Карьерные Стратегии И Их Содержание Реферат
Карьерные Стратегии И Их Содержание Реферат
1. теоретические аспекты управления карьерой на предприятии
1.2. Планирование карьеры в организации
1.3. Процесс развития карьеры. Модель партнерства
1.4. Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Организационная структура управления предприятием
2.3. Основные технико-экономические показатели предприятия
2.4. Выработка стратегии предприятия
2.5. Управление карьерой на предприятии
3. Перспективы развития предприятия
Карьера – это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие “карьера” определяется как “общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной трудовой досуговой)”. Карьера – это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся.
В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, “поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника”. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.
Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. “Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом”, это “ индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.”
Наконец можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, “проторенные” пути достижения определенных высот ( успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во – вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.
1. теоретические аспекты управления карьерой на предприятии
В процессе профессиональной деятельности человек постоянно делает выбор в пользу той ли иной ситуации, ставит какие-то приоритеты. Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании:
2. занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию
2. занятие высшей должности в пик трудовой активности
3. постепенное снижение до ухода на пенсию
1. последовательное занятие различных должностей внутри
2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице
1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)
2. оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем
продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.
Ниже постараемся наглядно показать пути развития приведенных типов карьеры:
Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и специалистов.
Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой-либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.
Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию. В верхней точке карьеры человек достиг максимума с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность снижается, как и возможность мобильного мышления, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли.
Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всю «кухню» компании на разных уровнях. Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу. Еще один плюс - осознание руководителем важности координации рабочего процесса с учетом специфики каждого департамента, а также важности межотделового обмена информацией. Немаловажно также то, что человек имеет возможность в процессе смены должностей «найти себя» в какой-то профессиональной сфере и на этом остановиться в продвижении. Стоит сказать, что данный тип карьеры получил самое широкое распространение в Японии на крупных фирмах. [1]
Эта модель подразумевает по истечении определенного срока прохождение работником аттестации, в ходе которой выявляется дальнейший путь работника по служебной лестнице. Это может быть повышение, понижение или горизонтальное перемещение.
Карьера перепутье часто встречается у работников, прошедших определенные курсы переподготовки или повышения мастерства. В дальнейшем работник пробуется на более высокую должность, и по истечении определенного испытательного срока он либо остается на этой высокой позиции, либо переходит на более низкую, также с испытательным сроком.
Существуют другие разделения на типы карьеры. В частности Е. Молл [2]
предлагает следующие факторы, согласно которым следует рассматривать карьеру:
- последовательность занимаемых должностей;
- перспективная ориентация, которая подразумевает ориентацию на расширение влияния (вышестоящую должность), на сохранение настоящей должности и на борьбу за сохранение настоящей должности;
- личностный смысл должностного продвижения.
На основе этих факторов можно выделить 8 характерных типов карьеры:
Суперавантюрная карьера.
Её основной характеристикой является очень высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния. Зачастую пропускается значительное число промежуточных ступеней, иногда происходит резкое изменение сферы деятельности. Выделяется два типа суперавантюрной карьеры:
1) случайная — это те карьеры, в основе которых лежит удачное стечение обстоятельств (человек оказался в нужном месте в нужное время);
2) совместная — её основой является продвижение с более сильным лидером или обеспечение быстрого продвижения детям, членам семьи, друзьям. В данном случае, индивид ориентируется на дальнейшее продвижение и характеризуется различными ситуационно-личностными ориентациями.
Авантюрная карьера.
Предполагает пропуск двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или значительным изменением сферы деятельности.
Традиционная (линейная) карьера.
Означает постепенное продвижение вверх, иногда возможен пропуск одной ступени или непродолжительное понижение в должности. Здесь скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями карьеры в отдельных отраслях производства, иногда протекцией и связями. Такой тип карьеры позволяет специалисту овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия с людьми и воздействия на них. Успех продвижения индивида по иерархической лестнице во многом зависит от особенности планирования управленческого развития внутри организации.
Последовательно-кризисный тип карьеры.
Характерен для периодов революционных преобразований, когда человек должен постоянно адаптироваться к переменам. Невозможность адаптации снижает должностной уровень. Поэтому человек сосредотачивается на борьбе за сохранение занимаемой позиции и личных интересах.
Прагматичный (структурный) тип карьеры.
Представители прагматичной карьеры предпочитают наиболее простые способы решения карьерных задач. Они меняют сферы деятельности, организации в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления, преимущество отдаётся личным интересам.
Отбывающий тип карьеры.
Для представителей данного типа карьера завершена. Перемещение вниз - маловероятно, а движение вверх - невозможно. Основной задачей руководителя является удержание занимаемой позиции. Здесь преобладает ориентация на личные интересы.
Преобразующий тип карьеры.
Данный тип карьеры связан с авантюрным. Для него характерна высокая скорость должностного продвижения, расширения влияния, которое может быть как постепенным, так и скачкообразным. В последнем случае карьера строится либо в новой области или сфере производства, либо в её основе лежит выдающаяся идея.
Эволюционный тип карьеры.
Вместе с ростом организации происходит должностной рост индивида, рост его влияния. Здесь он ориентирован на дальнейшее продвижение, происходит совмещение общественных и личных интересов.
Вышеописанные типы карьеры отражают весь спектр возможностей и путей карьерного роста. Иногда встречаются другие определения, но они, как правило, являются вариациями приведенных здесь моделей карьеры.
1.2. Планирование карьеры в организации
Необходимость планирования карьеры.
Планирование карьеры персонала в организации ведет, как и, например, финансовое планирование, к потере или приобретению денег. Т.е. отсутствие планирования и неадекватное планирование ведет к снижению эффективности деятельности всей компании. Карьерный рост каждого человека должен корреллироваться с успехами других членов коллектива. И соответственно каждый должен занимать свою нишу в компании во избежание пересечения интересов и целей самих работников, что в итоге неизбежно приводит к конфликтам. Задача руководителя направить вектор целей каждого отдельного работника в направлении общих целей компании. Подробнее возможные цели компании будут рассмотрены ниже.
Наиболее пристальное внимание должно уделяться набору персонала и выводу персонала из организации, т.к. несоответствующий для занимаемой должности человек препятствует эффективной деятельности всего коллектива. Также и человек, который исчерпал свой потенциал на занимаемой должности по возрасту или по какой-либо другой причиной не должен мешать производственному процессу. На западе широко применяется политика, называемая плэйсмэйкинг (placemaking), суть которой – подготовка места обычно с невысокой нагрузкой для работника, который отработал на ключевой должности и достиг своего потолка, в то время как есть достойные кандидатуры на его позицию. Часто это перемещение оказывается очень выгодным для компании, несмотря на то, что обычно приходится платить повышенную зарплату всем, участвующим в этом процессе. Это происходит из-за того, что опыт, знания, связи, накопленные человеком, занимавшим высокую должность, не потеряны для компании, что произошло бы в случае его ухода на пенсию. С другой стороны, достойный кандидат на освобожденную позицию сможет привнести значительный вклад в компанию.
Итак, каждый шаг менеджера по персоналу ведет к повышению или понижению эффективности работы всей компании. Долгосрочное планирование профессиональной жизни каждого человека и взаимодействия людей внутри организации способствует успешному функционированию этой организации в конкурентной среде.
Развитие карьеры – развитие организации.
Организации, исповедующие принцип всеобщего качества, и в которых вопросы кадрового планирования не являются формальными, могут существенно повысить свою эффективность путем предоставления максимума информации о том, как функционирует компания в целом и отдельные ее подразделения. Таким образом, сотрудник получает естественным образом образовавшиеся возможности для развития его карьеры во взаимосвязи с целями и задачами компании. Он воспринимает организацию как систему и себя как часть этой системы.
Менеджер должен построить отношения организация – человек таким образом, чтобы, преследуя собственные интересы, человек повышал эффективность функционирования организации. Существует шесть важнейших принципов построения таких взаимоотношений [3]
:
• Попробовать все – означает испытать на себе как можно большее количество различных работ в компании, и через это раздвинуть личностные границы умения и возможностей.
• Брать риск принадлежности – умение оказывать поддержку каким-либо идеям, людям или проектам. На основе этого качества могут строиться какие-либо инициативные группы, двигающие прогресс.
• Показать приверженность – умение найти способы для поддержания имиджа, корпоративной культуры собственной организации.
• Быть на виду – искусство демонстрирования собственных способностей и своей значимости руководству и коллегам по работе, а не просто выполнение своих должностных обязанностей. Здесь важно показать, что Вы не только мастер своего дела, но и что в Вас нуждается трудовой коллектив.
• Использовать связи – использование деловых, дружеских и не только связей для достижения успехов в карьере.
• Освещать достижения – важнейшее умение, синтез всех предшествующих.
Демонстрация Ваших и коллективных достижений общественности. Включает в себя активное участие в корпоративной жизни, лидерство в коллективе, пропаганду идей компании в различных бизнес сообществах, публикации в тематических журналах.
Анализируя вышесказанное легко понять, что в конкурентной среде у компании, исповедующей эти принципы больше шансов на выживание и развитие, так как у нее всегда есть союзники – собственные работники.
Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой каръерограмму - формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:
Основные мероприятия по планированию карьеры.
1.3. Процесс развития карьеры. Модель партнерства
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры — это последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.
• более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
• она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
• может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций (фирм, предприятий) к созданию формальных систем управления развитием карьеры своих, сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (приводится ниже).
Процесс планирования и развития карьеры. Модель партнерства.
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, в терминологии современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д [4]
.
1.4. Распространенные «ловушки» процесса кадрового
планирования
К сожалению, планирование карьеры в организации не всегда проходит в соответствии с планом развития организации.
Причин для этого много, но есть 8 основных "камней преткновения":
1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.
2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование карьеры вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха развития карьеры персонала.
3) Размер первоначальных усилий. Многие программы планирования карьеры потерпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.
4) Скоординировать управление в целом и управление персоналом. К сожалению, часто планирование карьеры производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации планирования карьеры персонала.
5) Интеграция с планами организации. Карьерное планирование обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. "Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.
6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование карьеры, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностях служащих – индивидуальном продвижении и развитии карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез
первого и второго дает оптимальный результат.
7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".
8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все" [5]
.
2.1. Краткая характеристика предприятия
Дочернее предприятие «Уфимский комбинат хлебопродуктов» государственного унитарного сельскохозяйственного предприятия «Башхлебоптицепром» создано на основании Указа Президента Республики Башкортостан № УП-485 от 22.07.97г. и постановлением кабинета министров РБ № 259 от 31.12.97г. путем преобразования Уфимского комбината хлебопродуктов ГАО «Башкортостанхлебопродукт». Учредителем дочернего предприятия является унитарное сельскохозяйственное предприятие «Башхлебоптицепром».
Дочернее предприятие имеет в своем составе обособленные подразделения: магазины, подсобное хозяйство, ателье по пошиву одежды, таро-ремонтный цех.
Дочернее предприятие «Уфимский комбинат хлебопродуктов» является коммерческой организацией не наделенной правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Дочернее предприятие создано и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством и Уставом. Оно обладает правами юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать, бланки, товарный знак.
Дочернее предприятие «Уфимский комбинат хлебопродуктов» осуществляет основные виды деятельности:
- заготовка зерна, семян, травяной муки, производство и реализация муки, крупы, комбикормов, производство и реализация кормовых добавок;
- хранение зерна и продуктов его переработки, зерна гос.резерва, гос.ресурсов и давальческого зерна; размещение, перемещение и использование зерна и других хлебопродуктов, поставленных для республиканских (федеральных), государственных нужд;
- торгово-закупочная деятельность, в том числе оптовая, розничная торговля, организация общепита; проведение операций, связанных с инвестированием средств, полученных от прибыли, в ценные бумаги;
- хозяйственная, информационная деятельность. Оказание маркетинговых, автотранспортных, посреднических услуг. Высокоэффективное использование централизованно выделяемых средств;
- контроль качества сырья и выпускаемой продукции дочернего предприятия, предприятиями комбикормовой промышленности республики в соответствии с научно-технической документацией.
Сертификационные испытания сырья и готовой продукции, входной контроль качества поступаемого сырья по показателям безопасности в соответствии с санитарными нормами.
Дочернее предприятие реализует товары, работы и услуги по ценам и тарифам, устанавливаемые предприятием по согласованию с ГУСП «Башхлебоптицепром».
Управление дочерним предприятием осуществляется в соответствии с законодательством Республики Башкортостан и Уставом.
Высшим должностным лицом дочернего предприятия является его директор. Директор дочернего предприятия назначается первым заместителем Министра сельского хозяйства и продовольствия Республики Башкортостан, генеральным директором ГУСП «Башхлебоптицепром».
2.2. Организационная структура управления предприятием
На Уфимском комбинате хлебопродуктов сложилась функциональная организационная структура (традиционная), эта схема по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера (рис. 2.1). Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производственными.
Преимущества и недостатки функциональной структуры организации:
1.1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
1.2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
1.3. Улучшает координацию в функциональных областях.
Рис. 2.1. Функциональная организационная структура предприятия
2.1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2.2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Если учесть, что Уфимский комбинат хлебопродуктов – это предприятие среднего размера, то можно сказать, что данная схема подходит данному предприятию, то есть можно избежать пункта 2.2. Для избежания пункта 2.1. необходимо помнить, что цель данного предприятия – производство и продажа товаров в целях максимального удовлетворения спроса потребителей при высоком качестве торгового обслуживания при минимальном уровне издержек обращения и потребления.
Руководитель Уфимского комбината хлебопродуктов как главный участник управленческого процесса играет уникальную, ключевую роль в его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управления своего лидера и оценивают его способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения. Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия.
Существует внутренняя проблема: организация производства. Для этого имеются все факторы: кадры, производственные площади, персонал с достаточно высоким уровнем квалификации и опытом работы.
Внешняя проблема: наличие поставщиков сырья, наличие на самом предприятии отдела МТС, наличие снабженческих связей по всем регионам бывшего СНГ.
Ориентация ведется на собственный опыт.
Отношение к переменам: нейтральное.
Готовность к риску: руководство, занимаясь этой деятельностью, идет на определенный риск.
Причиной продолжения этой деятельности предприятия является максимальное получение прибыли.
Метод решения проблем предприятия: апелляция к прошлому опыту и оптимизация имеющихся альтернатив.
Процесс управления: ориентация на новые показатели будущего.
Информация, получаемая для управления: получается на основе фактических данных (бухгалтерских).
Организационная структура: гибкая, адаптированная к настоящим финансовым возможностям фирмы.
Возможность действовать: личная работоспособность.
Рычаги руководства: политические, традиционные, контроль.
1. Какова широта и полнота ассортимента?
2. Можем ли мы производить наши товары или услуги по ценам:
Мы можем продавать товары по более низким ценам, потому что затраты у конкурентов почти всегда выше.
3. Какой доступ мы имеем к новым материалам?
Количество поставщиков не ограничено.
4. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?
Оборудование является не самым современным, но оно хорошо обслуживается.
5. Существуют ли действенные механизмы контроля качества входящих материалов?
6. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса?
2.3. Основные технико-экономические показатели предприятия
Основной деятельностью Уфимского комбината хлебопродуктов является переработка сельхозпродукции. Переработка сельхозпродукции производится с получением готового продукта:
Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ДП УКХП
Объем производства в действующих ценах каждого года
Объем производства в сопоставимых ценах 2004 года
Банк рефератов содержит более 364 тысяч рефератов , курсовых и дипломных работ, шпаргалок и докладов по различным дисциплинам: истории, психологии, экономике, менеджменту, философии, праву, экологии. А также изложения, сочинения по литературе, отчеты по практике, топики по английскому.
Название: Понятие карьеры в современных условиях
Раздел: Рефераты по государству и праву
Тип: реферат
Добавлен 16:37:11 05 июня 2011 Похожие работы
Просмотров: 423
Комментариев: 12
Оценило: 2 человек
Средний балл: 5
Оценка: неизвестно Скачать
Понятие карьеры и карьерные стратегии
Реферат : Понятие карьеры в современных условиях
Базовые принципы построения карьеры . Реферат . Менеджмент.
курсовая работа - Карьерная стратегия персонала.
Карьерная стратегия на предприятии | Содержание
Реферат - Успешные стратегии построения профессиональной...
Карьерная стратегия : сущность и типология - Типы стратегий ...
Построение карьеры
Доклад на тему карьера | Содержание
различные карьерные стратегии , Рефераты из Планирование...
Карьерные стратегии
Карьерная стратегия и ее планирование
Виды карьерных стратегий и их характеристика — Студопедия.Нет
Карьерная стратегия в профессиональной деятельности человека
Модели и стратегии карьеры .
Реферат Тема Прямолинейное Движение
Контрольная Работа По Обществознанию Социальные Науки
Реферат Водоемы Краснодарского Края
Зачем Тебе Дошкольник Музыка Эссе
Сколько Направлений Дают На Итоговом Сочинении