El mito del carisma
Capítulo 13
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La vida carismática
Cómo responder al desafío
Con frecuencia, cuando la gente se entera de lo que hago para ganarme la vida, me pregunta si paso la mayor parte del tiempo con brillantes nerds (pazguatos, simples). Les digo: «En realidad, muchos de mis clientes son ejecutivos con mucho éxito y muy carismáticos, que acuden a mí no sólo para aumentar su carisma, sino para aprender a manejar sus consecuencias». Por lo general, es entonces cuando me miran con cara de no entender nada.
Sí, es fantástico tener carisma. Y sí, hará que seamos más influyentes, más persuasivos y más inspiradores. Le gustaremos a los demás, confiarán en nosotros y querrán que los guiemos. Pero el carisma tiene también sus desventajas. Todas las formas de carisma tienen un coste, un coste que depende del estilo de carisma que elijamos. En este último capítulo, aprenderá unos cuantos efectos secundarios del carisma y la mejor manera de manejarlos.
Usted será como un imán tanto para el elogio como para la envidiaAl volverse cada vez más magnético, es posible que se encuentre con que atrae elogios, admiración y envidia. Cuando el equipo triunfe, el mérito recaerá, naturalmente, en usted. Es su nombre y su aportación lo que recordarán los de arriba, y será su cara la que pondrán a ese éxito. Y está muy bien. Es decir, a menos que otros empiecen a sentir resentimiento hacia usted. En el mejor de los casos, la envidia de los otros hará que se sientan marginados. En el peor, tratarán de sabotear su trabajo.
Tendrá que compensar su carisma para limitar los celos y el resentimiento que otros puedan sentir. Tiene tres opciones: puede rechazar la gloria, reflejarla o transferirla.
Rechazar la gloria significa procurar ser modesto, para minimizar los elogios que recibe. Puede intentar rebajarse por medio del propio menosprecio, quitando importancia a los cumplidos y los elogios. Pero hemos visto que esto puede tener efectos contraproducentes, ya que, en esencia, está contradiciendo a sus admiradores y haciendo que se sientan mal.
Reflejar la gloria significa destacar las aportaciones de los otros. Esto da buenos resultados y tiene el beneficio añadido de hacerle parecer modesto. Algo tan sencillo como: «¡Gracias! Tuvimos mucha suerte de que Susan se ocupara de la parte económica y Bill hiciera su magia con los gráficos». Pero, a veces, por mucho que asigne el mérito a otros, algunas personas seguirán sintiendo envidia o resentimiento por su magnetismo y su éxito. Quizá tenga que dar un paso más, el de transferir la gloria.
El director de un gran banco multinacional me había pedido que entrenara a todo su equipo ejecutivo. Nancy, una de los ejecutivos sénior era un nuevo valor muy carismático que dirigía la región sudoeste del banco. De hecho, su éxito era tal que el director pidió a uno de los compañeros de Nancy —Kevin, veterano en el banco— que enviara a su equipo a aprender cómo Nancy dirigía a su grupo y a adoptar sus buenas prácticas. En consecuencia, el equipo de Kevin llegó a las oficinas de Nancy para una estancia de una semana. Nancy se sintió honrada, encantada y decidida a hacer un gran trabajo. Es decir, hasta que uno de los visitantes le dijo que Kevin había estado hablando pestes de ella a su equipo desde que recibió la orden del director.
—¿Cómo podría manejar esto? —me preguntó.
Le pedí que se pusiera en el lugar de Kevin y tratara de vivir la situación como quizás él la estuviera viviendo en esos momentos.
—Imagina que eres un veterano en el banco. Y te dicen que envíes a tu equipo a aprender de una mocosa con diez años menos de experiencia que tú. ¿Cómo te sentirías?
Es posible que Kevin sintiera que ya no lo veían como alguien triunfador o, por lo menos, no tan triunfador como esa advenediza con menos experiencia. Es muy posible que se sintiera inseguro, que pensara que ya no lo admiraban ni respetaban, y quizás estaba concentrando esos sentimientos negativos en el éxito de Nancy, en forma de resentimiento.
Le dije a Nancy que la única manera de que su éxito no hiciera que él sintiera envidia o resentimiento era si podía verlo como su propio éxito. La alenté a que le diera a Kevin este sentido de propiedad, buscando algún aspecto en que él hubiera participado de su éxito. Le pedí que pensara en algo que hubiera aprendido de él, alguna manera en que él la hubiera inspirado.
—Por todos los santos. ¿Tengo que hacerlo? —gruñó.
—De verdad que valdría la pena —respondí.
Le llevó un par de minutos, pero acabó ocurriéndosele algo.
—Bueno, hubo una vez en la reunión de dirección cuando Alan empezó a quejarse de lo engorrosos que eran los nuevos sistemas. Kevin encontró un medio genial, lleno de optimismo, de animar a Alan para que los aceptara como un parámetro conocido y siguiera adelante. La manera en que lo expresó tenía justo el tono acertado de censura humorística. Lo usaré.
Le recordé, también, el Efecto Benjamin Franklin. Podía pedirle, de forma periódica, a Kevin sus ideas y opiniones para demostrarle que las valoraba, ayudándole así a sentirse respetado de nuevo. Más tarde, podía volver a hablar con él para contarle el efecto que esas ideas y opiniones habían tenido.
Darle a alguien un sentido de propiedad en nuestro éxito es una gran manera de impedir el resentimiento y engendrar buenos sentimientos, como el orgullo y la lealtad. De hecho, esta técnica es conocida como un clásico de Clinton.
Durante su mandato en la Casa Blanca, Bill Clinton iba y venía preguntándoles a todos, desde su chef hasta el portero, su opinión sobre la política exterior. Los escuchaba atentamente y, en posteriores conversaciones, se refería a la opinión que le habían ofrecido. Cuando los demás creen que han tenido una parte en «hacernos», tienen un cierto sentido de propiedad sobre nosotros y se identifican con nosotros y, por lo tanto, sienten una cierta responsabilidad por nuestro éxito.
Según vaya teniendo cada vez más éxito y siendo más visible, podría valer la pena lanzar regularmente una breve campaña de prevención de la envidia.
Advertencia: debe ser sincero en lo que sea que decida decir. Uno de mis clientes, al aprender la secuencia que hay a continuación, exclamó: «¡Genial! ¡Un atajo! A partir de ahora, puedo hacer que los demás crean que me importan, sin que de verdad me gusten lo más mínimo, ¿no?» Error. Primero, como ya sabe, la mayoría de las veces, si no siente lo que dice, los demás lo sabrán de forma intuitiva. Lo sentirán de forma visceral. Segundo, expresar algo que no creemos conduce a una disonancia cognitiva, que utiliza nuestra focalización, desvía nuestra atención y, por ello, perjudica nuestro rendimiento. La insinceridad no vale el precio que se cobra.
Dicho esto, piense en una docena de personas que podrían tener importancia en su carrera. Diríjase a ellas por teléfono o e-mail con la siguiente técnica de prevención de la envidia: Justificación. Cree una excusa para contactar con esa persona; no puede parecer que sea algo salido totalmente de la nada: «Estaba hablando con Sue y surgió tu nombre» o «Bob me hizo pensar en ti y aquella vez que...» Cuando preparo a mis clientes, les digo que usen nuestras sesiones como justificación. Después de todo, es verdad que les he pedido que piensen en las personas que son importantes para su carrera, así que pueden decir, sin faltar a la verdad: «Estaba trabajando con mi coach de ejecutivos y surgió su nombre».
Reconocimiento. Agradezca a esa persona lo que haya hecho por usted. Puede darle las gracias por dedicar tiempo a reunirse con usted, sea en persona o por teléfono, en especial si es la primera vez que ha hablado con él o no lo había hecho desde hacía mucho tiempo. También puede agradecerle los buenos consejos o la interesante información que le ha dado.
Expóngalo todo. Demuestre exactamente cómo le ayudó esa persona. Reconozca su esfuerzo: «Sé que no tenía por qué hacerlo...», o «Sé que hizo lo indecible para...»
Resultado. Hágale saber el efecto positivo que tuvo en usted. ¿Qué hizo o dijo o qué ejemplo dio que hizo que usted cambiara a mejor? ¿Qué hace o dice de manera diferente debido a lo que él dijo o hizo o debido al ejemplo que le dio? ¿En qué ha cambiado su vida o su conducta? Dígale la diferencia que marcó para usted personalmente; añada dramatismo. A todos nos gusta sentirnos importantes.
Responsabilidad. La secuencia «justificación-reconocimiento-exposición-resultado» crea un sentimiento de responsabilidad (JALIR por sus siglas en inglés). Le da a alguien un interés personal en nuestro éxito. Conceda al otro todo el mérito que pueda. Haga que se sienta como si su éxito fuera de él, y se sentirá impulsado a ayudarle a seguir teniendo éxito.
La envidia y el resentimiento son retos que sufren, en su mayoría, personas con estilos de carisma de «gran poder», como el de autoridad o el de visión. Así que si quiere emanar esos estilos, merece la pena que practique la secuencia JALIR de manera regular. Una vez al mes, anote un recordatorio en su agenda para elegir a alguien y poner en práctica la secuencia con él, o pedirle su opinión o volver sobre esas opiniones y mostrar el efecto que tuvieron.
Este es un e-mail JALIR que uno de mis clientes envió recientemente:
Dan:
El otro día estaba pensando en ti cuando alguien me preguntó qué personas habían tenido un impacto en mi carrera. No sé si he llegado a decirte lo mucho que aprendí trabajando contigo en el proyecto de finanzas. Siempre recordaré cómo solucionaste aquella llamada de teléfono hostil; la calma que mostraste todo el tiempo. Me enseñó que podemos permanecer ecuánimes sin importar lo que diga el cliente. Ahora, cuando noto que estoy perdiendo la paciencia con una llamada, me recuerdo: «Eh, ¿te acuerdas de cómo manejó Dan aquella llamada hostil?»
Ah, ¿y el consejo que me diste sobre precios estratégicos? Lo he seguido desde entonces. De hecho, ha tenido un papel clave en el éxito de la propuesta más importante del departamento este año.
Resumiendo, supongo que sólo quería darte las gracias. Aunque tú quizá no seas consciente de ello, tuviste un gran efecto en mí, así que, por favor, acepta tu parte de mérito por cualquier éxito que veas que tengo.
Cordialmente, JIM
Podemos revelar demasiado
Cuando empecé a formar ejecutivos, el valor que daba era mejorar su capacidad de comunicación. Se trataba de herramientas y técnicas prácticas y con un objetivo que podían practicar, afinar y hacerlas propias. Durante el proceso, se formaba una fuerte conexión intelectual entre nosotros. Era cómodo para todos los participantes y hacía que el proceso de coaching fuera gratificante, además de tener mucho éxito.
Pero, gradualmente, cuando empecé a experimentar con las habilidades internas que he descrito en los capítulos anteriores, descubrí que, además de la conexión intelectual, durante las sesiones se formaba una fuerte conexión emocional.
A veces, la conexión emocional y la conexión intelectual se combinaban y formaban una unión fortísima. Como lo describió un cliente, era como si estuviéramos creando un campo de fuerza a nuestro alrededor, un nido, un contenedor dentro del cual, con frecuencia, sucedía algo mágico. Y fue entonces cuando empecé a observar un extraño fenómeno.
En el momento, la experiencia parecía mágica, un auténtico «subidón» tanto para mis clientes como para mí misma. Ellos hacían un trabajo extraordinariamente profundo, alcanzando ideas penetrantes y epifanías reveladoras. Con frecuencia, me sorprendía lo mucho que revelaban, pero me entusiasmaba que progresaran mucho más allá de lo que ni ellos ni yo esperábamos.
Y, sin embargo, esos mismos clientes que habían compartido espontáneamente esas revelaciones personales, y expresado que estaban asombrados y maravillados al alcanzar esas percepciones, desaparecían después de la faz de la tierra. No podía entenderlo. Después de alcanzar una hondura tan extraordinaria y hacer tantos progresos en una única sesión, imaginaba que estarían ansiosos por volver. No fue hasta que le describí esta situación a un veterano coach para ejecutivos cuando descubrí dónde estaba mi error.
Mi compañero Eli era un antiguo oficial del ejército israelí, con décadas de experiencia. Me dijo: —Pues claro que desaparecen. Están retrayéndose avergonzados. Durante la sesión creaste un campo de fuerza tan intenso que les parece algo mágico y tienen un subidón, casi están ebrios. En ese estado alterado, cuentan mucho más de lo que dirían normalmente y van mucho más allá que si estuvieran «sobrios».
Se me cayó el alma a los pies al comprender lo acertado de su explicación. Eli continuó: —Unas horas más tarde, o a la mañana siguiente, cuando salen del trance, su ego se despierta, se dan cuenta de lo mucho que han revelado, lo lejos que llegaron, y gimen: «Pero ¿qué has hecho?»
Relacionó esto con la experiencia de despertarnos después de una noche de libertinaje, con la horrorosa vergüenza de comprender qué hemos hecho. Y concluyó: —Nunca lleves a nadie a más profundidad de la que estén preparados para ir.
A ti te toca no ceder al subidón, no dejar que revelen más de lo que estén preparados para revelar.
Con los años, he comprendido que esta sensación de un nido seguro puede tener otros efectos secundarios. A veces, sin darse cuenta, cuando alguien se siente tan seguro y fuerte, se aventura a acercarse demasiado a sus propios demonios, esos a los que no está preparado para enfrentarse. Este problema es una de las pocas desventajas que pueden acompañar al carisma de la bondad o al de la focalización.
Recuerdo una sesión extraordinaria en la que conduje a mi cliente de revelación en revelación. Ah, fue todo un subidón. Vio tanto de su potencial, tanto de sí mismo, que me dijo que se le había caído la venda de los ojos. Dijo que se sentía con la moral alta, renovado y renacido. Pensé que era todo un triunfo, le di unas cuantas directrices y lo envié a casa.
No supe nada de él durante un mes. Estaba un poco preocupada, pero di por sentado que estaba haciendo sus «deberes». Cuando al final me llamó, me contó lo que había pasado: —No puedes imaginar el impacto, el efecto que tuvo esa media hora contigo.
Me refugié en mi piso durante una semana. Durante una semana absorbí todo mi mundo. Lo puse del revés.
Sí, había emergido y, como un fénix que surge de las cenizas, su continuado ascenso dentro de la empresa desde aquella semana es algo que me agradece todavía hoy. Pero tuvimos suerte. Sin saberlo, lo había conducido a las aguas más profundas, y no lo llevaba de la mano cuando dejé que averiguara si nadar o hundirse.
En los años transcurridos desde entonces, con la guía de mentores más sabios, he aprendido a no ceder a ese sentimiento mágico que el carisma puede crear, y echar el freno para que la comodidad de mis clientes crezca gradualmente, a lo largo de varias sesiones.
No obstante, no es fácil frenar a alguien cuando está viviendo esta clase de experiencia, sin hacer que se sienta herido y rechazado. Veamos unos cuantos sistemas de «aterrizaje suave» que puede probar: 1. Preste atención. Cuando empiecen a compartir vivencias, pregúntese:
¿Mañana lamentarán haber dicho esto?
2. En cuanto les oiga empezar a contar algo que crea que pueden lamentar, intervenga con una historia de «yo también». Es el único caso en que se justifica una interrupción. Lo ideal sería algo que haya experimentado personalmente; lo segundo mejor, algo que alguien cercano a usted haya vivido; y lo tercero, algo que le hayan contado. Este tipo de interrupción logra tres cosas: Primero, obliga al otro a hacer una pausa, interrumpe el hilo de lo que dice y le da la oportunidad de frenar la corriente de revelaciones personales.
Segundo, escucha algo parecido a lo que acaba de compartir, sólo que contado por otro y, con el cambio de papeles, la ocasión de oír lo reveladoras que eran sus palabras. Entonces puede decidir si se siente cómodo continuando por aquel camino.
Por último, esto le ayudará cuando se acabe la euforia. Si su ego retrocede avergonzado por haber revelado tanto, puede aferrarse al hecho de que la persona con la que tanto compartió, ha revelado algo parecido.
3. Si es demasiado tarde y ya ha ido demasiado lejos, muéstrele que sitúa sus revelaciones en el contexto global de lo que sabe de él, que cualquier cosa que revele es sólo una parte de una imagen mucho más amplia que contiene muchos elementos de los que puede estar orgulloso. Diga algo como: «Vaya, nunca habría imaginado que tenía un síndrome del impostor tan fuerte, considerando todas sus demás cualidades».
4. También puede intentar hacer que se sienta admirado por haber compartido y revelado tanto. Recuerde que lo que está tratando de contrarrestar es su vergüenza, y para esto pocas cosas dan mejor resultado que la admiración. Por ejemplo: «Demuestra mucho valor hurgando tan hondo. Es impresionante».
Supongamos que es la primera vez que se va a reunir con un cliente. La reunión empieza de maravilla; al cliente usted le cae bien, y usted pone en marcha su concentración en el carisma de bondad a toda marcha. Puede notar cómo aumenta la comodidad y el cliente va revelando sus planes para la empresa y explica para qué querría su ayuda. Hasta aquí todo va bien, muy bien.
Pero conforme avanza la reunión y el nivel de confort sigue creciendo, el cliente le dice lo asombroso que es que se sienta tan cómodo con usted. Empieza a desvelar más de sus ideas y opiniones personales sobre cómo le va a la compañía, cómo le va a él, cuáles son sus sueños y sus esperanzas... incluso sus inseguridades.
Su tarea es escuchar atentamente cada frase y, utilizando una de las técnicas descritas más arriba, tratar de interrumpir el flujo cuando crea que la reacción a estas revelaciones puede ser demasiado perjudicial.
Cuando pone su carisma en marcha a toda potencia, crea una especie de campo de distorsión de la realidad[*] alrededor de usted. Es un poco como la hipnosis: alguien puede entrar en un estado alterado en su presencia. Y, al igual que un hipnotizador debe tener cuidado cuando hace salir a alguien del trance, lo mismo debe hacer usted. Está poniendo a esa persona bajo el hechizo de su presencia, de modo que ayúdele también a salir de ese estado alterado.
Es usted el centro de atención y se debe a los principios más elevados Las celebridades y los altos cargos tienen, por lo menos, una cosa en común: siempre están expuestos a las miradas. Tanto si lo saben como si no, tanto si les gusta como si no, casi siempre están sometidos a escrutinio. Este es otro posible efecto secundario de los estilos de carisma de mucha fuerza, como el de autoridad y el de visión.
Marshall Goldsmith, autor de libros de negocios, me dijo que a muchos ejecutivos les preocupa la presión a la que están sometidos para mostrar siempre la mejor conducta. «Para ellos, siempre es el “momento del espectáculo”. Tienen que demostrar carisma incluso cuando escuchan la presentación de PowerPoint más aburrida, porque todos los que están en la sala los estarán mirando, tanto como al presentador (o quizá más).»
Como las personas carismáticas parecen dotadas de poderes extra, esperamos más de ellas que de los demás. Esperamos mejores resultados, y no nos conformaremos, y mucho menos nos sentiremos impresionados, con una actuación buena, pero no extraordinaria.
Si su actuación es mala, las críticas pueden ser mucho más duras que si se tratara de una «persona corriente». Al preguntarle al profesor Rakesh Khurana, de Harvard, qué sucede con los carismáticos fracasados en el mundo de la empresa, dijo: «Hacemos lo que siempre hemos hecho con nuestros mesías fracasados: los crucificamos».
J. R. Wurster, director de una pequeña compañía cinematográfica de Los Ángeles, transmite tanto sosiego que es la última persona que yo habría esperado que se sintiera presionado por estar en primer plano. Sin embargo, cuando le mencioné esta cuestión, sabía exactamente de qué le hablaba. «Esta presión para superar siempre los resultados puede quemar a las personas carismáticas. Ya no nos permitimos ser humanos, y nadie puede vivir así.»
¿La respuesta? Permitirse ser humano. Esto significa tanto aceptar la humanidad como mostrar nuestra humanidad, lo cual equivale a aceptar la vulnerabilidad y (¡ay!) mostrarla. Lo sé, lo sé, sólo pensar en ello puede hacer que nos sintamos muy incómodos. Sin embargo, le prometo que vale la pena. Hayes Barnard (el carismático director de Paramount Equity) me dijo que «los ejecutivos que son muy transparentes y vulnerables son muy carismáticos».
Recuerde que Frank Sinatra y Sam Walton ponían de relieve sus defectos antes de enfrentarse al público.
La idea de que atraer la atención sobre nuestros puntos vulnerables aumentará en última instancia nuestro poder, parece ilógica. Pero mostrarse vulnerable y humano hace que sea más fácil llegar a nosotros y ayuda a evitar un sentimiento de extrañamiento, lo cual es un riesgo real cuando nuestro carisma nos hace ser un poco sobrehumanos. Si Superman no tuviera las flaquezas de Clark Kent para humanizarlo, sería mucho menos agradable. Sería imposible conectar con él.
Cuando Michael Jordan pasó del baloncesto al béisbol, su popularidad siguió estando por las nubes, pese a sus lamentables resultados. Los periodistas observaron que, de hecho, la mayoría de personas sintonizaban más personalmente con Jordan, el jugador de béisbol, en parte porque parecía menos un superhombre y más uno de ellos. El propio Jordan dijo que el béisbol le daba un lado más humano.
Esto es igualmente cierto en los negocios. Es preciso que sintonicemos con nuestros líderes carismáticos. Los estudios han demostrado que la similitud percibida entre el seguidor y el líder es un elemento clave del liderazgo carismático, y que mostrar vulnerabilidad puede ofrecer a los demás algo a qué referirse, algo que sienten que tienen en común.1 Además, cuando los demás se acostumbren a ver su lado humano, se verá usted parcialmente liberado de que esperen que esté siempre «a tope».
La decisión consciente de mostrar que era vulnerable fue un momento crucial en la carrera de Bill Clinton. Justo cinco meses antes de las elecciones presidenciales de 1992, los sondeos le daban unos resultados malísimos, muy por detrás tanto de George H. W. Bush como de Ross Perot. Los comentaristas políticos estaban tan seguros de su inminente humillación en las elecciones que lo declararon «fuera de juego». Al comprender que los votantes no sentían ninguna conexión con él, los consejeros de Clinton le aconsejaron una jugada sorprendente: en lugar de tratar de impresionar con sus puntos fuertes, debía tratar de construir la relación sobre sus puntos vulnerables.
El equipo de Clinton lanzó una campaña total de vulnerabilidad a la que pusieron el nombre en clave de «Manhattan Project», haciendo que participara en programas de entrevistas para revelar su turbulenta infancia y las difíciles condiciones de la familia. Pese a que el equipo de Bush dijo que este paso era «raro», incluso totalmente «descabellado», el equipo de Clinton perseveró y, en sólo un mes, los índices de aprobación se dispararon, pasando del 33 al 77 por ciento. El resto, claro, es historia.
Es preciso que sea selectivo al elegir con quién, cómo y en qué contexto muestra su humanidad. Escoja bien el entorno y no intente mostrarse vulnerable por vez primera en un momento en que se juegue mucho. Por el contrario, practique cuando las apuestas no sean muy altas.
Cómo ponerlo en práctica:
mostrar vulnerabilidad
Piense en las próximas tres o cuatro conversaciones que va a tener. Elija una o dos en las que se juegue poco. Ahora encuentre un pequeño punto vulnerable que pueda desvelar. No debe ser nada importante. Cualquier pequeño temor, vacilación, preocupación o algo que lamente servirá. Puede hablar de algo que le preocupa, algo que cree que hizo mal o algo que desearía haber hecho mejor.
Antes de la conversación, haga una visualización de compasión y una transferencia de responsabilidad para el resultado de este ejercicio. Esto hará que su lenguaje corporal sea el acertado e impedirá que la ansiedad lo abrume, aunque debe esperar sentirse incómodo; la vulnerabilidad es eso.
Durante la conversación, aquí tiene unas cuantas ideas para facilitar ese compartir:
· «¿Sabe?, tengo que decirle...» o «Tengo que reconocer...» son buenos preámbulos.
· Prepare el terreno diciendo: «Estoy un poco nervioso respecto a decir esto, pero...»
· También puede pedirles que guarden la confidencialidad de la conversación. Esto no sólo le hará sentirse más a salvo, también hará que los demás atesoren más el momento. A todos nos encantan los secretos.
Haga otra rápida transferencia de responsabilidad inmediatamente después de revelar ese punto vulnerable. Esto ayudará a su cerebro a estar cómodo al expresar puntos vulnerables, vinculando al proceso los sentimientos agradables que una transferencia de responsabilidad suele aportar.
Al igual que sucede con una inmersión avanzada en el ejercicio de incomodidad, la vulnerabilidad puede ser muy incómoda. Pero ahora cuenta con todas las herramientas que necesita para ocuparse de esta incomodidad, y vale la pena hacerlo, porque conseguirá una habilidad maravillosa. Ya puede observar lo «vivo» que la vulnerabilidad puede hacer que se sienta. También puede hacer que se sienta muy conectado a los demás.
Si quiere refinar su práctica de vulnerabilidad, preste atención a lo siguiente: no es sólo lo que usted dice y lo que comparte, sino cómo se siente mientras lo comparte. Algunas personas consiguen desvelar una información muy personal, íntima y vulnerable, pero no sienten nada al hacerlo. Es como si ellos mismos se mantuvieran a distancia de esa vulnerabilidad. Exponen los hechos como lo harían con un problema de matemáticas y conservan el corazón bien protegido detrás de un muro.
Conforme aumente su capacidad, pruebe a sentirse, realmente, un poco vulnerable cuando haga una pequeña revelación. Si puede lograrlo, su lenguaje corporal será mucho más efectivo. Una pequeña dosis de vulnerabilidad es lo único que necesita para proyectarlo con éxito, y las herramientas de autocompasión del capítulo 5 harán que la experiencia en su conjunto sea más fácil.
Uno está muy solo en la cumbre
Según los demás lo vean cada vez más como una «estrella», puede que, incluso a los que quieren que usted les guste, les resulte difícil conectar con usted. Por añadidura, es posible que usted se sienta cada vez más alejado de ellos. Cuando los demás empiecen a ponerlo en un pedestal y verlo como alguien especial, diferente o sobrehumano, podría acabar sintiéndose aislado.
Esto, en realidad, es una de las razones de que los directores y los ejecutivos de alto rango acudan a mí con frecuencia. Ya tienen carisma, pero necesitan el control y el equilibrio, el consejo leal y la opinión sincera que ya no reciben de los demás o, por lo menos, no tanto como les gustaría. Con mucha frecuencia, esto me lo han dicho, sobre todo, aquellos cuyo principal estilo de carisma es la autoridad y, en menor grado, los que tienen carisma de visión y de focalización.
Cuando eres carismático, sientes que tienes un gran poder e influencia sobre los demás. Es difícil verlos como iguales, y puede que nos sintamos solos al ver que no tenemos iguales.
A veces funciona cuando no debería
Arthur es un buen amigo y un auténtico «jefe de manada» que transmite carisma de autoridad adondequiera que vaya. De hecho, nos presentó un amigo mutuo que sabía que yo estaba investigando el carisma y que me dijo: «Tienes que conocer a este directivo». Tenía razón.
A lo largo de muchas semanas, Arthur fue muy amable y me permitió observar su carisma de jefe de manada en acción. Un día, estábamos sentados en la terraza de un restaurante tomando un brunch, huevos Benedict para él, salmón escalfado para mí. De repente, se inclinó hacia mí y me dijo: «¿Sabes?, el carisma puede tener efectos secundarios».
Para Arthur, el mayor peligro del carisma es que nos da el poder de convencer a los demás, incluso cuando estamos totalmente equivocados. «Me he dado cuenta de que siempre que yo esté convencido de estar en lo cierto y me importe mucho, puedo convencer a los demás de cualquier cosa. Y no es más probable que sea yo y no ellos quien tiene razón, francamente. Es sólo que, cuando combino argumentos lógicos con emociones, pasión y carisma, de repente a todos les parece acertado hacer lo que digo.»
Arthur me dijo que ha aprendido a contener conscientemente su carisma cuando está con su equipo. Trata de fijar barreras de protección para impedir que ese carisma aplaste argumentos válidos. Como me dijo: «He observado lo convincente que sueno, lo objetivo y justo que parezco, cuando en realidad, como veo más tarde, no era ninguna de esas cosas. Un gran poder va acompañado de una gran responsabilidad. Ahora reviso mis ideas mucho más que antes».
Cuando se vuelva cada vez más carismático y las cosas empiecen a sucederle fácilmente, correrá el riesgo de dar por sentado que también le suceden con tanta facilidad y sin problemas a los demás. Trate de recordar que no es así; no todos los demás tienen sus poderes carismáticos.
Que lo vean como alguien sobrehumano también puede afectar a toda su organización, cuando los demás empiecen a contar con sus cualidades especiales y a dar por sentado que todo acabará saliendo bien. Por otro lado, quizá crean que ya no tienen necesidad de trabajar tanto; quizá se sientan absueltos de responsabilidad y se vuelvan complacientes. También pueden volverse demasiado confiados, corriendo riesgos que, de otro modo, no correrían, pensando que si algo sale mal, usted lo arreglará como por arte de magia.
Advertencia: el carisma es una herramienta poderosa; úsela responsablemente Suelen preguntarme si las técnicas que aprenden podrían tener consecuencias peligrosas. Claro que pueden: se trata de una sustancia poderosa. Sin duda, hay un lado oscuro. Con frecuencia, muchos de los que han estudiado el carisma detenidamente, advierten en su contra.
De hecho, hasta la década de 1980, muchos pensadores muy influyentes en este campo, como Peter Drucker, se oponían con vehemencia tanto al estudio como a la enseñanza del carisma. Drucker solía señalar que los líderes más carismáticos del último siglo fueron Hitler, Stalin, Mao y Mussolini.
El carisma tiene un gran poder porque aumenta nuestra capacidad para influir en los demás. Cualquier formación que intensifique esta capacidad puede ser usada tanto de maneras útiles como dañinas. En sus objetivos, la formación del carisma no es diferente de cualquier otra preparación de las capacidades de liderazgo. ¿Deberíamos, entonces, desalentar toda la formación que lleve a la eficacia del liderazgo?
Marshall Goldsmith me dijo que él entiende que el carisma es un activo como cualquier otro, igual que la inteligencia. «Si vas en la dirección acertada, llegarás allí antes. Si te equivocas en la dirección, el carisma también te ayudará a llegar más rápido. Es un activo, no una póliza de seguros. ¿Son muchos los líderes carismáticos que fracasan? Por supuesto que sí. Igual que muchos líderes muy inteligentes. Esto no significa que el carisma o la inteligencia sean malos.»
Un bisturí puede usarse tanto para curar como para herir. El instrumento es el mismo, tanto si está en manos de un cirujano como en las de un criminal. Las herramientas pocas veces son buenas o malas per se. Lo que ha aprendido a lo largo de este libro es una serie de herramientas; a usted le toca decidir cómo usarlas. Lo importante es lo que haga con su carisma.
IDEAS CLAVE QUE RETENER
· El carisma tiene unas cuantas posibles desventajas: podemos convertirnos en el blanco de la envidia y el resentimiento; los demás pueden revelar demasiado durante nuestras interacciones; estamos sometidos a unos baremos más elevados; podemos sentirnos muy solos en la cima; el carisma puede funcionar incluso cuando no debería.
· Para mitigar la envidia y el resentimiento, refleje o transfiera los elogios y la gloria. Destaque a otros que merezcan el elogio y haga que sientan su éxito como propio.
· Para impedir que alguien le cuente demasiadas cosas, agregue una historia «yo, también» o, si ya es demasiado tarde, ayúdele a eliminar el estigma.
· Mostrar vulnerabilidad hará que gustemos más a los demás y que se puedan relacionar con nosotros más fácilmente; también impedirá que los demás supongan que somos sobrehumanos, absolutamente poderosos, que lo sabemos todo y que siempre tenemos razón. El carisma es una herramienta poderosa: úsela con responsabilidad.
* Reality distortion field: expresión acuñada por un antiguo ejecutivo de Apple para referirse a la capacidad que tenía Steve Job para convencerse a sí mismo y convencer a sus colaboradores de cualquier meta, por imposible que pareciera; una mezcla de carisma, exageración, encanto, insistencia, y también, según algunos, manipulación. (N. del E.)