Как группа становится командой, часть 1. Формирование группы

Данный текст является продолжением статьи, начало которой находится здесь

...Вот так в целом на первом этапе развития группы – этапе формирования, – выглядит последовательность событий и их содержание: люди собираются, знакомятся, решают, что и как будут делать (либо принимают заданный кем-то план) и приступают к работе.

Кроме того, есть смысл рассмотреть первый этап ещё и с точки зрения особенностей поведения людей. Дело в том, что на начальном этапе существования группы, когда люди только собрались и ещё плохо знают друг друга, они ведут себя определённым, достаточно специфическим образом, что обусловлено двумя конкретными ситуативными факторами.

Факторы, определяющие поведение участников

Во-первых, попав в новую для себя группу, человек первое время, пока не сориентируется в обстановке и людях, испытывает состояние неопределённости: он не знает, что ждёт его дальше и чем обернётся тот или иной его шаг. Даже если у человека есть понимание, какую работу ему или ей предстоит выполнить и опыт решения подобных задач в прошлом (как в нашем примере "таёжной" бригады, ведь у нас все люди опытные, по крайней мере по их собственным заверениям, и знали на что шли), у него может отсутствовать уверенность, что в данном конкретном случае все пойдёт точно так же, как в прошлые разы, а не как-то иначе. Хотя бы потому, что придётся иметь дело с другими людьми. Я уже не говорю о ситуациях, когда у собравшихся для совместной работы людей, кроме некой абстрактной идеи, типа: "А давайте замутим стартап на такую-то тему" вообще ничего больше нет. Они понятия не имеют, что и как делать, что должно получиться в конце и насколько это вообще достижимо. И это ощущение неопределённости заставляет человека осторожничать: особо не высовываться, лишний раз не рисковать, полностью не выкладываться, чтобы оставались силы и возможности для манёвра, дождаться, когда попробует кто-нибудь другой, чтобы посмотреть, чем это закончится и так далее. В общем, вести себя сдержанно, чтобы максимально себя обезопасить. В том числе думать и заботиться в первую очередь о себе, а не о других членах группы, потому что пока они для него – совершенно чужие люди. Данная ситуация, напомню, является временной, пока человек не сориентируется в обстановке и людях.

Второй фактор, определяющий поведение людей на первом этапе становления группы связан с тем, что встретившиеся впервые люди хотят друг другу понравиться. Дело в том, что человек – животное социальное, проще говоря, стайное. Такова наша природа, как биологического вида. А это означает, что где-то глубоко внутри, на уровне инстинктов, у нас есть потребность принадлежать коллективу, быть принятым другими его участниками, заводить близкие и доверительные отношения (так называемая потребность в аффилиации). А также обратная сторона этой потребности – страх оказаться отвергнутым. Поэтому каким бы самодостаточным ни был человек, попав в новую для себя группу – по своей воле или вопреки ей – он инстинктивно, на уровне автоматизма старается завоевать расположение других участников. В том числе, и особенно, расположение лидера группы. По крайней мере, не портить с ними отношения с самого начала. Чтобы, с одной стороны, опять же обезопасить себя, с другой стороны – занять прочное положение в группе. Такое, чтобы и коллеги и руководство воспринимали его, как минимум, наравне с остальными. Спустя какое-то время, после того как человек сориентируется в обстановке и людях, ситуация в этом направлении может измениться, но на первых порах дело обстоит именно так.

И вот эти два фактора – стремление максимально обезопасить себя в ситуации неопределённости, а также завоевать расположение других участников и лидера группы – как я уже сказал, накладывают сильный отпечаток на поведение людей на первом этапе её существования. Это проявляется, как в положительном аспекте, так и в отрицательном.

Позитивное поведение

Начнём с позитивных проявлений. На этапе формирования группы люди, как правило, контактны и дружелюбны. Даже если человек является глубоким интровертом, на самой первой встрече и какое-то время после неё он, возможно и скорее всего, сам первым подходить к другим не будет, чтобы познакомиться, но практически наверняка будет доброжелательно реагировать на попытки других познакомиться с ним. Потому что таков социальный этикет и нарушать его, означает с самого первого момента обострять отношения с другими участниками, а это, как мы уже говорили, не в интересах человека, попавшего в новую для него группу. И именно этой причиной (не полностью, не будем сбрасывать со счетов природную дружелюбность некоторых людей, но во многом), объясняется то, что на этапе знакомства люди обычно приветливы, вежливы, доброжелательны в отношении друг друга, много улыбаются, в общем, ведут себя позитивно. В том числе, кстати, не обращают внимания на чьи-то проколы или случайные проявления чьей-то агрессии. Видят их, но усилием воли игнорируют, делая вид, что не заметили. Опять же для того, чтобы не разрушать идиллии знакомства и не обострять отношения друг с другом с самого начала. Ну, плюс еще и фактор неопределённости: люди все – незнакомые, кто как среагирует на замечания непонятно, поэтому лучше от них воздержаться.

Например, в случае нашей "таёжной бригады" все участники сразу же, как только встретились, перезнакомились и начали, скажем так, "дружить" (пока беру это слово в кавычки) – везде держаться вместе, шутить, смеяться, делиться куревом, занимать друг другу место, угощать друг друга в местном баре и тому подобное.

Впрочем, справедливости ради, надо сказать, что это касалось не всех участников бригады. Особняком держался повар с поварёнком (первый, кстати, своим надменным видом и тем, что всё время помыкает помощником, таская того повсюду за собой, как собачку на привязи, с первого же момента вызвал у большинства членов бригады определённую антипатию, которую они, впрочем, никак не выказывали) и один из водителей-буровиков – дядька шестидесяти с лишним лет, больше предпочитающий рыться в своем драндулете или читать книжку, чем общаться с молодёжью. Ну и прораб, который на стадии сборов тоже по факту не очень много общался с бригадой, потому что постоянно где-то бегал, решая организационные вопросы. В общем, более или менее познакомилась и затусовалась чуть более половины бригады.

Ещё одной позитивной особенностью поведения людей на этапе формирования группы является дисциплинированность и добросовестность участников: люди придерживаются установленных правил, например, не засиживаются допоздна, вовремя выходят на работу, убирают за собой посуду в столовой и тому подобное. А также, что очень важно, стараются добросовестно выполнять порученную им работу. На первом этапе существования рабочей группы её участники, как правило, не филонят и не халтурят. Ведут они себя так, потому что, опять же, не хотят противопоставлять себя группе (в первую очередь руководству) и создавать для себя в ситуации неопределённости дополнительные риски, связанные с непослушанием или недостаточным качеством работ.

Сюда же, кстати, относится и такой нюанс как общая лояльность участников группы её руководителю. Как формальному, так и неформальному, в том числе, самоназначенному. Это ещё одна позитивная особенность поведения людей на этапе формирования группы. Участники не просто послушно выполняют распоряжения руководителя, но и в целом ориентируются на него – специально ждут, что он скажет, стараясь не действовать без указаний лидера или, по крайней мере, без согласования с ним своих действий. Причём происходит это не только потому, что они не хотят портить отношения с руководителем (и работодателем, которого тот представляет), но и по объективной причине: в ситуации неопределённости, когда непонятно, что и как следует делать, люди инстинктивно ориентируются на того, кто должен знать согласно своей роли, куда и как идти (это у нас формальный руководитель), либо заявляет, что знает, как в случае самопровозглашённого лидера. Да ещё и готов взять на себя ответственность за всё происходящее. Типа: "Говоришь, что знаешь, как надо? Ну, давай, веди!"

В нашем "таёжном" примере всё это выглядит так, что члены бригады на первых порах целенаправленно ждут указаний прораба и беспрекословно их выполняют: прораб сказал делать то-то, все делают; прораб сказал прекратить, все прекратили; прораб сказал ускориться, все ускорились (по крайней мере сделали вид) и так далее. В общем, на начальном этапе все послушны.

Ну и наконец высокая мотивация участников – ещё одна особенность поведения людей, позитивного рода, характерная для начального этапа существования группы. Люди буквально рвутся в бой.

Почему у людей на этом этапе высокая мотивация? Потому что уровень мотивации зависит от трёх факторов: наличия какой-то актуальной потребности, когда человек хочет что-то получить или от чего-то избавиться; наличия возможности удовлетворить эту потребность – некого условия, выполнение которого позволит получить желаемое; и отсутствия препятствий – рисков или каких-то затрат (времени, сил, нервов, репутации, денег в конце концов), которые могут блокировать реализацию возможности и получение желаемого, либо делают этот процесс нецелесообразным, так, что овчинка не будет стоит выделки из-за слишком больших издержек. То есть формула мотивации выглядит следующим образом: имею потребность, вижу возможность, не вижу препятствий. И вот как раз не первом этапе существования группы, в самом его начале, у каждого участника есть все три элемента.

Во-первых, у каждого из них есть потребность, для удовлетворения которой он вступил в группу. На первый взгляд она может быть довольно простой, например заработать денег. Абсолютное большинство участников нашей "таёжной бригады" завербовались в неё именно для этого. Но за ней могут стоять гораздо более сложные мотивы – не просто заработать денег, а на первый взнос по ипотеке для молодой семьи, где только что родился ребёнок, на дорогостоящее лечение близкого человека, на то, чтобы расплатиться с карточными долгами и тому подобное. Кроме того, это могут быть не только и не столько материальные интересы. Например, у прораба, для которого это первый самостоятельный проект в статусе руководителя, могут быть связанные с ним карьерные планы. В общем, у каждого участника есть действительно значимая потребность, которая привела его в группу, в нашем случае – заставила наняться в бригаду. (Хотя, как мы дальше увидим, степень значимости этих потребностей может быть очень разной.)

Также присутствует и второй необходимый для высокой мотивации фактор: каждый участник видит возможность получить желаемое, благодаря участию в группе, к которой он только что присоединился: если он, в составе бригады, выполнит определённую работу, наниматель даст ему денег, которых хватит на то, чтобы реализовать имеющиеся у него планы; либо он получит некий опыт, который потом сможет предъявить следующему работодателю; либо он может спрятаться на какое-то время от назойливых кредиторов в тайге и заработать на расчёт с ними, …и так далее и тому подобное, тут у каждого свои заморочки. И он видит эту возможность, как реальную, иначе бы он просто не нанялся на эту работу, не присоединился бы к группе.

Ну и наконец, есть третий ингредиент высокой мотивации – отсутствие препятствий: так как люди ещё толком не приступили к работе, а только собираются это сделать, они ещё не столкнулись с настоящими трудностями и им кажется, что всё будет не так уж и сложно. В конце концов, другие же справлялись и справляются с подобной работой. Чем мы хуже них? Как не трудно догадаться, при столкновении с суровой реальностью первичный энтузиазм, как правило, быстро улетучивается, но это будет потом. В данный же момент, в самом начале пути люди либо не видят препятствий, либо не считают их слишком серьёзными.

В итоге, как я уже сказал, на первом этапе существования группы люди, как правило, испытывают душевный подъём, энтузиазм и высокую мотивацию: впереди нас ждёт интересное приключение на свежем воздухе в хорошей компании, за которое нам ещё и прилично заплатят!

Иллюзия командности

Вот такие четыре позитивные особенности поведения людей, характерные для первого этапа существования группы: контактность и дружелюбие, дисциплинированность и добросовестность, ориентация на лидера и высокая мотивация. И благодаря им, рабочая группа на первом этапе очень часто выглядит как команда: люди постоянно вместе, активно и позитивно общаются, при этом они дисциплинированы, старательны, слушаются руководителя и буквально рвутся в бой: "Щас как пойдём! Как всё построим! Держите нас семеро!".

Но ключевым словом здесь является слово "выглядит", никакой командой они на самом деле не являются. Общение у них – поверхностное и неискреннее, дружелюбие – показное, послушность – вынужденная, а мотивация – временная.

Откуда такой пессимизм? Почему, например, их общение является поверхностным и неискренним? Потому что стремясь, с одной стороны, произвести благоприятное впечатление друг на друга и руководство группы, с другой – сохранить при этом личную безопасность, люди, во-первых, рассказывают о себе только самые общие вещи, причём очень дозированно, чтобы не сболтнуть лишнего; во-вторых, активно при этом, скажем так, модифицируют информацию – рассказывают о себе только самое лучшее (часто преувеличивая свои способности), замалчивают свои слабые стороны и вообще не склонны говорить то, что думают, чтобы не обострять отношения или, опять же, не подставиться. Точно так же, кстати, они модифицируют и своё поведение, стараясь удерживаться от каких-то типичных для них реакций и действий, которые могли бы вызвать неудовольствие у других членов группы. Образно говоря, они демонстрируют друг другу свой "парадный фасад". В результате чего у них формируется искажённое, не соответствующее реальности представление друг о друге, что ещё сыграет свою негативную роль в будущем. Это будет одной из причин возникновения конфликтов в группе на стадии шторма.

Тут, кстати, надо сделать важную оговорку: здесь и далее речь идёт об общих тенденциях в поведении людей, так люди склонны вести себя в целом. Поведение конкретных индивидов может сильно отличаться от описанного.

Почему их дружелюбие является показным? Потому что оно держится не на искренних симпатиях участников группы друг к другу, они ещё недостаточно хорошо знакомы для этого, а потому что так принято, это часть социального этикета, нарушение которого чревато тем, что человек может оказаться непринятым группой и получить статус изгоя.

Ну, а временность послушания и мотивации объясняется тем, что, когда люди, с одной стороны, сориентируются в ситуации, с другой  – адаптируются к ней и с третьей – столкнутся с реальными трудностями, у них сформируется, во-первых, критическое отношение к ситуации – целям, процессам, качеству управления – и вытекающее из этого желание перестать следовать неэффективным правилам и начать их менять. Во-вторых, понимание, что задача не так проста, как казалась, что неизбежно приведёт к падению их мотивации. (Мотивация — это вообще такая штука, которая, возникнув, сразу же начинает падать; вопрос лишь в скорости этого падения.)

Тем не менее, как бы там ни было, факт остаётся фактом: сразу после возникновения рабочей группы и какое-то время после этого её участники склонны быть мотивированными, организованными, послушными и конструктивными в общении. Но это, как вы уже наверняка поняли, одна сторона медали. У неё есть и другая – менее радужная.

Негативное поведение

Во-первых, для начального этапа развития группы, этапа формирования, характерно нежелание людей проявлять инициативу: все предпочитают дожидаться указаний лидера или формального руководителя, в нашем случае прораба – где бурить яму под опору, с какой стороны тянуть, чтобы поставить её вертикально, достаточно ли хорошо натянут кабель, чтобы начать его крепить и тому подобное. Все ждут, когда придёт прораб и даст соответствующие распоряжения. Такого, чтобы кто-то из работников сам, в отсутствие прораба решил, как всё это делать, то есть проявил инициативу, – такого нет. Не потому, что это запрещено или потому что исполнители не знают, как поступить в том или ином случае (всё они прекрасно знают, они же не первый раз это делают), а потому что никто не хочет брать на себя ответственность.

Почему? Потому что люди находятся в ситуации неопределённости – в новой для них обстановке, с пока незнакомыми для себя людьми (поверхностное знакомство с ними не в счёт). И они не знают, кто и как, включая руководителя, среагирует на их инициативу. И перед каждым встает выбор: либо рискнуть – проявить-таки инициативу, предложить коллегам поступить определённым образом и настоять на этом, либо просто самому начать что-то делать так, как считаешь нужным. И, если что, получить за это по шапке, причём не только от руководителя, но и от группы. Дескать, куда лезешь?! И почему вообще мы должны тебя слушаться? Разве тебя кто-то назначил главным? Либо ничего не делать, а просто ждать, когда кто-то – тот же руководитель или какой-нибудь другой "активист" из группы, которому "больше всех надо", начнёт давать указания. То есть избегание ответственности в данной ситуации связано с избеганием риска.

Какой выбор сделает человек, каким образом он в итоге поступит, зависит от его личностных особенностей. Если он рисковый, амбициозный, уверенный в себе человек, то он начнёт проявлять инициативу, не опасаясь получить по шапке. Но таких людей, на самом деле немного, большинство в ситуации неопределённости предпочитает не дёргаться и дожидаться указаний старшего. Либо просто естественного развития событий. Это нормальная человеческая реакция. Тем более, что неопределённость всегда является временной, она относительно быстро проходит: люди через какое-то время осваиваются и начинают, с одной стороны, адаптироваться под ситуацию, с другой стороны адаптировать ситуацию под себя – менять её так, чтобы она соответствовала их потребностям (подробнее об этом чуть дальше). В том числе и проявлять инициативу. Но пока, конкретно на первом этапе становления группы, о котором мы сейчас говорим, время для этого еще не пришло.

Кроме того, ситуация объективно такова, что только лидер (в нашем случае – прораб) знает, что делать: только он видел проект, а следовательно, лучше знает, с чего начинать (по крайней мере, все так думают, что как мы скоро увидим не совсем соответствует действительности). Поэтому какой смысл делать что-то наперёд старшего? Чтобы потом всё переделывать?

Наконец, тому, что люди на первых порах не склонны проявлять инициативу, а ждут указаний, способствует и поведение самого лидера: понимая, что только он знает план, и видя, что народ ждёт от него указаний, он начинает выполнять ожидаемую от него роль – командовать. С удовольствием или без него, то есть вынужденно. Тем самым давая понять, что всё должно происходить под его контролем и с его санкции. Глядя на это, все понимают, что самостоятельно делать ничего не надо, надо ждать команд, и возникает замкнутый круг, подавляющий инициативу.

В итоге все сидят и ждут отмашки, а прораб при этом мечется между двумя рабочими подгруппами, пытаясь за всем уследить и во всё вмешаться. Но не успевая! Что приводит либо к простоям, либо к совершению работниками ошибок, из-за которых потом приходится всё переделывать.

Далее. Довольно быстро выясняется, что к нежеланию проявлять инициативу добавляется ещё и то, что каждый сфокусирован только на своём участке работы, на выполнении своей функции, и не стремится принимать участие в работе других, в том числе и помогать кому-то.

Например, монтажники сидят и ждут, когда буровик сделает для них лунку под опору, в которую они потом будут её ставить. Просто наблюдают, как тот, натужно пыхтя, обливаясь потом и матерясь, бегает вокруг буровой, которая чуть ли не разваливается на глазах, и пытается одновременно жать на нужные рычаги и затыкать возникающие в разных местах протечки. Кто-то из наблюдателей, глядя на это, откровенно веселится, кто-то, потупив взгляд, смотрит в сторону, кто-то делает вид, что дремлет, но никому не приходит в голову помочь бедному буровику – расчистить площадку под опоры, поотбрасывать грунт от бура, подержать нужный рычаг или что-нибудь в этом роде.

Почему? Потому что каждый считает, что это не его зона ответственности, не его работа, он не для этого нанимался. Кроме того, он в этом деле ничего не понимает и, соответственно, будет только мешать. Для того, чтобы оказать помощь коллеге, нужно, чтобы тот захотел ему объяснить, какая помощь требуется, что и как следует сделать и так далее. То есть, по сути, обучить. А не факт, что тот готов к этому. Довольно легко себе представить, как кто-то из монтажников, решив всё-таки помочь буровику, получит от него жёсткий отпор, типа: "Не лезь не в своё дело! Ещё и за тобой, балбесом, следить!" В итоге никто никому не помогает.

Или другой пример такой замкнутости на себя: выполнив личную норму – закончив крепить кабель на двух полагающихся ему опорах (по плану – по две на одного монтажника в смену), человек спускается со столба и уходит в лагерь отдыхать. А что там происходит с коллегами – справляются они со своей нормой или нет, и если не справляются, то что будет дальше, – его вообще не волнует. При этом он рассуждает примерно так: "Ну, я же со своей работой справляюсь? При том, что мне никто не помогает. Ну, так пусть и другие со своей справляются!"

И что ведь, чёрт побери, характерно: к его позиции не придерёшься! Формально работник абсолютно прав и заставить его помогать другим нельзя. Он может только сам захотеть это сделать. А условия для этого пока не сложились.

На этой же почве возникает ещё одна проблема – плохая координация. По-хорошему, обе рабочие подгруппы, и та, что остаётся на месте и та, что уходит вперёд, должны ставить опоры синхронно. Потому что кабель может быть подвешен и закреплён только на непрерывной последовательности установленных опор, без "дыр" между ними. Соответственно, если первая группа закончит установку раньше, вторая будет вынуждена бросить свою, потому что надо будет крепить кабель на тех опорах, что уже установлены. И у неё образуется "долг по установке" (своего рода "технический долг"). Если же установку раньше закончит вторая, впереди идущая группа, она будет вынуждена ждать, когда первая закончит свою. То же самое касается и работ внутри отдельной рабочей подгруппы: монтажники, сидя каждый на своей опоре, должны крепить кабель к траверсам с одинаковой скоростью, иначе сила его натяжения покосит опоры и весть участок придётся переделывать.

Но для того, чтобы люди хорошо координировались они должны, во-первых, постоянно следить друг за другом – кто на каком этапе находится, а во-вторых, что играет ещё большую роль, подстраиваться друг под друга – где-то ускоряться, где-то притормаживать. А в ситуации, когда каждый сфокусирован только на себе и своём участке работы, ни тем, ни другим никто заниматься не хочет.

Ну и наконец, последняя в нашем списке, но не конечная вообще проблема – отсутствие обратной связи руководителю и между участниками работ: если кому-то что-то не нравится или есть что предложить для усовершенствования работы, он об этом, как правило, не говорит. Предпочитает держать своё мнение при себе. А если говорит, то даже не пытается настаивать и добиваться, чтобы что-то изменилось.

Например, если опытный монтажник, проходя мимо, видит, что менее опытный коллега крепит или уже закрепил кабель плохо (а это видно со стороны по качеству скрутки), он ничего ему на эту тему не говорит, даже если прекрасно понимает, что вскоре это придётся переделывать, и это приведёт к торможению работы и его в том числе.

Почему так? Да всё по тому же: "Не моё дело", "Кто я такой, чтобы делать замечания?", "А что, если другим это не понравится" и тому подобное.

Производительность группы на этапе её становления

И вот эти четыре проблемы – отсутствие инициативы, отсутствие взаимопомощи, плохая координация и нежелание давать обратную связь друг другу, плюс ещё целый ряд дополнительных проблем, которые из них вытекают, – приводят к тому, что на этапе формирования группы её производительность, мягко говоря, далека от ожидаемой. Например, в нашем случае, при норме установки по восемь опор на подгруппу в смену, всего шестнадцать на бригаду в день, каждая подгруппа в первые дни устанавливала всего по две–три опоры (но это правда с учётом того, что часть времени на старте у них ушла на обустройство быта), а потом, когда все более-менее раздуплились, максимум по четыре–пять. И то не каждый день.

Таким образом, средняя производительность всей бригады к концу первого рабочего месяца составляла чуть больше половины от запланированной. И, соответственно, прошли они за первый месяц не двадцать пять километров, как предполагалось, а всего четырнадцать. Что, как вы понимаете, не есть хорошо. Получив при этом на карту, в качестве зарплаты, такую же долю, то есть чуть больше половины, от ожидаемой месячной суммы. И в этот "прекрасный" момент бригада по-настоящему осознаёт, что что-то идёт не так.

Вдобавок к перечисленным выше проблемам, спустя какое-то время после начала работ, просто потому что люди постоянно находятся вместе, в группе запускаются процессы, которые начинают постепенно втягивать группу в следующую стадию – стадию шторма. Которая либо развалит группу, либо заставит её переродиться в новом качестве – в качестве настоящей, сплочённой команды.

Что это за «шторм», как он выглядит и откуда берётся, я расскажу в следующем выпуске.

А на этом пока всё. Ставьте лайки, подписывайтесь на канал, пока!