Классификация управленческих проблем
Классификация управленческих проблемУправленческие проблемы руководителей
=== Скачать файл ===
Вот уже десять лет я старательно коллекционирую реальные управленческие проблемы российских руководителей. Слушатели — участники Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий РФ — охотно откликаются на мою просьбу. Как каждый коллекционер, я систематизирую свои находки и стараюсь отслеживать тенденции: Уже в первые годы у меня возникло ощущение дежавю. Эта повторяемость и натолкнула меня на мысль, что мы имеем дело со стереотипами управленческого мышления. При поддержке гранта Российского гуманитарного научного фонда мы с коллегами из бизнес-школы Уральского государственного технического университета проводим комплексное психологическое исследование стереотипов российских руководителей. Отобранные примеры мы разделили на категории и классифицировали. Впоследствии мы использовали эту классификацию как матрицу для оценки управленческих навыков руководителя. Стереотипы привлекательны тем, что они убедительно и достаточно просто объясняют ситуацию и подсказывают быстрое решение проблемы. В наше время они особенно опасны: Руководители зачастую попадают прямо-таки в патологическую зависимость от выбранной стратегии, даже если абсолютно очевидно, что к нынешней ситуации она неприменима. В изменившейся обстановке давно принятые решения начинают играть против вас, наносят ущерб компании, а то, что было когда-то конкурентным преимуществом, превращается в помеху для развития. Дональд Сулл пришел к очень важному заключению: Я полагаю, что эту идею можно развить: Пять типовых ситуаций, которые я описываю ниже, подтверждают: В недавнем прошлом рабочие предприятия сетовали на низкую оплату труда: Прошло какое-то время, и ситуация изменилась. По результатам года персоналу подняли зарплату. Более того, появились дополнительные возможности добиться прибавки. Например, сотрудники стали получать определенный процент от прибыли, которую приносило каждое их предложение, а если экономического эффекта не было, то фиксированную сумму. То есть теперь они могут зарабатывать не только на качестве, но и на количестве. Как изменить сознание сотрудников? Предлагая своим слушателям эту ситуацию для разбора, я каждый раз спрашиваю: Я останавливаю их, задаю наводящий вопрос: То же самое происходит и на совещаниях: Здесь мы сталкиваемся с таким стереотипом: Я напоминаю слушателям, что первый шаг в любой управленческой ситуации — определить цель вмешательства. Но этот, казалось бы, очевидный этап российские руководители чаще всего предпочитают перепрыгнуть. Вернемся к нашей ситуации. Для начала нужно понять, зачем вообще предприятию потребовалось поощрять инициативу персонала. Если цель — собрать как можно больше предложений, то надо найти стимулы, которые заинтересуют склонных к рационализаторству людей. Если же задача руководства — вовлечь в эту деятельность как можно больше сотрудников, то нужны иные организационные меры. Чем руководители расплачиваются за этот стереотип: Наслушавшись разговоров о действенности регулярных опросов персонала, руководители компании провели анкетирование, чтобы выявить сильные и слабые стороны системы вознаграждения и стимулирования сотрудников. По большей части ответы были такими: Чтобы прояснить природу действующего здесь стереотипа и понять, как его преодолеть, приведу любимый анекдот Акиро Мориты — основателя компании Sony. Американец и японец путешествуют в джунглях. Они отдыхают в палатке и вдруг видят тигра. Ты думаешь в своих кроссовках убежать от тигра? Вот пример разных подходов к проблеме. У японца подход стратегический. Он рассматривает ситуацию как систему, в которую включены все значимые элементы: Используя неявный ресурс — американца, он ставит перед собой нестандартную цель — обогнать конкурента. Общеизвестно, что руководитель решает три типа задач: Большую часть времени управленца отнимает тактический менеджмент — он и формирует установки и реакции. В поле зрения менеджера попадают разрозненные события, факты, ресурсы, источники информации, и он раз за разом пытается сложить из отдельных элементов этого пазла некую картину. Пока речь идет о регулярном менеджменте, с этим еще можно мириться. Но вот появилась стратегическая задача. И тут вступают в игру приемы, которые доказали свою эффективность и не раз! Кажущийся таким легким и естественным перенос опыта из одного контекста в другой загоняет менеджера в ловушку стереотипа. Вот почему эффективно действовать может лишь тот руководитель, который умеет различать задачи стратегического и тактического порядка и выбирать соответствующие подходы к их решению. Чтобы принять стратегическое решение, необходимо подняться над ситуацией и взглянуть на нее со стороны. Для этого нужно, например: Перейти от тактического менеджмента к стратегическому — с психологической точки зрения, это значит увидеть не отдельные объекты и связи между ними, а систему взаимосвязей между объектами и внешней средой. Теперь вернемся к нашей ситуации. Это стереотипная реакция человека, который видит только часть пазла. Прежде всего руководителям следует понять, что отражают результаты анкетирования — реальное положение дел или субъективное мнение сотрудников. В первом случае действительно необходимо менять нормы, ставки и прочее. Каждый раз, когда шеф придирается ко мне, я не понимаю, что мне делать и как объяснить ему, что он неправ? Что вы мне посоветуете? Ситуация, наверное, знакома каждому, и не только по работе. Мы столкнулись с понятным желанием: Этот стереотип особенно опасен в управлении, поскольку он непосредственно затрагивает одну из главных функций руководителя — выявлять и расставлять приоритеты в условиях ограниченных ресурсов будь то время, люди, информация, авторитет или влияние. В самом вопросе сквозит надежда на то, что кто-то подскажет, как убить двух зайцев. Но там их ждет разочарование: Выбирая курсы иностранных языков, многие ищут не самую эффективную, а самую простую программу: На них похожи и те, кто думает: Тот же стереотип, но в несколько ином виде, мы видим, когда люди уходят от проблемы в надежде, что все образуется само собой. Когда руководитель понимает, что от него потребуются определенные действия, он испытывает досаду. Один из моих конкурентов учится со мной в группе. Мы оба руководим крупными рекламными компаниями, и оба попали в Президентскую программу. Значит, будем получать одни и те же знания. Это, с одной стороны, интересно — посмотреть вблизи на соперника, но, с другой — мы ведь потом одинаковые подходы будем использовать в бизнесе Канеман проводил эксперименты на своих студентах — мы решили поступить так же. Сколько вы бы отдали ему и сколько оставили бы себе? Деньги вам достанутся, только если вы оба согласитесь с тем, как они будут поделены. Важно, что торговаться вы оба не можете. В первой ситуации, сильная позиция у вашего партнера: Во второй ситуации деньги делит он, но решающий голос за вами. Значит, и в первом, и во втором случаях нужно угадать сумму, которая удовлетворит вас обоих. Такой баланс между собственной выгодой и интересами другого психологи называют оппортунистическим поведением. Меру оппортунизма МО можно рассчитать: Западные исследователи выявили и описали три типа оппортунистического поведения: Эксперимент с нашими слушателями удивил повторяемостью и предсказуемостью ответов. Подавляющее большинство студентов в обоих случаях говорили: Когда мы начинали анализировать ответы, то слышали: Мы добавили эксперименту интригу: Теперь наши участники видели выигрыш, который могли получить. Самая поразительная сцена разыгралась, когда один из слушателей предложил: Идея понравилась, кто-то выскочил в коридор и буквально через минуту вернулся с симпатичной девушкой. Она с радостью согласилась поучаствовать в нашем эксперименте. И тогда я обратилась к ней: Девушка берет три конфеты и со словами: Итак, россияне любят делить поровну, независимо от того, в сильной они позиции или в слабой. Интересно сравнить результаты экспериментов в России и во Франции: Оказалось, что французские менеджеры реагируют гораздо разнообразнее. На мой первый вопрос: Одни сравнивают реальный исход с тем максимумом, который могли бы получить. Они оценивают результат как проигрыш или потерю и испытывают досаду, а то и зависть. Другие сравнивают исход с тем, что у них было до эксперимента, и поэтому воспринимают результат как выигрыш или приобретение. Очевидно, что оценки первого типа — иррациональные, а второго — рациональные. На мой следующий вопрос — как, по вашему мнению, должны соотноситься доли, ваша и партнера? Логика этих участников такова: Другие же считают, что в обоих случаях нужно делить поровну. Итак, эксперимент показал, что российские руководители не ориентированы на выгоду и действуют более однообразно, чем французские. Этот тест можно применять для диагностики и прогнозирования поведения конкретного человека и для того, чтобы получить более точное представление о российском типе экономического мышления в сравнении с европейским, например, при внедрении иностранных технологий работы с персоналом. Наши выводы пригодятся и при создании системы мотивации персонала. Часто думают, что перед ее разработчиками стоит одна-единственная задача: При этом упускают из виду не менее важную задачу: При увольнении сотрудница одной компании высказалась так: Когда я привожу этот пример, большинство слушателей возмущается: Но, как показал наш эксперимент, удовлетворенность человека зависит от того, как при сравнении он оценивает справедливость вознаграждения. В компаниях, научившихся решать эту задачу, людям предоставляют информацию о том, как отличается в выгодную сторону! А ближайший объект для сравнения, конечно же, — непосредственный начальник. Нам надоело быть кузницей кадров. Принимаем на работу молодых менеджеров по продажам. Учим их всему, помогаем выстраивать клиентскую сеть и развивать клиентскую базу. А они вырастают и уходят. Не хотят оставаться на старых условиях, требуют существенной прибавки. Но для нас это невозможно: Хочется спросить у такого руководителя: Вложили в него средства, полностью перестроили. За сколько вы будете его теперь продавать? За ту же цену, что когда-то за него заплатили? Так почему же, вкладывая в способного, но еще неопытного сотрудника время, знания и деньги, мы считаем, что он останется работать на прежних условиях? Естественно, он будет искать новое место, раз прежнее он уже перерос. Суть стереотипа в том, что мы не прогнозируем, как могут измениться отношения между людьми, хотя понимаем, что все хорошее когда-нибудь заканчивается. Из-за этого увольнение в российской компании чаще всего сопровождается обидами: Никому не нравится, заглядывая вперед, выискивать вероятные проблемы — и в этом проявляется опасение самореализующегося пророчества: Но одно дело — наш первобытный страх перед тем, чтобы назвать опасность по имени не будить лиха , и другое — регулярный анализ рисков для бизнеса. Разумом мы понимаем, что превентивное осмысление возможной неудачи — очень полезная вещь. Это дает нам возможность подстелить соломку там, где можно поскользнуться и упасть. Однако, думая о будущем, мы, как правило, не только не вычисляем вероятность неблагоприятного развития событий, но и не планируем действий в случае неудачи. Казалось бы, избитая истина: А если дружба закончится ссорой? А если я серьезно заболею? Вряд ли можно предусмотреть все неприятности. Мы умеем совсем неплохо, даже весьма энергично начинать, но вот заканчивать…. Берясь вместе реализовывать идеи или сообща развертывая какое-то дело, надо продумать варианты возможного прекращения проекта и решить, что делать, если партнеры разочаруются друг в друге и захотят прервать дальнейшую работу. Не бойтесь обсуждать вероятность разрыва. Наоборот, заранее оговорите, что вы будете делать в таком случае. Обязательно обсудите, в течение какого времени ваши отношения партнерство, сотрудничество, словом, любое длительное взаимодействие будут строиться на прежней основе наставник — ученик, партнер — партнер, руководитель — подчиненный, наемный топ-мене- джер — собственник. Наконец, сохраните за каждым участником право измениться за это время и принять одностороннее решение о выходе. Это я и называю превентивным осмыслением возможной неудачи. На старте мы, как правило, увлечены объединяющей нас идеей и общей целью, и нам кажется, так будет продолжаться вечно. Как будто человек — не развивающаяся и непрерывно изменяющаяся система, а нечто раз и навсегда определенное и застывшее. Управленческие стереотипы глубоко укоренились: Бизнес и общество расплачиваются за приверженность стереотипам большими потерями, и чем быстрее изменяется реальность, тем выше цена. В условиях цейтнота руководителю уже некогда подумать и определить цели, некогда осмотреться вокруг, чтобы расширить свой кругозор, и наконец, просто некогда заняться всеми проблемами, которые ставит перед его бизнесом новая реальность. И он выбирает самый легкий путь, путь стереотипов. А в результате — не расставлены приоритеты, не отслежена социальная динамика, важная для бизнеса, нет общей картины настоящего, а тем более будущего. Как платить меньше налогов? Главная — Все авторы — Управленческие проблемы руководителей. Она, не дослушав меня, поворачивается к Сергею: Мы умеем совсем неплохо, даже весьма энергично начинать, но вот заканчивать… Берясь вместе реализовывать идеи или сообща развертывая какое-то дело, надо продумать варианты возможного прекращения проекта и решить, что делать, если партнеры разочаруются друг в друге и захотят прервать дальнейшую работу. Все бухгалтерские инструменты в одном месте. Поделитесь статьей с друзьями! Самая актуальная информация, новости и статьи! Пользователь с указанным e-mail уже зарегистрирован. Регистрируясь, Вы подтверждаете свое согласие с пользовательским соглашением и договором-офертой. Ваши персональные данные надежно защищены и зашифрованы по протоколу уровня SSL. По возникшим вопросам пишите на talk delovoymir.
Налоговый кодекс 2017 статья 34
Шиши свердловская область карта
Положить на киви с карты сбербанка
Как правильно питаться расписание
Как заполнять план замены специалистовпо мобилизации