Как группа становится командой, часть 3. Стадия нормализации отношений
Продолжение статьи. Часть 4 из 6.
9.7 Пересмотр системы вознаграждений
Последний раздел реорганизации группы по итогам пережитого кризиса является самым сложным, самым неоднозначным с точки зрения его возможной оценки и по факту самым главным для дальнейшего существования группы. Речь идёт о пересмотре системы вознаграждений. Проще говоря, зарплат… А ещё проще и грубее, о переделе денег в виде зарплат и возможной прибыли (либо убытков) в свете новых обстоятельств – изменившихся целей, содержания работы, ролей и всего остального, о чём я рассказывал выше. Потому что группа, напомню, на этом этапе, по сути, организуется заново.
Сразу объясню, почему данный раздел является самым важным при реорганизации группы. Дело в том, что описанное выше решение уйти или остаться, которое участники группы индивидуально принимают по итогам группового кризиса и конфликта, зависит в первую очередь от того, устроят ли их финансовые условия на оставшееся время работы. Проще говоря, смогут ли они договориться по деньгам. (Тут, кстати, надо сказать, что решение уйти или остаться чаще всего принимается людьми не одномоментно, сразу после конфликта, а на протяжении некоторого времени потом, по ходу реорганизации. В зависимости от того, смогут ли они договориться о новых целях, а также перераспределении ролей, нагрузки и предлагаемых за это денег.) Потому что даже если ведущим мотивом вступления в рабочую группу или продолжения участия в ней у человека являются не деньги, а что-то иное – получение нового опыта, признания, известности, удовольствия от решения задачи и так далее, – соглашается он на предстоящую работу только в том случае, если его устроит предлагаемая за неё оплата. Иллюзий в этом отношении быть не должно. Никто, находясь в здравом уме и твёрдой памяти не будет работать бесплатно или за недостаточную с его точки зрения оплату.
Вы спросите: «А как же ситуация, когда человек стремится попасть в рабочую группу или к конкретном мастеру, чтобы чему-то у них научиться и при этом готов не только работать бесплатно, но и ещё и заплатить за обучение?» Но дело в том, что это принципиально иной случай! Здесь человек идёт не работать – выполнять определённую функцию и нести ответственность за результат, – а учиться. То есть и он сам, и принимающая его группа либо мастер понимают, что у него нет нужной квалификации и рассчитывать на выполнение им данной работы нельзя, это должен будет делать кто-то за него (например, сам мастер). А раз нет работы, то и платить не за что. Зато есть повод брать плату с ученика, потому что он является для группы или мастера дополнительной нагрузкой, а не ресурсом. Они работают на него, а не он на них. Почувствуйте разницу! В нашем же случае подразумевается, что мы берём человека на работу, а не на обучение, ждём от него определённых результатов и обязаны за них заплатить.
Ну, и ещё одно предварительное предупреждение. Помимо того, что тема пересмотра оплаты и дележа возможной прибыли или убытков (о чём я скажу дальше) является краеугольной для нормализации работы группы после конфликта, она ещё является и самой мутной, то есть неоднозначной с точки зрения оценки принимаемых людьми соглашений о разделе денег как «правильных» или «неправильных». Или, если хотите, как «справедливых» или «несправедливых». Потому что понятие справедливости является крайне субъективным и текучим. Справедливым является то, что таковым считает конкретный человек в конкретных обстоятельствах. И только до тех пор, пока он так считает. Что бы на эту тему ни думал сторонний наблюдатель, не участвующий в дележе денег непосредственно, как один из участников, его мнение не имеет значения.
Возьмём для примера эпизод из старого детского фильма «Приключения Буратино», в котором кот Базилио и лиса Алиса делят стыренные у Буратино деньги. Алиса, обращаясь к Базилио: «У нас пять золотых. Так?» Базилио: «Так…» Алиса: «Пять на два не делится?» Базилио: «Нет…» Алиса: «Тогда попробуем разделить на пять… Получается, один золотой… Получай!» Базилио покорно берёт себе одну монету, а Алиса забирает себе остальные четыре… Справедливости ради, надо сказать, что в фильме Базилио хватило ума догадаться, что Алиса его разводит. После чего он вцепляется ей в глотку. (Процесс командообразования, мать его!) Но фишка в том, что, если бы он оказался недостаточно умным, что, согласитесь, является исключительно его проблемой, или, например, посчитал бы, что заслуживает только один золотой, он воспринял бы такой делёж как вполне справедливый. И он, по факту, таким бы и был, независимо от того, что мы, внешние наблюдатели, на этот счёт думаем! Это я всё к чему? К тому что никаких правильных решений в вопросе дележа денег не существует. О чём договорятся люди (или коты с лисами) по этому поводу, то и будет правильным.
Но вернёмся к пересмотру системы вознаграждений вообще и зарплат в частности. При реорганизации группы данная тема может всплыть по двум причинам. Первая связана с перераспределением ролей: если содержание, а тем более объём работы у людей меняется, да ещё и в большую сторону, у них возникает резонная мысль, что это должно теперь как-то по-другому оплачиваться. Потому что приходил человек на одну работу и соответствующую зарплату, а теперь ему предстоит делать нечто другое.
Вторая причина посложнее и пожёстче: у оставшихся участников группы может возникнуть желание поучаствовать в прибыли. Если они, допустим, изначально были приняты как наёмные работники, то в последствии они могут решить, что функции, которые они выполняют, например, привлечение ключевых клиентов, придумывание каких-нибудь уникальных решений, умение добывать критически важные ресурсы или что-нибудь в этом роде, имеют решающее значение для образования прибыли. А следовательно, они имеют право претендовать на её часть. Если же они с самого начала были в доле, как, например, часто бывает в стартапах, они примерно по тем же причинам могут захотеть эти доли пересмотреть. Причём как в большую, так и в меньшую сторону, в зависимости от опыта совместной работы, полученного на первых этапах существования группы, и пережитого кризиса, который приводит к переосмыслению вкладов друг друга в общее дело.
В обоих случаях вопрос об участии в прибыли проекта или перераспределения уже существующих долей, как правило, является довольно болезненным. И для поднявших его работников, которые могут связывать с его решением какие-то свои жизненные планы. Но особенно, конечно, для фаундеров, для которых претензия работников на прибыль, как правило, становится неприятной и вызывающей возмущение неожиданностью. Дескать, я этот проект придумал и создал на собственные деньги, а тут вы, такие красавцы, появляетесь уже на всё готовое и говорите «давай, делись»! Но тут, как говорится, ничего не попишешь. Если такой вопрос возникает, его надо как-то решать… Либо, если делиться не хочется, распускать группу и набирать новую. И универсальных советов, как лучше поступить, тут дать невозможно. Хотя, впрочем, один всё-таки можно: если вы фаундер и ваши сотрудники начинают претендовать на прибыль, напомните им, что наряду с прибылью они должны быть готовы разделить затраты, а также возможные убытки. И теперь, как в том анекдоте, пусть они думают.
Так или иначе, можно смело сказать, что делёж денег, как в виде зарплат, так и в виде возможной прибыли, если он вообще возникает, является ключевым испытанием для группы на этапе нормализации отношений после конфликта и возобновления работы. Если участники смогут договорится по деньгам, то они смогут договорить и обо всём остальном. Если же не смогут, то и всё остальное – коррекция целей, перераспределение ролей и прочее, – не то, чтобы становится невозможным, оно просто теряет смысл.
Кстати, возникновение данного вопроса вовсе не предопределено! Если работа людей при реорганизации группы радикально не меняется, каждый остаётся на своём месте, а участники не претендуют на прибыль, вопрос перераспределения денег после пережитого кризиса может вообще не всплыть.
Ну и закончим этот раздел примером: в нашей монтажной бригаде вопрос пересмотра системы вознаграждений был решён, скажем так, гибридным путём.
С одной стороны, всё в итоге свелось к перераспределению зарплат ушедших участников между оставшимися. Бывший поварёнок начал получать зарплату повара, потому что занял его место; зарплата поварёнка теперь поровну разделялась между дежурными дневальными; зарплата троих ушедших монтажников распределялась между пятью оставшимися, опять же, поровну (с учётом количества смен на монтаже, потому что с этого момента часть времени они работали дневальными); ну и зарплата ушедшего буровика, так же поровну, распределялась между всеми, кроме повара и дневальных, потому что его функцию начали в том или ином виде выполнять все, кто работал на просеке.
На участие в прибыли проекта, той, что получала компания-работодатель от полученного заказа на строительство ЛЭП, никто претендовать не стал. Никому в голову это как-то не пришло. Хотя, как минимум теоретически, ничто не мешало поднять этот вопрос. И ещё неизвестно, чем бы всё закончилось, если бы бригада сказала работодателю: «А давай-ка ты нам сверху изначально выделенного на проект фонда оплаты труда накинешь ещё какое-то количество денег из своей прибыли? Чтобы нам стало интересно доделать работу до конца, а не отправиться вслед за теми, кто ушёл». И не спешите обвинять их за это в шантаже и несправедливости! Потому что финансовые вопросы, напомню, крайне неоднозначны с точки зрения этики… А доделывать усиленными темпами больший остаток работы на треть меньшим составом за те же деньги – это справедливо? При условии, что замена ушедшим как-то не находится, а работу выполнять надо? Вот то-то и оно! Так что здесь не всё так просто.
С другой стороны, в каком-то смысле, участие бригады в прибыли всё-таки состоялось. Потому что, выполнив оставшуюся работу меньшим составом (а закончится всё именно этим), работники, которые это сделали, формально увеличили прибыль работодателю на размер оставшейся доли зарплат ушедших людей. И эта часть прибыли в итоге досталась работникам.
Вас, наверное, интересует, как ко всему этому отнеслась компания-работодатель? С её стороны никаких проблем, как раз, не возникло. Спустя примерно десять дней после конфликта, когда, с одной стороны, бригада сумела возобновить слаженную работу, с другой, стало понятно, что замена ушедшим людям быстро не найдётся (если вообще найдётся), прораб связался с головной конторой и от имени бригады сделал предложение. Мы, дескать, начали справляться текущим составом, поэтому давайте откажемся от поиска новых людей, а зарплату ушедших распределим между оставшимися. Так и вам будет проще, и людей простимулируем… Компания немного подумала и согласилась. С условием, что бригада в течение максимум двух недель должна показать рост производительности, гарантирующий завершение работы в срок. Что в дальнейшем, как мы увидим, и было успешно сделано.
Итак, подведём промежуточный итог. Сразу после острой фазы группового кризиса, выразившегося в одном общем или серии локальных, но не менее разрушительных конфликтов, группа, успокоившись, переходит к нормализации отношений и восстановлению своей работоспособности. Которая в ситуации конфликта падает в ноль, группа, фактически, останавливает свою работу. Для этого она отменяет все деструктивные правила, сложившиеся к данному моменту, пересматривает свои цели и стратегию, перераспределяет роли между участниками и корректирует систему вознаграждений. То есть, фактически, учреждается заново. Но только не с нуля, как это было в самом начале, а с учётом полученного на первом этапе работы негативного опыта. И всё это, разумеется, при условии, что группа сохраняется как таковая, а не разваливается вследствие конфликта.
Как выглядит эта реорганизация на практике? В отличие от первого этапа существования группы, где цели, порядок работы, нормы и прочие организационные вопросы либо не обсуждаются вообще, как в случае групп, созданных кем-то по заранее придуманному плану, либо складываются спонтанно, здесь люди подходят к этим вопросам уже более осмысленно. Так как научены горьким опытом. Вот тут они уже, условно говоря, садятся в кружок и начинают тщательно обсуждать, что да как они отныне будут делать. Потому что второй раз попадать в подобную передрягу никто не хочет.
Это не означает, что группа решает все перечисленные вопросы сходу и не возобновляет работу пока не договорится по всем нюансам. Люди понимают, что простаивать долго нельзя и поэтому ключевые организационные моменты будущей работы обсуждают до её возобновления, в формате группового собрания или собраний. А какие-то второстепенные вопросы или то, что забыли обсудить на берегу, досогласовывают уже на ходу. В общем и целом, это занимает от одного до пяти дней, в зависимости от тяжести кризиса, в котором находится группа.
И эти согласования, не смотря на только что пережитый всеобщий конфликт (в нашем случае даже драку), проходят, как правило, очень конструктивно по форме и достаточно эффективно по результату – люди находят действительно хорошие решения, которые потом улучшают их работу. За счёт чего это происходит и почему такого не было раньше? Ну, на второй вопрос ответ лежит на поверхности: пока люди не попали в ту задницу, в которой они сейчас находятся, у них просто не было нужды серьёзно обсуждать организационные вопросы и о чём-то там договариваться. Что касается причин, помогающих им значительно, а главное надёжно улучшить свою организацию на этот раз, то они следующие. Во-первых, у людей появился негативный опыт, повторения которого, как я уже сказал, никто не хочет. Во-вторых, решив остаться, они приняли на себя ответственность за всё, что будет происходить с ними дальше. В-третьих, отныне они воспринимают групповую цель как свою личную. И, наконец, в-четвёртых, на почве всего перечисленного у них меняется рабочее поведение и отношения друг с другом. Вот об этом давайте сейчас и поговорим.