Лидерство

Есть не так много сфер, в которой я бы испытывал больше давления, чем другие менеджеры, но общение с прессой входит в их число. Наверное, только лидеры мировых держав сейчас выступают перед камерами и микрофонами чаще, чем тренеры топ-клубов. Забавно видеть то, как политики в поисках поддержки отчаянно борются за эфирные часы.

Я же, напротив, порой хотел заставить журналистов исчезнуть, чтобы остаться наедине с самим собой и сосредоточиться на работе. Если «Юнайтед» выигрывал матч, он оказывался на последних страницах газет, если проигрывал – попадал на первые полосы.

В Шотландии справляться с прессой было легко. Будучи тренером «Ист Стерлингшира» в 1974 году, мне надо было беседовать только с молодым репортером из Falkirk Herald, тираж которой составлял всего около 40000 экземпляров. Стадион «Абердина» не был оборудован комнатой для пресс-конференций. Для послематчевых интервью я использовал фойе стадиона «Питтодри».

С «Манчестер Юнайтед» все было совершенно наоборот. Клуб оказывался под прицелом местных и национальных газет, телевидения и радиожурналистов, а в последнее десятилетие – интернет-блоггеров, которые обязательно появлялись на пресс-конференциях. Порой перед важными играми из ниоткуда возникали сотни международных журналистов, и они мгновенно передавали всю информацию десяткам миллионов людей по всему миру.

На «Олд Траффорд» у них есть собственные камеры, микрофоны и диктофоны в подтрибунном помещении. Некоторые из них пытаются выжать любую информацию для своих веб-сайтов, телеканалов, радиостанций и журналов. После каждой игры я давал по три или четыре телевизионных интервью.

В течение последних лет работы в «Юнайтед» мои комментарии на пресс-конференциях (или даже видео, тайно снятые на мобильный телефон) быстро разлетались по газетам и журналам, на Sky Sports News, в бесчисленное количество блогов и мобильных приложений. Вот один пример, как технологии переворачивают футбол. Печально известный «кунг-фу» удар Эрика Кантона в матче против «Кристал Пэлас» в 1995 году собрал на YouTube больше 2-х миллионов просмотров. Этот удар случился около 20 лет назад, когда многие фанаты еще не родились, а сам YouTube появился только через 10 лет.

Я давно понял, что пресса склонна к популизму, всегда ищет способы поднять свои рейтинги и цепляется даже к тем новостям, которые далеки от реальности. Гораздо легче привлечь аудиторию, если ты играешь на популярных в народе темах. Пресса не будет тратить много времени на материал о сталеваре, потерявшем работу, или о парне, уволенном из колл-центра из-за кризиса. Эти вещи ничего не значат для широкой публики, а футбол значит.

Когда я присоединился к «Рейнджерс», тогдашний менеджер Скот Саймон не уделял прессе никакого внимания. Он не уделял ей ни секунды из своего дня. Однажды «Рейнджерс» играл против «Спарты» Роттердам в Кубке европейских чемпионов, и перед матчем был жуткий туман. Журналист позвонил Скоту и спросил, состоится ли матч, на что получил ответ: «Без комментариев». Представьте, если кто-то бы так ответил сегодня.

У Рона Аткинсона, моего предшественника в «Юнайтед», был другой подход. Мне казалось, что он общается с прессой 365 дней в году, он принимал телефонные звонки даже по воскресеньям. Рон также позволял прессе подходить к игрокам на тренировке. Он был открытым и дружелюбным человеком и наслаждался общением с прессой. Но такой стиль не для меня. Во-первых, я не знаю, о чем бы я мог беседовать с прессой каждый божий день. Конечно, я мог бы поговорить о погоде или вине, которое я пил вчера вечером, но я бы быстро исчерпал все темы для разговора, особенно если они касаются «Юнайтед».

Еще одна причина, по которой я не любил общение с прессой, – они хотели заставить меня отвечать на тупые вопросы, чтобы я ляпнул что-то не то, а они бы раздули из этого историю. Я немедленно избавился от ежедневных бесед с журналистами и оставил только пресс-конференцию перед матчем и сразу после. В результате видные журналисты перестали на них приходить, предпочитая общаться с игроками. Однажды после игры с «Тоттенхэмом» в начале нулевых я шел на пресс-конференцию и видел, как молодые журналисты пытались задержать игроков в туннеле. Это была пустая трата времени.

Встречи с прессой могут проходить в различной форме, все дело в контроле. В заранее снятых видео и пресс-релизах легко контролировать ситуацию: можно отредактировать или вырезать любой кадр или слово. На пресс-конференциях или где-нибудь в аэропорту контроль удерживать сложнее. Журналисты ждут любой вашей ошибки, они наблюдают за вашей мимикой, могут выцепить момент, когда вы сморщили губу или поменяли выражение лица.

Правители Северной Кореи или Кубы могут держать прессу в узде, но в Англии это нереально.
Джок Стейн, менеджер «Селтика» и сборной Шотландии, разработал собственный метод. Он знал всех журналистов, которые освещают «Селтик». Знал все их слабости, проблемы с алкоголем или азартными играми, свои недостатки и слабые стороны журналистов. Он знал их, а они знали его. Я уверен, что они думали дважды, прежде чем что-то писать о Джоке.

Хотя я и укреплял дружбу с некоторыми журналистами, освещающими «Юнайтед», - Гленном Гиббонсом, Бобом Кэссом и Хью Макилванни (и некоторым начал доверять), но я так и не смогу управляться с прессой так же легко, как это делал Джок. Репортеры лезли мне под кожу, и я постоянно срывался в ответ на то, что кто-то из них про меня писал. Журналисты постоянно все сваливали на своих редакторов, но если ты стал жертвой клеветы, это не имеет значения.

Я всегда старался беседовать с прессой на своих условиях и изо всех сил следил за тем посылом, который они впоследствии передадут. Это включало в себя избегание ответов на некоторые вопросы. Если пресса забрасывала меня вопросами о травмах или составе на субботний матч, я менял тему или, если настроение было похуже, говорил о том, что их это не касается. Журналисты не были хозяевами пресс-конференций. А я был.

Важно помнить, что порой репортеры задают не свои собственные вопросы. Чаще всего темы для разговоров им подкидывают другие. У журналистов много связей с влиятельными футбольными агентами. Они полагаются на ту минимальную информацию, которые агенты получили от своих клиентов. Так что если агент хотел запустить «войну предложений» по какому-либо из своих подопечных, то просил дружественного журналиста спросить меня об интересе к этому игроку.

Когда журналисты или новостные агентства злоупотребляли своей мощью, я их отрезал от клуба. На их место всегда есть множество желающих. После нескольких перепалок с BBC я отказывался приходить на их шоу и беседовать с их журналистами на протяжении семи лет. Некоторые репортеры доводили меня до белого каления. За все годы работы в «Юнайтед» я запретил доступ к клубу 20-ти журналистам, выдумывавшим различные истории. Я не собирался давать им спуску – лишь давал шанс исправить сделанное. Если они отказывались – ворота перед ними закрывались навсегда.

Гленн Гиббонс, шотландский журналист, выросший в том же районе Глазго, что и мой отец, множество раз был отлучен мной от пресс-конференций. При этом впоследствии он стал моим другом, которому я мог доверять.
Гленн всегда пытался сыграть на моих чувствах, говоря: «Что о тебе подумает твой отец? Ты запрещаешь приходить на беседы парню из Каукедденс [район Глазго –
прим. пер

.]». Порой меня раздражал даже MUTV, собственный канал «Юнайтед». Иногда я брал передышку и не давал интервью MUTV одну-две недели.

Трудно контролировать эмоции, когда ты переживаешь трудные времена или когда игрок совершил глупый поступок, который опозорил всю команду. Я всегда держал в голове тот факт, что журналисты и фотографы уделяют моему языку тела столько же внимания, сколько моим словам. Пол Догерти, глава спортивного отделения Granada Television, посоветовал мне всегда растирать лицо перед пресс-конференциями, чтобы я выглядел ярко и живо, а на лице не было ни тени напряжения.

Он говорил, что я выгляжу слишком обеспокоенно, и дал такой совет: «Пусть на твоем лице не будет никаких эмоций. Если ты спокоен, как смерть, это их уничтожит. Он все ищут слабости». Я последовал его совету, но на словах это куда проще, чем на деле. Меня поражало, как Джордж Буш-младший умудрился не проявить никаких эмоций, когда он сидел перед группой школьников, а ему сообщили об атаках 11 сентября. Не думаю, что я бы смог удержаться.

Несмотря на все усилия, мои эмоции и язык тела менялись в зависимости от обстоятельств. Если все было очень плохо, было очень тяжело не сморщить губы, или наоборот – при разгроме противника трудно было не выглядеть излишне самоуверенно и заносчиво. Я всегда помнил еще один совет, данный мне Полом Догерти: «Выходи после каждой пресс-конференции невредимым».

Однажды я был так расстроен, что решил не встречаться с прессой, иначе точно что-нибудь бы ляпнул про судью или его помощников, и у меня были бы неприятности с футбольными чиновниками. Когда «Юнайтед» проиграл второй матч 1/8 финала ЛЧ «Реалу» в марте 2013 года из-за нелепого решения Джюнейта Чакыра дать красную карточку Нани за фол, который он даже не видел, я был вне себя.

Я знал, что журналисты ждали меня в комнате для конференций, как сотни матадоров с красными тряпками, и не рискнул встретиться с кем-нибудь из них. Вместо этого я послал туда разбирать этот судейский эпизод Майка Фелана. Я знал, что нарушу собственное правило и совершу большую ошибку, правдиво ответив на некоторые вопросы.

Мне, наверное, повезло, что большую часть моей карьеры соцсетей не было. Куда больше фанатов следят за активностью «Юнайтед» с помощью «Фэйсбука», «Твиттера» или «Инстаграма», а не The Sun или Daily Mirror. Держу пари, что в скором времени молодые менеджеры начнут избегать крупных газет, пропускать официальные пресс-конференции и напрямую общаться с фанатами. Говорят, нужно быть толстокожим, чтобы выдержать оскорбления в «Твиттере», но, кроме нецензурных выражений, этот опыт ничем не отличается от бесед с представителями газет или ТВ.

По крайней мере в соцсетях ты можешь контролировать месседж, доносящийся до зрителей, можешь отвечать на вопросы напрямую, хотя порой это дает неожиданную и мощную обратную реакцию. Несмотря на всю свирепость прессы, на количество вопросов, которые я оставил без ответа, после проигранной игры я злился больше на себя, а не журналистов. Репортеры могли просто заполнить свою колонку и пойти в паб. Я же должен был выяснить, почему мы проиграли, и постараться исправить проблему.

Когда я вышел на пенсию, я начал часто смотреть на пресс-конференции других менеджеров. Люблю это дело, ведь я могу найти способ им помочь. Каждый раз я звоню кому-то из них с советами. В прошлом сезоне, когда «Лестер» застрял на дне АПЛ, я позвонил их тренеру Найджелу Пирсону и сказал, что он выглядит слишком расслаблено и самоуверенно. Посоветовал выглядеть чуть обеспокоеннее, но при этом не демонстрировать уязвимость.

И, напротив, я звонил Шону Дайчу, чей «Бернли» пережил тяжелый сезон, и поддержал его манеру. Шон часто шутил на пресс-конференциях, повторял слова о том, как упорно работает его команда, и, несмотря на позицию «Бернли», излучал уверенность.

В прошлом сезоне я также взял на себя ответственность и дал Алану Пардью непрошенный совет, когда он ушел из «Ньюкасла» в «Кристал Пэлас». Я его спросил: «Что с тобой случилось? Ты больше ни с кем ни споришь. Ты сдался и все забросил. Если хочешь остаться на своем месте, начни быть Аланом Пардью». Он позвонил мне через пару недель и сказал: «Спасибо». Ему было необязательно делать это. Я знаю, как тяжела эта работа.
Я всегда рад помочь своим бывшим коллегам по цеху.

Глава 9. Лидерство vs. управление


Владельцы

Власть и способность тренера все контролировать опираются на доверие его работодателей. Никакой лидер не усидит на месте, если люди, которым он подчиняется, скажут, что его работа была неудовлетворительной. В футболе всем заправляют владельцы. Если они четко выражают свою уверенность в менеджере, работать становится куда легче. Когда я впервые попробовал себя в роли тренера, работая на полставки в «Ист Стерлингшире», я был настолько увлечен восхождением по карьерной лестнице, что не обращал внимания на состояние клуба и людей, которые дергали в нем за ниточки. С годами ко мне пришло осознание того, как важно понимать людей, на которых ты работаешь, перед которыми отчитываешься.

Большинство из нас не думают о характере своего нанимателя/директора, не задумываются о том, какую атмосферу они хотят создать внутри организации. Это очень важный момент в футболе, где полно плохих владельцев. Я могу бесконечно долго говорить о преимуществах долгосрочного и стабильного руководства организации, готового, к тому же, постоянно поддерживать уровень своей структуры с помощью инвестиций. Это базис для успешного менеджмента в любой сфере. Мне довелось много прочитать об Уоррене Баффетте и Berkshire Hathaway [холдинговая компания, в которой председателем совета директоров является тот же Баффетт –

прим. пер.
], и мне кажется, что люди, которые управляют организациями, входящими в его холдинг, думают о долгосрочной перспективе куда больше других директоров, желающих лишь показать положительные результаты за квартал, чтобы их не доставали инвесторы. Если ваши работодатели нацелены на краткосрочную перспективу, то вы обречены на вечное прохождение семи кругов ада. Это особенно актуально для футбола.

Футбольные менеджеры должны искать своих Уорренов Баффеттов – людей, которые строят долгосрочные планы и предоставляют деньги на строительство команды, которые не станут вмешиваться в работу с игроками, двери которых всегда открыты и которые понимают, что перед ними стоит только две задачи. Первая – уволить менеджера или управляющего директора, когда это действительно необходимо; вторая – продать клуб. К сожалению, таких людей практически невозможно найти. По-моему, эта проблема только усугубляется, особенно в последние 50 лет. Теперь на смену местным владельцам приходят иностранные олигархи, шейхи и владельцы хедж-фондов, желающие урвать свой кусок от продажи ТВ-прав.

Владельцы клубов должны понимать, что футбол отличается от их собственного бизнеса, в котором они успешны. Клубы – это не супермаркеты, банки или гиганты электроники.

Футбол – это развлечение, не имеющее аналогов. Вы не можете всегда выдавать отличный результат, в отличии от бизнеса по производству телефонов или бритвенных станков, поскольку в любой момент на результате могут сказаться тысячи различных факторов – эмоции, травмы и удача. Каждый владелец должен быть реалистом. Фанаты могут приходить на матчи, каждый раз ожидая победы, но владелец себе этого позволять не должен.

С того времени, как я возглавил «Юнайтед», вплоть до моего ухода на пенсию 48 клубов Премьер-лиги сменили 267 менеджеров (не учитывая исполняющих обязанности). Порой становится интересно, зачем вообще некоторые клубы утруждают себя оплатой услуг тренеров. Перед стартом сезона 2014/15 Арсен Венгер провел в Премьер-лиге почти столько же матчей, сколько и все его коллеги в совокупности. Пожалуй, большинство тренеров Премьер-лиги занимают должность «временно исполняющих обязанности».

Пока я был в «Юнайтед», «Челси» сменил 13 менеджеров, а «Манчестер Сити» – 14 (опять же, не учитывая ИО). Меня не удивляет, что «Челси» заплатил около 40 миллионов фунтов бывшим тренерам за досрочное расторжение контрактов. У «Челси» и «Манчестер Сити» много «соучастников». Премьер-лига изобилует множеством примеров неудачных наймов. Взять, к примеру, «Ливерпуль» в 2010 году, после того, как они уволили Рафаэля Бенитеса. Владельцы оглянулись и пригласили Роя Ходжсона, который до этого довел «Фулхэм» до финала Кубка УЕФА. Руководство «Ливерпуля» пригласило Роя, а через 6 месяцев его уволили. Не уверен, что дела в Европе обстоят лучше. «Бавария» сменила 14 менеджеров, пока я был в «Юнайтед», хотя некоторые из них по разным причинам занимали должность дважды. Это довольно глупо, ведь нет никаких доказательств того, что частые увольнения менеджеров приводят к лучшим результатам.

Раньше тренеры сохраняли свой пост куда дольше, возможно, потому, что хозяевами клуба были местные жители, которые были заинтересованы в долгосрочном успехе и стабильности, в отличие от нынешних владельцев. У «Юнайтед» был Мэтт Басби, который находился у руля в течение 25 лет с 1945 по 1969 годы (он вернулся в клуб в 1970-1971 годах). Джо Харви был менеджером «Ньюкасла» 13 лет (1962-1975), Герберт Чепмэн – 9 лет в «Арсенале» (1925-1934), его преемник Джордж Эллисон – 13 лет (1934-1947). Скот Саймон в «Рейнджерс» – также 13 лет (1954-1967), а перед ним был Билл Струт возглавлявший клуб целых 34 года (1920-1954).

Нет вещи более важной для тренера, чем поддержка начальства. Это верно как для молодых людей, делающих первые шаги в этой сфере, так и для опытных лидеров. Ваш босс может помочь вам построить карьеру, а может и разрушить ее. Я почувствовал это, когда был в «Абердине» под началом Дика Дональда. Лучшим подарком от него была полная уверенность в моих возможностях.

Особенно важно это было в мой первый год работы в «Абердине», когда не все шло гладко. Мне также пришлось иметь дело с наследием предыдущего менеджера Билли Макнилла, который ушел тренировать «Селтик» и был популярен у игроков. В марте 1979 года я чувствовал себя подавленным после того, как «Рейнджерс» обыграли нас со счетом 2-1 в финале Кубка шотландской лиги.

Несколько игроков не скрывали тот факт, что они бы предпочли видеть на должности тренера моего предшественника. К тому же местная газета The Press and Journal выразила сомнение в моих возможностях. Я пошел с этим к Дику, а он просто сказал: «Я нанял вас, потому что вы можете сделать свою работу. Меня не интересует пресса. Просто делайте свою работу. Не нойте. Будьте мужчиной». Это действительно подняло мне настроение.

Такую же поддержку я получил в «Юнайтед», когда в первые годы мы не смогли завоевать ни один трофей. В 1990 году мы играли против «Ноттингем Форест» в Кубке Англии, и все говорили о том, что я должен выиграть этот матч любой ценой. За день до игры Мартин Эдвардс позвонил мне и сказал: «Что бы ни случилось завтра, не опасайтесь за свою должность».

Мне повезло, что владельцы «Абердина» и «Манчестер Юнайтед» имели непоколебимую уверенность в своих решениях. Дик Дональд был в клубе с 1949 года, а в 1970 году стал его председателем. Он не воспринимал никакого вмешательства со стороны акционеров. Его ежегодные общие собрания длились не больше 3-х минут, самое долгое длилось 7 минут, когда местный предприниматель занимался чем-то вроде агитации. Хотя Дик недолго был профессиональным футболистом, он различал четкую границу, отделяющую владельцев от менеджеров.

Он никогда не давал мне повода думать, что он понимает в футболе больше, чем я. Это было огромным благословением. Величайшие боссы испытывают гордость от того, что сотрудники, которые сослужили добрую службу и покидают организацию, идут на более высокую должность.

Именно так обстояло дело с Диком, когда в 1986 году я упомянул о том, что думаю перейти в более сильный клуб. Что интересно, он сказал, что я должен переходить только в один клуб – «Манчестер Юнайтед». Это было задолго до того, как «Юнайтед» проявил заинтересованность во мне. Но намеки Дика не только показывали его отличный характер, но и помогли мне обрести уверенность в своих силах. Когда я покидал «Абердин», я понимал, что Дик не хотел отпускать меня. Но я ушел, имея при себе его бесценное благословение.

Сейчас я советую тренерам, которые ищут клуб, найти владельца, который понимает сложность их работы. Самая большая роскошь для тренера – получить достаточно времени на развитие клуба или улучшение его позиций. Внедрение своих идей и создание своей структуры занимает годы. Если вам посчастливилось найти работодателя, который понимает все и готов предоставить достаточно времени (таких людей редко встретишь), то у вас неплохие шансы. Если не будет результатов, тренера уволят. Каждого увольняли хоть раз в жизни. Меня, хоть и не по футбольным причинам, Жозе Моуринью, Арсена Венгера, Карло Анчелотти – всех. Единственный футбольный тренер, которого не уволили, – это тот, который в своем первом клубе работает всего лишь две минуты.

Все материалы, размещенные в боте и канале, получены из открытых источников сети Интернет, либо присланы пользователями  бота. 
Все права на тексты книг принадлежат их авторам и владельцам. Тексты книг предоставлены исключительно для ознакомления. Администрация бота не несет ответственности за материалы, расположенные здесь