Корпоративное антикризисное управление - Менеджмент и трудовые отношения курсовая работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Корпоративное антикризисное управление

Обзор причин возникновения кризисной ситуации на предприятии. Задачи и этапы антикризисного управления, его технологическая схема. Факторы, определяющие его эффективность. Виды кризисного менеджмента. Методы корпоративного антикризисного управления.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Когда мы слышим слово «компания», воображение рисует увлеченных работой служащих, буднично исполняющих профессиональный долг, а также разного звена менеджеров, важно патрулирующих вверенный им отдел и зорко следящих за качеством работы коллектива. Но в жизни любого предприятия, организации или фирмы рано или поздно наступает момент, когда привычный размеренный темп корпоративной жизни меняется на хаотичный, скачкообразный и непредсказуемый. Как правило, подобные симптомы свидетельствуют об одном: ваша компания стоит на пороге кризиса.
Понятие «кризис», «кризисная ситуация» означают различные события и процессы, мешающие нормальному функционированию компании (от незначительных сбоев и помех вплоть до ликвидации компании), которые можно характеризовать как катастрофические для данной компании.
Если грамотный менеджмент в компании есть залог ее финансового благополучия и долголетия, то грамотный антикризисный менеджмент - залог выживания компании и сохранения ее репутации в жестких условиях современной рыночной среды тесно переплетенной с информационной.
Антикризисное управление -- это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Будем понимать антикризисный менеджмент как комплексную систему, включающую мониторинг кризисов, планирование, организацию и проведение мероприятий по сохранению базисных характеристик компании, ее эффективному функционированию.
Антикризисное управление принято делить на корпоративное и формализованное. Корпоративное антикризисное управление применяется в ситуациях, когда компания еще сохраняет свою финансовую состоятельность и имеет все шансы на выход из кризиса с минимальными потерями. Формализованное - когда компания полностью утратила контроль над ситуацией и была вынуждена запустить процедуру банкротства, передав управление в руки государства или кредиторов.
Когда заходит речь об антикризисном управлении, как правило, подразумевают именно корпоративное антикризисное управление. Именно здесь становится возможной ситуация, когда одаренному менеджеру, проявив весь свой ум и профессионализм, удается найти выход из, казалось бы, безвыходной ситуации.
В жизни любого предприятия, организации или фирмы случаются кризисы. И то, как организация выдерживает эти удары судьбы, определяет ее жизнеспособность и успешность.
М. Роджестер, один из ведущих английских специалистов в области управления кризисами, делает акцент на коммуникационной составляющей кризиса: "Кризис -- это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движении в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации".
На первых этапах становления рыночных отношений под антикризисным управлением понимали выход из неожиданной кризисной ситуации. Возможность успешного выхода из такой ситуации зависела от того, насколько устойчив к стрессу и какими организаторскими способностями обладает руководитель. В соответствии с таким подходом под антикризисным управлением понимается реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже отсутствует возможность планирования.
Однако практика показала, что задача антикризисного управления не может ограничиваться простым выживанием организации. Поэтому под антикризисным управлением постепенно стали понимать скоординированные действия, направленные на предотвращение кризисной ситуации, ослабление остроты кризиса и устранение его негативных последствий.
Следующим этапом развития антикризисного управления явилось понимание, что эффективность управления зависит от своевременного выявления кризиса, т.е. от осознания ситуации именно как кризисной и требующей немедленного реагирования. В результате появилось определение: антикризисное управление - это действия, направленные на выявление кризиса, планирование антикризисных мероприятий и осуществление мер по преодолению кризиса. Затем произошло расширение понятия антикризисное управление за счет прогностических и упреждающих функций в дополнение к предыдущим.
Итак, антикризисное управление - это комплекс мероприятий по оценке вероятности и последствий потенциальных кризисов, разработке стратегии антикризисных действий, выявлению признаков кризисов, реализации планов мероприятий по предупреждению и преодолению кризисов, ликвидации их социально-экономических последствий и недопущению кризисов в перспективе.
Это определение принципиально отличается от всех предыдущих тем, что если первые представляли собой описание в общем виде образа действий по преодолению уже наступившего кризиса, то последнее нацелено как на предупреждение потенциальных, так и на преодоление реальных кризисов.
Профессор Э.А. Уткин, занимающийся проблемами современного менеджмента в условиях российской экономики, отмечает, что антикризисное управление существенно отличается от обычных приемов, форм и технологий менеджмента, так как:
· главной его целью является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране;
· в его рамках применяются в основном те управленческие инструменты, которые в российских условиях наиболее эффективны в устранении временных финансовых затруднений и решении других проблем фирмы;
· главное в антикризисном управлении -- ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее разработанной тактики альтернативных вариантов, предусматривающих различные трансформации в этой сфере в зависимости от ситуации;
· в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях предприятия;
· антикризисное управление нацелено на то, что даже в сложной ситуации, в которой оказалось предприятие (например, на грани банкротства), можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.
Антикризисный менеджмент в узком смысле характеризует решение задач по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению и преодолению кризисного процесса, а антикризисный менеджмент в широком смысле включает не только стратегию и тактику преодоления кризиса, но и его профилактику. Согласно этой точке зрения, например, PR-план по выходу из кризисной ситуации нужно разрабатывать до наступления кризиса. А во время кризиса базисный PR-субъект может использовать подготовленные заранее сценарии поведения и трактовки самых разных кризисных случаев, которые могут с ними произойти.
Это определение обусловливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент и задачи профилактики кризисов как превентивный или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент.
Особое значение превентивный и антиципативный антикризисный менеджмент приобретает в потенциально опасной отрасли. К числу таких отраслей эксперты относят потенциально аварийные, -- энергетику, химическое производство, добычу природных ресурсов, транспорт; связанные с сохранением здоровья и жизни людей, -- здравоохранение, производство продуктов питания, а также других товаров и услуг; и отрасли, связанные с благосостоянием населения.
В кризисной ситуации, независимо от масштаба кризиса и его характера, основные функции антикризисного PR заключаются в информационном обслуживании осуществления программы выхода из кризиса: поддержании внутри организации высокого уровня сплоченности, уверенности в успехе, а также обеспечении поддержки СМИ, представителей власти, политических и бизнес-кругов, потребителей товаров (услуг) и т.д.
Тип антикризисного управления в основном определяется типом кризиса. На уровне организаций типы антикризисного управления делятся на две группы:
Корпоративное антикризисное управление осуществляется, как правило, в рамках корпоративного законодательства или Гражданского кодекса. Оно подразделяется на следующие виды:
а) самодеятельное антикризисное управление;
в) антикризисное управление под контролем кредиторов;
г) интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами.
Более детальное рассмотрение типов во второй главе.
Формализованное антикризисное управление (или антикризисное управление в процедурах несостоятельности) осуществляется в рамках законодательно установленных процедур несостоятельности (банкротства).
а) антикризисное управление в реабилитационных процедурах банкротства:
б) антикризисное управление при сохранении руководства должника (финансовое оздоровление);
в) антикризисное управление при отстранении руководства должника (внешнее управление);
г) антикризисное управление бизнесом и имущественным комплексом предприятия-банкрота в конкурсном производстве.
Кроме того, антикризисное управление практически всех типов может завершиться весьма специфическим мероприятием: продажей проблемного предприятия новому собственнику.
Суть антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики:
· кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
· кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
· к кризисам можно и необходимо готовиться;
· управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний;
· управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента:
· мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;
· использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений;
· ускорение процесса реализации антикризисных мер;
· повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.
Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией и принятием ответственности.
1. Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые реализуют предмет антикризисного управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: «Что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса?»
Ш управление процессами выхода из кризиса,
Ш стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости),
Ш упущенных возможностей, своевременное принятие решений.
2. Важнейшей чертой антикризисного менеджмента является интеграция неформального и формального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.
3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.
Наиболее важными стратегиями антикризисного управления являются:
Ш предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;
Ш ожидание зрелости кризиса для его преодоления;
Ш противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов;
Ш стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
Ш последовательный вывод из кризиса;
Ш предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.
Выбор стратегии определяется характером и глубиной кризиса.
1.3 Общая схема механизма антикризисного управления
Технологическую схему антикризисного управления можно представить в виде 8 блоков.
Блок 1. Создание специализированной рабочей группы. Она может состоять из персонала организации и из работников, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации.
Блок 2. Предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.
Блок 3. Создание антикризисных управленческих решений.
Блок 4. Создается система реализации мероприятий по разрешению острых противоречий в организации.
Блок 5. Организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.
Блок 6. Оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации.
Блок 7. Проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, определению стадии антикризисной программы.
Блок 8. Разработка мероприятий по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.
1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, кредиторов, банков, поставщиков, потребителей на различные мероприятия, проводимые организацией.
2. Грядущую кризисную ситуацию характеризуют также изменения финансовых показателей, финансовая отчетность и результаты аудиторских проверок.
Предметом тщательного наблюдения здесь являются:
1) задержки с предоставлением бухгалтерских документов;
2) увеличение или уменьшение материальных запасов (неспособности компании осуществить поставки);
3) изменения в активной и пассивной частях бухгалтерского баланса;
4) уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценивание его акций, установление чрезмерно низких или высоких цен на продукцию и т. д.;
5) увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам.
Антикризисное управление -- это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами.
Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер - от этого зависит предотвращение кризиса. Но не все кризисы можно предотвратить, многие надо пережить.
Вторая группа связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.
Третья группа - проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др.
Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.
1.5 Факторы, определяющие эффективность антикризисного управления
Антикризисное управление может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.
Можно выделить основные факторы, определяющие эффективность:
1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Не только общий профессионализм управления, но те знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.
2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки. Зачастую индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирая тех, кто способен чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.
3. Методология разработки рискованных решений определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.
4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего, не субъективное, а основанное на научно обоснованном анализе, позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.
5. Корпоративность -- это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм. Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления, но она не возникает сама по себе, а является результатом управления.
6. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью. Опора на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства.
7. Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к условиям кризиса. Инерционность может сыграть отрицательную роль.
8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии управления и в разработке специальных программ антикризисного развития.
9. Человеческий фактор в определенной мере отражает факторы корпоративности и лидерства, искусства управления. Но для антикризисного управления нужно иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды -- ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.
10. Система мониторинга кризисных ситуаций - специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания.
ГЛАВА 2. ВИДЫ корпоративного антикризисного управления
2.1 Самодеятельный кризисный менеджмент
Самодеятельное антикризисное управление силами руководства предприятия используется продолжительное время и до сих пор является наиболее распространенным типом антикризисного управления предприятиями.
Именно этому типу антикризисного управления больше всего подходит определение: «Антикризисное управление - это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже некогда что-нибудь планировать».
Сущность этого типа состоит в том, что руководитель или собственник предприятия, не обладая специальной подготовкой по антикризисному управлению и не имея в штате специалиста по антикризисному управлению, предпринимает попытку справиться с кризисной ситуацией самостоятельно.
Типичная последовательность событий в этом случае:
а) руководство не замечает признаков кризиса (уменьшение доходов, увеличение текучести кадров, сокращение доли на рынке, снижение уровня удовлетворенности потребителей), т.к. не знает ранних симптомов кризиса;
б) заметив неблагополучие (падение прибыли, сокращение рентабельности, уход ключевых специалистов) руководство полагает, что это временные трудности, которые пройдут сами собой;
в) убедившись, что проблемы не исчезают, руководство начинает принимать «демонстративные» антикризисные меры в виде попыток ужесточения дисциплины, наказания подчиненных, сокращения представительских расходов и т.п.;
г) по мере усиления кризиса руководство впадает в панику и предпринимает бессистемные, хаотичные меры (сокращение премиальных и социальных выплат персоналу, немотивированное сокращение персонала, уменьшение расходов на рекламу и пр.);
д) если руководитель является наемным управляющим - тайный увод ценных активов в зависимые от него предприятия, перечисление денег со счетов предприятия на личные тайные счета в оффшорных зонах, изъятие денег из кассы под видом повышенных премиальных и бонусов, бегство; если руководитель является собственником - апатия, депрессия, эскапизм;
е) массовое воровство и бегство персонала - несостоятельность - банкротство.
Вместе с тем, практика знает блестящие случаи успешного самодеятельного антикризисного управления, одним из классических примеров которого явились действия руководства американской фармацевтической и косметической компании Johnson&Johnson во время так называемого «Тайленолового кризиса».
Осенью 1982 г. семь жителей Чикагского района Вест Сайд внезапно умерли после употребления обезболивающего лекарства компании «Джонсон и Джонсон» Тайленол. Было быстро установлено, что в баночках с капсулами Тайленол вместо лекарства находился смертельно опасный цианид. Известие об этом всколыхнуло все Соединенные Штаты, началась паника.
В ходе расследования было выявлено, что лекарства были куплены в четырех близлежащих аптеках, куда поступили с четырех фасовочных линий и двух заводов «Джонсон и Джонсон». Расследование показало, что цианид попал в лекарство не с предприятий фирмы, а был, скорее всего, заложен неизвестным злоумышленником, что свидетельствует об отсутствии вины компании в смерти людей.
Тем не менее, руководство «Джонсон и Джонсон» предприняло следующие шаги:
-наладило полный контакт с сотрудниками чикагской полиции, ФБР и Службы контроля пищевых продуктов и лекарств и допустило их для расследования на свои производственные площади и фасовочные линии;
-сняло с продажи во всех аптеках США и вернуло на склады все упаковки Тайленола (~ 31 млн. упаковок стоимостью более 100 млн. долл.);
-заказало на все свои лекарства, упакованные в бутылочки, специальные одноразовые пластмассовые крышки, которые невозможно открыть так, чтобы это было незаметно. (С тех пор эти крышки стали применяться на всех бутылках с питьевой водой, безалкогольными напитками, соками, лекарствами и т.д.).
-организовало новую проверку безопасности Тайленола;
-организовало кампанию в средствах массовой информации по убеждению общественного мнения в безопасности производства, медикаментов и новых упаковок «Джонсон и Джонсон».
В результате руководству «Джонсон и Джонсон» удалось не только спасти компанию от разорения, но и вернуть доверие населения и возобновить продажу Тайленола.
В тех случаях, когда руководители или собственники проблемного предприятия осознают, что они не могут своими силами ни оценить масштабы проблем, ни справиться с ними, они обращается к соответствующим специалистам за услугами по антикризисному консалтингу. Исторически кризисный консалтинг - второй тип корпоративного антикризисного управления.
Кризисный консалтинг осуществляется как добровольная деловая сделка, в которой заказчиком выступают руководители или собственники кризисного предприятия, а исполнителем - кризисный консультант с командой поддержки (юридическое или физическое лицо).
Кризисный консалтинг имеет за рубежом несколько наименований.
Например, в США применяют термин "turnaround management" или просто "turnaround" (дословно - «оборот кругом»). Применяют и другое название - "corporate recovery" ( «корпоративное оздоровление»).
При антикризисном консалтинге интересы заказчика являются определяющими, а функции антикризисного консультанта сводятся к анализу ситуации и выработке рекомендаций по выведению предприятия из кризиса. Непосредственным осуществлением мероприятий по антикризисному управлению в соответствии с предложенными антикризисным консультантом рекомендациями занимается сам клиент.
Содержание антикризисного консалтинга в осуществлении целого комплекса мероприятий и включает в себя проведение экспресс-анализа состояния предприятия (экспертная оценка), разработку первоочередных мер по стабилизации деятельности, диагностику состояния кризисного предприятия, а также выбор путей выхода из кризиса и разработку плана антикризисных мероприятий.
Далее осуществляется презентация плана антикризисных мероприятий собственникам предприятия, корректировка плана (в случае необходимости), утверждение и контроль его реализации.
2.3 Антикризисное управление под контролем кредиторов («Workout»)
Кредиторами большинства зарубежных предприятий являются коммерческие банки. Более того, у каждого предприятия только один какой-то банк является его главным и постоянным кредитором.
Для банка кризис заемщика и невыплата кредита в высшей степени нежелательны, поскольку при банкротстве должника банк никогда не получит полного возмещения своих требований. Поэтому многие крупные зарубежные банки имеют в своем составе специальные подразделения, которые проводят постоянный мониторинг финансового состояния корпоративных заемщиков. В случае выявления признаков кризисного состояния заемщика банк сообщает ему об этом и старается навязать заемщику комплекс мероприятий по выведению его из кризиса.
Этот тип корпоративного антикризисного управления возник в 1980-х годах и получил в англоязычных странах название "workout". Смысл и содержание таково: это мировое соглашение между должником и кредиторами, сопровождаемое согласованными мероприятиями по реорганизации должника и по реструктуризации его задолженности.
В настоящее время выражение "workout" применяется на западе в двух смыслах. В широком смысле слова "workout" - это антикризисное управление должника, проводимое как в рамках законодательно установленных процедур несостоятельности, так и вне их. В узком смысле слова "workout" - корпоративное кризисный менеджмент, называемое здесь антикризисным управлением под контролем кредиторов.
Важно подчеркнуть, что поскольку "workout" осуществляется, как правило, по инициативе и под контролем кредиторов, этот тип антикризисного управления, по сути, для должника принудительный.
Поводом для осуществления "workout" является реальная угроза невыплаты корпоративным должником задолженности, то есть дефолта по свои обязательствам, что неминуемо привело бы должника к банкротству.
Однако в тех случаях, когда кредиторы приходят к выводу, что у должника существует потенциал восстановления платежеспособности при условии предоставления ему некоторой отсрочки выплаты долгов, отказа от взимания процентов, сокращения тела долга, осуществления реорганизационных процедур и т.д., эту возможность должнику предоставляют и даже навязывают. При этом кредитор настоятельно рекомендует должнику прибегнуть к услугам определенного антикризисного консультанта, которому кредитор доверяет.
Кризисный менеджмент под контролем кредиторов может осуществляться и по инициативе заемщика, то есть самого проблемного предприятия. Осознав невозможность погашения кредиторской задолженности полностью и в срок, проведя диагностику ситуации и выработав программу антикризисных мероприятий, проблемное предприятие обращается к кредитору с комплексным предложением:
- кредитор (кредиторы) соглашается на реструктуризацию кредиторской задолженности (отсрочка, рассрочка и т.п.);
- должник обязуется реализовать антикризисную программу, восстановить свою платежеспособность и к заранее обговоренному сроку погасить реструктурированную кредиторскую задолженность.
Как правило, кредитор с ходу не отвергает такое предложение, а берет паузу для самостоятельного (или с привлечением доверенных консультантов) изучения возможности восстановления платежеспособности должника за счет реализации антикризисных мер, оценивает риски и выгоды такой сделки и часто на нее соглашается. Пауза, потребная кредитору для оценки ситуации, редко длится больше двух-трех недель, после чего принимается окончательное решение. Однако непременным условием такой комплексной сделки является назначение кредитором надзирателя из числа своих сотрудников или привлеченных доверенных консультантов, обязанностью которых является контроль исполнения заемщиком антикризисной программы. В случае нарушения заемщиком сроков или полноты реализации плана антикризисных мероприятий контролер немедленно сообщает об этом кредитору, который, по условиям соглашения, может прекратить уступки заемщику и востребовать отложенный долг.
2.4 Антикризисное управление под руководством приглашенного кризисного менеджера
В тех случаях, когда собственник предприятия осознает наличие у предприятия проблем и полагает, что существующее руководство с этими проблемами не справится (или этому руководству не доверяет), для выведения предприятия из кризиса приглашается человек, который имеет репутацию эффективного антикризисного менеджера.
Человек, нанимаемый в качестве антикризисного менеджера, не обязательно должен быть специалистом к конкретной отрасли. Однако он должен обладать такими качествами, как способность быстро оценивать ситуацию, принимать единственно верные решения и целеустремленно проводить их в жизнь. Вознаграждение антикризисного менеджера, часто устанавливаемое как доля прироста дохода компании и выплачиваемое в случае успешного проведения антикризисного управления, может быть очень большим.
Таких людей немного, и их услуги стоят очень дорого. Классическими примерами успешного антикризисного управления под руководством антикризисных менеджеров богата зарубежная автомобильная промышленность.
На протяжении своего существования автомобильное производство сталкивалось с различного рода кризисами, которые зачастую ввергали автомобильные компании в состояние коллапса.
Нефтяной кризис конца 70-х поставил на
Корпоративное антикризисное управление курсовая работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Любовная Лирика Бунина Сочинение
Реферат: Color Symbolism In The Scarlet Letter Essay
Курсовая работа по теме Основания и способы наследования
Реферат по теме Основные направления государственного регулирования земельных отношений на землях сельскохозяйственного назначения
Реферат по теме Правила поведения в очаге ядерного поражения
1.8. Термическая обработка стали.
Реферат: Региональное неравенство и территориальная справедливость. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат: История Бельгии 2
Сочинение Интернет Добро
Реферат: Проблемы супружеской измены
Диссертация Психологические Особенности
Курсовая работа по теме Цифровой манометр
Контрольная работа: Общество – государство – право. Скачать бесплатно и без регистрации
Реферат по теме Административная реформа Екатерины II
Курсовая работа: Состав, характеристики и методы исследования систем управления
Курсовая Работа На Тему Развитие Местного Рынка Труда На Примере Краснодарского Края
Образец Написания Курсовой Работы По Госту
Реферат О Словаре Ожегова
Учебное пособие: Милозвучність української мови
Сочинение по теме Гаршин В.М.
Журналистская деятельность М.В. Ломоносова - Журналистика, издательское дело и СМИ доклад
Комплексные геофизические исследования при изучении геологического строения южной части моря Лаптевых и прилегающей суши (по данным ГНЦ ФГУГП "Южморгеология") - Геология, гидрология и геодезия дипломная работа
Подземные воды зоны многолетней мерзлоты и реки - Геология, гидрология и геодезия контрольная работа