руководства, но таких примеров немного.

Я всегда знал, что даже если агент заставит игрока начать жалеть себя, то владельцы его не поддержат.

Большинство бывших игроков, которые решают стать тренерами, похожи на меня в тот момент, когда я присоединился к «Ист Стерлингширу». Они готовы согласиться на любое предложение. Они не могут усидеть дома, надеясь, что телефон зазвонит, а период безработицы может вызвать сомнения в своих силах у любого. Но иногда тренеры чувствуют себя слишком тревожно, и в день, когда они подписывают свой новый контракт, они одновременно подписывают себе смертный приговор. Текучка кадров нелепа. У домашней мухи и то продолжительность жизни дольше, чем у тренера Премьер-лиги.

Несмотря на эти стопроцентные факты, желание и амбиции всегда берут верх над холодным расчетом. Несколько лет назад Уле Гуннар Сульшер, который был замечательным нападающим «Юнайтед» и забил победный гол в финале Лиги чемпионов против мюнхенской «Баварии» в 1999 году, вел переговоры о посте тренера «Кардифф Сити». После того как Уле повесил бутсы на гвоздь, он стал тренером резерва «Юнайтед», а затем вернулся в родную Норвегию, чтобы тренировать «Мольде», что делал довольно успешно.

После нескольких сезонов в Норвегии Уле очень хотел потренировать команду из Премьер-лиги, и я прочел, что он был на финишной стадии переговоров с Винсентом Таном, владельцем «Кардифф Сити», который только что уволил Малки Маккэя. Я подумал про себя: «Уверен, он даже и не думает соглашаться на эту работу – это же будет кошмар». Поэтому я написал Уле и дал ему решительный совет. Я сказал ему: «Будь непоколебим с владельцем. Прочитай весь контракт до мельчайшей детали, которая может помешать твоей тренерской деятельности».

Через 9 месяцев случилось неизбежное, и Тан решил выбрать нового тренера. Хорошей новостью для Уле было то, что у него был безупречный контракт, и его талант будет оценен более благодарным владельцем.

Есть также и жертвы неудачного стечения обстоятельств, которым вдруг приходится отчитываться перед новыми владельцами. Так было с Сэмом Эллардайсом в «Блэкберне», когда клуб был куплен семьей Рао, владельцами V.H.Group, управляющей птичьими фермами в Индии. Через несколько недель после выкупа акций команды новые владельцы уволили Эллардайса, который был менеджером клуба в течение двух лет. Сэм, управляя клубом с мизерным бюджетом, всегда старался расположить его как можно выше в таблице АПЛ.

Рао наняли агента Джерома Андерсона в качестве консультанта, уволили Эллардайса и поставили вместо него его же помощника Стива Кина. Затем, чтобы нагляднее показать миру свою несостоятельность в футбольном менеджменте, Рао настояли на том, чтобы до конца своего контракта Кин постоянно вылетал на встречи с руководством в Индию. Несколько позже Кин был уволен, а вместо него поставлен бывший игрок «Юнайтед» Хеннинг Берг. Он позвонил мне сразу после того, как ему предложили работу.

Я предупредил его о владельцах, но он рвался на это место после того, как его уволил норвежский «Лиллестрем». Через 75 дней индусы уволили и его, но суд заставил их выплатить 2.2 миллиона фунтов за разрыв контракта.

Бывало много других случаев, когда менеджеры безукоризненно выполняли свою работу, но владельцы при этом обходились с ними просто ужасно. Джок Стейн работал в «Селтике» 13 лет и выиграл 25 трофеев для клуба перед тем, как уйти на пенсию в 1978 году. Трудно было представить более сильного лидера, чем он.

Джок не пил и не курил, не считал победы своей заслугой и всю похвалу перенаправлял в адрес игроков. После всего этого ему отказались дать место в совете директоров. Ему предложили работать в магазине «Селтика». То же самое было сказано и его ассистенту Шону Фэллону, который потратил на клуб 28 лет своей жизни. Просто шокирующее обращение с людьми, которые вложили свою душу в развитие клуба.

То и дело мои ассистенты хотели покинуть «Юнайтед», так как знали, что я никуда не денусь, – и я всегда советовал им тщательнее подходить к выбору нового места работы. Стив Макларен сменил Брайана Кидда на посту моего помощника, и три года спустя он сильно хотел сорваться с места, чтобы вести самостоятельную тренерскую практику. У него были предложения от «Вест Хэма» и «Саутгемптона», но он выбрал «Миддлсбро» из-за репутации его владельца Стива Гибсона. Гибсон был молод, хотел инвестировать свои средства в клуб.

У «Боро» была потрясающая тренировочная площадка, и Макларен чувствовал себя как рыба в воде. Он выбрал правильного работодателя. Это показывает, насколько важно взять время, чтобы правильно оценить ситуацию. Стив тщательно изучил свои перспективы в новом клубе и, самое главное, до мелких деталей изучил намерения владельца.
Возьмите долгое время на размышления перед важными решениями и не пытайтесь запрыгнуть на первую проплывающую мимо кувшинку.


Контроль

В карикатурах меня часто изображают тираном, который фанатеет от власти. Неудивительно, что я не согласен с этим. Меня можно признать виновным в желании побеждать, можно порицать мой «тик» насчет обладания полным контролем над ситуацией, но это атрибуты, необходимые для эффективного лидерства. Капитан корабля, не способный управлять его курсом или скоростью, не достигнет порта в целости и сохранности. То же самое касается и футбола. Лидер, желающий контроля, сильно отличается от человека, ищущего власти.

Есть большая разница между контролем и властью. У лидера любой компании есть приличные полномочия, но их крайне легко превысить. Самый наглядный пример – это когда человек пытается управлять всем с помощью различных запугиваний. С годами я старался все больше утихомирить свой темперамент. Отчасти я стал спокойнее из-за прожитых лет, но, что важнее, я понял, что для большей эффективности свой нрав надо показывать куда реже. Не думаю, что можно выжать максимум из людей, которые тебя боялись всю жизнь.

Нет ничего плохого в том, чтобы потерять самообладание по каким-то понятным причинам, но, если начать взрываться из-за малейших провокаций, это парализует всю организацию. Было несколько игроков, которые не отступали даже под напором моего «фена», но я уверен, что многие другие футболисты, особенно молодые, просто накладывали в штанишки. Иногда я не осознавал, как мои слова могли подействовать на игрока.

Говорили, что игроки ужасались, если я поднимал брови или просто смотрел на них. Я уверен, что другие лидеры не в курсе того, как они пугают своих подопечных, особенно если постоянно повышать голос или разбивать кружки об стол – не их стиль. Скорее всего, они считают себя справедливыми и сострадательными. Но тот, кто способен тебя уволить или поднять зарплату, всегда видится устрашающим.

В свою защиту скажу, что порой пресса приписывала мне образ человека с дурным характером. Если вы посмотрите на все мои команды, то увидите, что игроки в них всегда наслаждались игрой и чувствовали себя раскованно. Такого не бывает, когда подопечные накладывают в штаны при виде своего босса или боятся даже собственной тени. Если бы так было в «Юнайтед», фанаты бы заметили, что команда пытается избежать проигрыша, а не выиграть.

Я всегда считал себя жестким, но при этом справедливым человеком, поэтому мне было трудно представить, что для кого-то я являюсь монстром. С годами «Юнайтед» становился все более успешным. Я постепенно понял, что подмигивание, хмурый взгляд или одобрительный кивок могут нехило повлиять на уверенность некоторых игроков. При разговорах с командой я старался не выделять молодых игроков, только что попавших в состав, концентрируясь лишь на тех, кто мог взглянуть мне в глаза.

Когда я знал, что из-за моих слов (даже высказанных в очень корректной форме) игрок не сможет заснуть всю ночь, я просил кого-то вроде Майка Фелана донести мой месседж. Жесткие срывы или приступы гнева могут иметь эффект, если их не использовать слишком часто, но если это использовать как метод управления, то это все разрушит. Куда лучше укреплять веру людей в себя и в организацию, чем вести дела, как Аттила из гуннов [мнения историков по поводу Аттилы расходятся. В германском эпосе он показан как справедливый правитель, у историков католической Церкви – как «Гнев Божий» -

прим. пер.
].

В то же время я всегда внимательно следил за тем, чтобы кто-нибудь не пытался вытянуть у меня из рук бразды правления. Именно поэтому я продавал игроков, которые пытались подорвать мой авторитет. Я сомневаюсь, нужно ли говорить об этом, потому что меня неверно представят в образе бессердечного человека, но все люди являются «одноразовыми». Как кто-то однажды сказал: «Могилы полны важных людей». Советую вам задуматься над этой фразой. Серьёзно, я не мог допустить, чтобы весь клуб вращался вокруг физического состояния или перспектив одного-двух человек. Слишком рискованно.

Представим, что у меня никогда не было проблем с игроками. Зато вместо этого кто-то из них получал серьёзную травму, которая надолго оставляла футболиста не у дел, а то и вовсе поспособствовала завершению карьеры. В подобном случае мне тоже нужно было думать, в каком направлении двигаться дальше, чтобы преуспеть без этого футболиста.

К счастью, за весь мой период работы в «Юнайтед» столь значительные вопросы бывали у меня лишь пару раз. Когда мы исполнили мечту всей жизни Криштиану Роналду (играть за «Реал»), мне предстояло заполнить кратер, оставшийся после ухода звезды первой величины. Нужно было смотреть в будущее клуба уже без Криштиану. Факт потери Роналду был мне противен, и я знал, что из-за этого трансфера в оскале нашей атаки какое-то время будет не хватать клыков, но, тем не менее, отдавал себе отчёт в том, что клуб продолжит процветать, если я приму верные решения.

Легко предположить, что контроль начинает и заканчивает человек, который всем управляет. Отнюдь. Вокруг часто говорят: «Алекс Фергюсон помешан на тотальном контроле», однако я так не считаю. Клубом уровня «Манчестер Юнайтед» просто невозможно управлять в одиночку. Естественно, мне хотелось быть в курсе всего происходящего в клубе, что хоть каким-то образом влияло бы на мою работу: вестей от скаутов; различных улучшений в плане медицины, состояния газона, прогноза погоды на предстоящую встречу... Однако заниматься подобными аспектами вплотную я попросту не мог. Или, к примеру, мне не нужно знать, каким порошком стирают футболки в прачечной и в какую сторону наклонены буквы в предматчевой программе. Всем этим занимаются специально нанятые люди. Так что говорить про абсолютный контроль довольно глупо. Я скорее дёргал за ниточки, когда это было необходимо.

Делегирование

Контроль и делегирование полномочий – две стороны одной медали. Будучи молодым, я стремился к полному контролю на уровне инстинктов, автоматически полагая, что постулат «хочешь сделать хорошо – сделай сам» является лучшим способом работы.

Мне никто не рассказал о том, что выполнять задания при помощи других – лучший способ для проделывания большого объёма работы. Это при том условии, что существует чёткое и обоюдное понимание того, что именно нужно сделать. Со временем я понял: делегирование полномочий и есть та грань, которая отделяет менеджмент от лидерства.

Я никогда не получал специального управленческого образования. Очевидно, что во время карьеры игрока я наблюдал за другими менеджерами и пытался извлечь из этого толк. Но ни в одной футбольной организации нет каких-либо долгосрочных программ для получения должности исполнительного директора, вроде тех, что практикуют General Electric или тот же Goldman Sachs. Ни один клуб не отправляет начинающих менеджеров на курсы в Гарвард либо в специализированную бизнес-школу. Так что учиться управлению мне приходилось непосредственно во время работы, постоянно напрягая свои извилины.

В противном случае я бы никогда не смог руководить командой людей и не понял, как можно расширить область своих действий, перепоручая часть ответственности своему штабу.

Мир полон талантливых управленцев. Для тысяч перспективных менеджеров создаётся множество корпоративных обучающих курсов и схем. Да и в «Юнайтед» было достаточно людей, которые могли справляться со своими делами гораздо лучше меня: главный газонщик знает о тонкостях работы с почвой и об орошении намного больше, чем я; руководитель отдела по работе с молодёжью знает о талантах нашей академии намного больше, чем я. О той каше, что варится в медицинском центре, вообще молчу – я даже не делаю вид, что пытаюсь что-то понять. Понимание конкретного значения собственной деятельности пришло не сразу.

Моя работа – устанавливать высочайшие стандарты. Моя работа – помочь каждому поверить в себя, дать почувствовать, что они могут больше, чем думают. Наметить ранее не преследуемые цели и курсы. Моя работа – дать каждому в организации понять, что невозможное возможно. Это и есть искомая разница между руководством и управлением.

Моя изначальная наивность в этом плане была прежде всего связана с первым опытом руководства. В «Ист Стерлингшире» и «Сент-Миррене», клубах, где я начал постигать азы тренерской работы, попросту не было денег для найма узкопрофильных специалистов, потому я и стремился сделать всё сам.

В то время мне казалось, что я мог править миром. Я заказывал чистящие средства и подкормку для газонной травы; самостоятельно проверял и редактировал содержимое предматчевых программок; должен был лично убедиться, что к клубному обеду заказано нужное количество пирогов. Запрещал фанатам приходить в чайную за бесплатными пирогами и мясным соусом. Последнее, знаете, вызвало приличную шумиху... Я действовал, опираясь исключительно на свои ощущения и инстинкты, попросту не зная, как можно делать иначе.

Как я уже рассказывал, мой помощник Арчи Нокс был тем человеком, который образумил меня в отношении распределения обязанностей. Когда ты управляешь клубом масштаба «Манчестер Юнайтед», уделять внимание мелочам жизненно важно. Но не менее важно осознавать, что на все детали у тебя просто-напросто не хватит времени.

Некоторые менеджеры – настоящие фанатики. К примеру, Йохан Кройф в бытность тренером «Барселоны» накануне матча приезжал на «Камп Ноу» с прибором, измеряющим влажность газона. Он даже утверждал, что трава на поле должна быть подстрижена строго до определённой длины. Позже, набравшись опыта, я стал применять различные подсмотренные хитрости на практике.

Например, я всегда обращал внимание на ширину нашего поля. Оппоненты знали, что я предпочитаю широкие поля, где можно посостязаться с соперником в скорости. Однажды мы играли против «Манчестер Сити» на «Мэйн Роуд», их прежнем стадионе. Встав спозаранку, я пошёл проверить их поле и увидел местного газонщика, который намеренно сужал поле по приказу руководства.

После того как длину и ширину газона перед началом сезона измерят, вносить коррективы в размеры поля больше нельзя – это противоречит правилам лиги. Я сказал об этом рефери, и руководство заставили расширить поле до указанных ранее размеров, а мы разнесли «Сити» на «Мэйн Роуд» со счётом 3:0.

Но это всё исключения. В целом же следует объяснить команде, что тебя беспокоят детали, следить за которыми – их обязанность. Если я нанял кого-то на определённую должность, то я ему доверяю. Однако любой человек из штаба всегда мог обратиться ко мне, если что-то шло не так. В «Манчестер Юнайтед» ко мне чаще всего обращались скауты либо тренеры. У медицинского же персонала и у штата видеоаналитиков всё было оснащено по последнему слову техники, и на все вопросы вместо меня отвечали различные гаджеты.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь