Исследование факторов текучести персонала на предприятии (на примере филиала "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение") - Менеджмент и трудовые отношения дипломная работа

Главная

Менеджмент и трудовые отношения
Исследование факторов текучести персонала на предприятии (на примере филиала "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение")

Расчет коэффициентов выбытия, стабильности текучести и кадров. Исследование факторов, влияющих на текучесть персонала и разработка рекомендаций по его снижению (на примере филиала "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение"). Система адаптации персонала.


посмотреть текст работы


скачать работу можно здесь


полная информация о работе


весь список подобных работ


Нужна помощь с учёбой? Наши эксперты готовы помочь!
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь с
политикой обработки персональных данных

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Кубанский государственный университет»
кафедра экономического анализа, статистики и финансов
“Исследование факторов текучести персонала на предприятии (на примере филиала «Краснодар бурение» ООО «Газпром бурение»)”
1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения
1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала
1.2 Факторы, влияющие на текучесть персонала
1.3 Методы снижения уровня текучести персонала
2. Анализ текучести кадров в буровой компании филиал "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение"
2.1 Анализ динамики текучести персонала в филиале "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение"
2.2 Выявление факторов текучести кадров в филиале
2.3 Разработка рекомендаций по снижению текучести кадров в филиале
Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи. Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности [18]. Текучесть зависит от множества факторов, поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.
И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением. Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры. Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.
Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации. Текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, "программы сохранения персонала" пока являются редкостью.
Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.
Цель работы: исследование факторов, влияющих на текучесть персонала и разработка рекомендаций по его снижению (на примере филиала "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение").
Объект исследования: текучесть персонала в организации.
Предмет исследования: факторы текучести персонала.
Для достижения поставленной цели были определены задачи:
Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.
Изучить факторы, влияющие на текучесть персонала.
Описать методы снижения уровня текучести кадров.
Проанализировать текучесть кадров в филиале "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение"
Выявить факторы текучести кадров в филиале.
Разработать рекомендации по снижению текучести кадров в филиале.
Методы исследования. Основными методами сбора данных являлись: теоретический анализ работ отечественных и зарубежных авторов по проблеме исследования, анализ документации компании "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение", метод экспертного интервью.
Практическая значимость работы. Результаты исследования помогут снизить уровень текучести персонала в буровой компании филиал "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение" и, как следствие, будут способствовать стабильности персонала, развитию трудового потенциала организации.
Работа состоит из: введения, двух глав, заключения, приложений и списка использованных источников.
В первой главе рассмотрены теоретические аспекты текучести персонала, изучены факторы, влияющие на её уровень, описана методика снижения высокого уровня текучести персонала.
Во второй главе проведен анализ текучести персонала в филиале "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение", рассмотрены кадровые показатели, влияющие на её уровень. Также выявлены факторы текучести персонала и разработаны рекомендации по её снижению.
В приложении А представлена возрастная структура уволившихся сотрудников филиала "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение за период 2012-2014 гг.
1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения
1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала
Сегодня текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия "движение кадров". Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.
Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение: "Текучесть рабочей силы - это движение работников в, либо из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник".
В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном. В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие. В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров [20]. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров. Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить [11].
Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа (отражения) изменения численности и состава персонала используются различные показатели [4]. О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров.
Коэффициент приема кадров (Кп) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:
Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:
Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.
Коэффициент текучести кадров (КТ) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период.
Л. Никифорова предлагает следующий расчет коэффициента текучести, который равен отношению числа всех уволенных (как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников.
Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка [11].
Текучесть кадров - это отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию (так называемая активная текучесть), и сотрудников, уволенных по инициативе администрации (так называемая пассивная текучесть).
В. Свистунов и М. Тюленева говорят о следующих формах и видах текучести персонала:
В том случае, когда речь идет о движении рабочей силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об активной форме текучести. Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.
При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала. Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации. Внешняя - характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики [17].
Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:
а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;
б) снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и труда вновь принятых рабочих.
При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным. После определения количественной норма текучести, целесообразно определить значения естественной и излишней текучести. При этом следует учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности в организации [18]. Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести [6].
В условиях рыночной экономики потребности организации в сотрудниках меняются вследствие различных причин. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом Однако текучесть персонала является крайне болезненным процессом, как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации.
В результате исследования современных подходов к оценке текучести персонала, выявлено, что текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся, либо уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, влияющие на текучесть персонала.
1.2 Факторы, влияющие на текучесть персонала
Факторы, влияющие на текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы.
Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон.
Недостаточные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).
После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие, как в нашем случае, вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.
Нескладывающиеся отношения с руководством.
Неудовлетворенность руководством - в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.
Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.
Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании. Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника. В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики [20].
Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста.
Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника - перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата - это не прямой определитель удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе филиала, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию. Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и так далее - также распространенное явление. Ведь человек - эмоциональное существо.
Работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, "выжатый" сотрудник становится ненужным компании).
"Выжатый" персонал уходит из компании и со "скоростью мысли" распространяет отрицательную информацию о компании, "отпугивая" дальнейших кандидатов. Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов.
Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия, надежность организации.
Неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя.
Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.
Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.
В) К личностным факторам относятся: возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.
Известно, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы [11].
При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на "потенциальную текучесть", обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы [11].
Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ-менеджментом и возможности профессионального развития.
1. Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный уровень полномочий делают работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.
2. Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник, который постоянно не справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения собственной неуспешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.
3. Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает "боевой дух" специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.
4. Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит. Наиболее типичные примеры - хорошее знание иностранного языка сотрудника или навыков программирования. Желание найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы.
5. Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше.
6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника.
Депривация таких потребностей, как внимание, уважение, признание, не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради денег быстро превращается в каторгу. Даже отрицательная обратная связь воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его достижениям как к пустому месту [9].
Таким образом, изучены три группы факторов, влияющие на текучесть персонала.
Это группа внутренних факторов: неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов, отсутствие контроля за адаптацией, плохие условия труда, нескладывающиеся отношения с руководством, однообразное содержание работы, отсутствие карьерного роста; группа внешних факторов: неудовлетворительная демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов, отсутствие у компании средств на персонал, снижение уровня заработной платы вследствие инфляции; группа личных факторов, таких как: возраст сотрудников, уровень образования и квалификации персонала, опыт работы на предприятии.
Подводя итоги вышесказанного, можно сделать вывод о том, что если детально изучить основные факторы, влияющие на уровень текучести персонала как внутри организации, так и вне ее, можно разработать мероприятия, направленные на стабилизацию кадров.
1.3 Методы снижения уровня текучести персонала
Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня. Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.
Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.
По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:
на замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы,
Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.
Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
Поэтому очень важным для снижения текучести персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных методов снижения текучести.
Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя.
Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет:
во-первых, прогнозировать количество увольнений,
во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов.
Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.
После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению.
Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров.
Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя [14].
Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:
1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);
2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии [21].
Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия.
1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.
2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.
3 ЭТАП. Определение факторов текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.
Причины
Исследование факторов текучести персонала на предприятии (на примере филиала "Краснодар бурение" ООО "Газпром бурение") дипломная работа. Менеджмент и трудовые отношения.
Курсовая работа: Самопрезентация в управленческой деятельности. Скачать бесплатно и без регистрации
Курсовая работа по теме Трагедия ГУЛАГа в творчестве В. Шаламова
Лапина Марина Николаевна Ставрополь Диссертация
Реферат: Брюсов. Скачать бесплатно и без регистрации
Сочинение О Рассказа Юрина Война Нагибин
Экономическая эффективность предприятия
Курсовая работа: История Заринского районного краеведческого музея
Контрольная работа по теме Виды электронных платежных средств
Реферат: Alternatives To The Clean Water Dilemma Essay
Курсовая Работа На Тему "Жесткие" Переговорные Технологии
Темы Контрольных Работ По Истории России
Реферат по теме Как прогнозировать доходы
Курсовая работа: Сигнализатор СВК 3М-1
Реферат: Горючие полезные ископаемые Беларуси
Вибрационная диагностика подшипников качения
Курсовая работа по теме Расчет объемного гидропривода
Курсовая работа: Изучение антропометрических данных уровня физического развития учащихся 7-х классов и гигиенических требований в Калиновской школе
Дипломная работа: Соревновательная подготовка баскетболистов разной квалификации в дистанционных бросках по кольцу
Баскетбол Азбука Баскетбола Реферат
Реферат по теме Чудеса света
Зональность земной поверхности - География и экономическая география реферат
Профсоюзы Франции - Государство и право реферат
Похищение человека: понятие, виды, вопросы квалификации - Государство и право курсовая работа