El mito del carisma
Capítulo 3
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Obstáculos a la presencia, el poder y la cordialidad Miguel Ángel insistía en que nunca creaba sus gloriosas estatuas, se limitaba a revelarlas. Decía que su único talento era mirar el bloque de mármol y discernir la estatua que había dentro. Lo único que necesitaba entonces era la destreza para ir quitando lo que sobraba, dejando que surgiera la estatua. Eso mismo es lo que este capítulo le ayudará a hacer: identificar los obstáculos que impiden el paso a su yo carismático.
Como ya sabe ahora, nuestro estado mental es crucial para nuestra capacidad de proyectar un lenguaje corporal carismático. No obstante, hay una serie de cosas que pueden impedir —y con frecuencia impiden— que tengamos el estado mental acertado para proyectar presencia, poder o cordialidad. Aumentar nuestro carisma exige conocer primero qué obstáculos internos inhiben actualmente nuestro potencial personal de carisma. En este capítulo, echaremos una ojeada a las diferentes clases de malestar físico y mental que pueden impedir el paso a nuestro yo carismático.
Malestar físico
Era un negocio de cuatro millones de dólares, y estuvo a punto de perderse a causa de un traje de lana negro.
En un día soleado y caluroso, en Manhattan, hay un enjambre de coches y la gente se apresura por las calles atestadas. Sentado en la terraza de un restaurante, con su mejor traje negro, de lana, Tom estudia el menú. Al otro lado de la mesa, con su propio menú, está Paul, consejero delegado de una empresa a la que Tom lleva meses cortejando. Eligen sus platos, el camarero anota lo que piden, recoge los menús de encima de la mesa y se marcha.
Durante meses, Tom y su equipo han estado haciendo números obsesivamente y probando toda suerte de posibles situaciones. Saben, con toda certeza, que su sistema le ahorraría a Paul tiempo y dinero. Pero para Paul se trata de una apuesta muy arriesgada. Poner en práctica un nuevo sistema, en toda la compañía, podría ir catastróficamente mal. ¿Y si se estropeaba la mañana de Navidad, cuando las tiendas tienen que funcionar sin ningún fallo? ¿Estarían allí Tom y su equipo si se producía una crisis?
Paul ha decidido darle una última oportunidad a Tom para convencerlo. Para Tom este podría ser un punto crucial en su carrera. Está seguro de que su sistema es sólido y que él y su equipo pueden cumplir. Ahora le toca comunicar esta absoluta confianza a Paul.
Cuando Paul plantea situaciones de crisis, Tom tiene preparadas las respuestas. Pero mientras detalla los planes de contingencia, empieza a toquetearse el traje, pasando los dedos por el interior del cuello, y Paul ve que a Tom se le entrecierran los ojos. ¿Es tensión lo que se ve en sus ojos?, se pregunta Paul. Tom parece tenso e incómodo, y Paul empieza a tener una mala impresión.
¿Qué está pasando?
Paul acertaba al ver tensión en los ojos y la cara de Tom, pero esa tensión no tenía nada que ver con el asunto que tenían entre manos. Vestido con un traje negro de lana en un día soleado y caluroso, Tom se sentía físicamente incómodo.
¿Qué habría hecho usted de estar en la piel de Tom? Incluso sin aquel traje que picaba, imagine que está en una terraza soleada en mitad de una conversación importante y que, de repente, el sol empieza a darle en los ojos.
Cuando el sol nos da en los ojos, como reacción se estrechan o entrecierran de manera automática. Los músculos del ojo reaccionan de la misma manera a esta clase de estímulo externo que a un estímulo interno. Para el mundo exterior, nuestra cara mostrará la misma reacción ante la molestia causada por el sol que lo haría debido a sentimientos de enfado o desaprobación. La persona que tenemos delante verá esta reacción y quizá no sepa nada de su malestar físico. Lo único que sabe es que está hablando con usted. Sería natural malinterpretar su tensión como una reacción a lo que acaba de decir.
De hecho, eso es probablemente lo que sucederá, porque la mayoría tendemos a interpretar lo que pasa —sea personal o impersonal— como algo relacionado con nosotros. Si encontramos mucho tráfico de camino a una reunión importante puede que nos preguntemos: ¿por qué tenía que pasarme esto a mí hoy?
Cualquier malestar físico que afecte a nuestro estado externo, visible — nuestro lenguaje corporal—, puede afectar, aunque sólo sea levemente, a lo carismáticos que los demás perciben que somos. Cuando interactúe con alguien, dé por sentado que esa persona sentirá (por lo menos, subconscientemente) que todo lo que haga guarda relación con ella.
El malestar físico no afecta sólo a nuestro estado externo; también afecta a nuestro estado interno. Algunas de sus formas, como el hambre, pueden dañar su actuación de muchas maneras. Quizá ya sepa que piensa con menos claridad cuando tiene hambre, o por lo menos con menos claridad, sobre todo lo que no guarde relación con la comida. Numerosos estudios confirman que unos niveles bajos de glucosa en la sangre hacen que la atención disminuya, así como que surjan dificultades para regular las emociones y la conducta.1 Esto significa que quizá le cueste entrar en el estado mental específico requerido para la conducta carismática que le gustaría exhibir.
Contrarrestar el malestar físico que perjudica el carisma es sencillo:
1. Prevenir.
2. Reconocer.
3. Remediar o explicar.
El primer y óptimo paso es hacer planes por adelantado para impedir que ese malestar se produzca. El clásico proverbio «Más vale prevenir que curar» es verdad en este caso. En todo lo que pueda, planee por adelantado para asegurarse de estar físicamente cómodo. Recordar esto cuando tome sus decisiones cada día es un medio sencillo para hacer que el carisma sea más fácil de alcanzar.
Cuando tenga que elegir un lugar para una reunión, tenga en cuenta la comodidad. Pregúntese qué temperatura y ruido habrá. Asegúrese de que les dan bien de comer; no se permita (ni permita a sus invitados, si es el anfitrión) quedarse con hambre. Piense en su nivel de energía y en el nivel de energía de las personas con las que vaya a interactuar. ¿La reunión es muy temprano o muy tarde? En el lenguaje corporal, es fácil que los signos de fatiga parezcan una falta de entusiasmo.
Cuide de escoger ropa que no le haga sentir demasiado calor o demasiado frío.
Evite ropa que pique, que no sea de su talla o que sea molesta en cualquier sentido. Aunque quizá no se dé cuenta, cualquier distracción física consumirá parte de su concentración mental y mermará su actuación. Es especialmente importante asegurarse de que la ropa le queda lo bastante holgada para poder respirar bien y a fondo (esto significa poder hacer respiraciones abdominales y no respiraciones pectorales superficiales). Lo bien que pueda respirar afectará a la cantidad de oxígeno que llega al cerebro y, por lo tanto, lo bien que actúa mentalmente.
Es cierto que podemos conseguir una confianza valiosa y, en consecuencia, carisma, si sentimos que tenemos una presencia impresionante, aunque llevemos ropa incómoda. A usted le toca decidir: ¿el aumento de confianza vale ese malestar? Lo ideal sería llevar ropa que le haga sentir cómodo y tener mucha confianza en su aspecto.
Cerciórese de que no está sacrificando la comodidad en pequeños detalles que podrían limitarlo. Su objetivo es conseguir todas las ventajas que pueda, ¿verdad?
Un joven me explicó que tiene unos ojos tan sensibles a la luz solar que incluso cuando explica la causa de su tensión facial, las personas con quienes está parecen dudar de su explicación. Instintivamente, siguen pensando que hay un problema entre ellos. Su solución es examinar la sala antes de sentarse, para estar seguro de que no estará de cara al sol, o pedir que le cambien de sitio en cuanto el sol se convierte en un problema. Como es consciente de su problema, puede tomar medidas antes de que afecte a la impresión que causa.
Mantenerse alerta es el segundo paso para enfrentarse al malestar físico.
Compruebe su cara de vez en cuando, no debe estar tensa. Ahí es donde la habilidad para seguir estando presente le ayudará una vez más; cuanto más presente esté, más oportunidades tendrá de darse cuenta si su lenguaje corporal muestra tensión.
El tercer paso es actuar. Si se percata de que, por alguna razón, tiene la cara tensa, haga algo para solucionarlo. Antes de que los demás lo malinterpreten, procure remediar tanto el malestar como la mala interpretación.
Volvamos a la conversación en la terraza, cuando el sol le daba a Tom en los ojos. Ahora ya sabe que no debería intentar no hacer caso a su malestar. Por el contrario, podría detenerse un segundo, levantar la mano (el mensaje visual ayuda) y decir algo como: «¿Le importaría que nos moviéramos un poco? El sol me hace daño en los ojos».
Cuando no sea posible aliviar el malestar físico, es incluso más importante impedir que los demás se tomen su tensión como algo personal. Dedique un momento a explicar que está incómodo debido a un problema en particular. Por ejemplo, si se siente irritado por el constante ruido de una obra cercana, explique el problema. Por lo general, expresar algo abiertamente permitirá que ambos lo dejen de lado.Malestar mentalAunque se origina totalmente en la mente, el malestar psicológico puede actuar en todo nuestro cuerpo, así como en nuestra mente. Afecta tanto a la manera en que nos sentimos como al modo en que nos ven. El malestar mental puede ser el resultado de la ansiedad, la insatisfacción, la autocrítica, la duda sobre uno mismo, formas todas ellas de negatividad interna, y cada una puede ser un obstáculo para su potencial de carisma personal.
Saber cómo manejar hábilmente el malestar mental es incluso más importante que saber cómo ocuparse del malestar físico. Esta es una de las secciones más exigentes del libro y, a la vez, una de las más importantes. Puede ser difícil de procesar, pero le prometo que acabará beneficiándose. De hecho, tendrá mucho más poder. Habrá conseguido ideas que harán que lleve la delantera, y habrá establecido una base sobre la cual construir las siguientes secciones. Así que prepárese, respire hondo y siga leyendo.
La ansiedad causada por la incertidumbre
¿Alguna vez ha tenido la horrible sensación de estar esperando que algo malo suceda y pensar que preferiría que le dieran malas noticias a seguir en suspenso?
Digamos que, recientemente, ha iniciado una relación amorosa con alguien y que, de repente, ese alguien deja de contestar a sus llamadas. Su cerebro se dispara con todo tipo de explicaciones posibles, y se obsesiona sobre el porqué de ese silencio. ¿No ha sentido que preferiría que le dijera «Se acabó» a no saber la causa de su silencio? Aunque la respuesta fuera un rechazo, por lo menos lo sabría.
Para muchos de nosotros, el estado de duda o incertidumbre es una situación incómoda. Robert Leahy, director del American Institute for Cognitive Therapy, afirma que, con frecuencia, sus pacientes le dicen que preferirían recibir un diagnóstico negativo que permanecer en suspenso, aunque la incertidumbre siga permitiendo la esperanza de un resultado positivo.
Nuestra incapacidad para tolerar la incertidumbre acarrea múltiples costes.
Puede hacer que tomemos decisiones prematuras. Puede ser un obstáculo en las negociaciones, llevándonos a revelar más de lo que deberíamos para tratar de llenar el silencio, incapaces de soportar la incertidumbre de no saber qué está pensando la otra persona. Y lo más importante, puede hacer que sintamos angustia. La angustia es un serio inconveniente para el carisma. Primero, afecta a nuestro estado interno; es obvio que es difícil estar plenamente presente mientras se está angustiado. Esa angustia puede, además, reducir nuestra confianza.
Ansiedad, una presencia baja y una confianza también baja pueden mostrarse directamente en nuestro lenguaje corporal, además de reducir nuestra capacidad para transmitir cordialidad.
Sin embargo, si algo es cierto es que la incertidumbre no va a desaparecer.
Considerando el ritmo cada vez más rápido de los avances económicos y tecnológicos, así como de las convulsiones económicas, la incertidumbre y la ambigüedad serán un factor cada vez más presente en nuestra vida cotidiana. Los que mejor lo manejen conseguirán una ventaja clara sobre los demás.
Imagine que tiene entre manos una situación difícil cuyo resultado es incierto.
Prevé una serie de maneras en que podría resolverse y prepara una estrategia para responder a cada una de forma óptima. Hasta aquí, todo va bien. Una vez que ha pensado bien en cada situación, lo lógico, razonable y racional sería dejar de pensar en la situación y seguir con sus actividades diarias hasta que fuera necesario actuar.
Pero ¿cuántos hemos sentido que nuestra cabeza repasaba una y otra vez las diferentes posibilidades, barajando los diversos planes que hemos hecho, volviendo a representar los posibles escenarios, ensayando mentalmente las conversaciones inminentes no sólo una vez ni dos, sino ad nauseam?
En las semanas anteriores a su reunión con Paul, Tom empezó a darle vueltas a las diferentes alternativas, una y otra vez. Primero imaginó un resultado positivo y exploró todas sus ramificaciones. Pensó en las personas a las que tendría que llamar y en qué orden para que participaran en el proyecto. Pero ¿y si la respuesta era negativa? Empezó a desplegar la secuencia de pasos que vendrían a continuación: cómo le explicaría el veredicto a su jefe, cómo se lo comunicaría a su equipo, etc.
Durante los tres días siguientes, Tom se dio cuenta de que los dos escenarios estaban presentes en su mente, y su cerebro revisaba las estrategias que había planeado para cada eventualidad. Mientras iba en coche al trabajo, se daba cuenta de que estaba volviendo a ensayar la conversación que tendría con su jefe para explicarle el rechazo. En el trabajo, se percataba de repente de que tenía la mirada perdida, al otro lado de la ventana, mientras soñaba despierto cómo anunciaría la victoria a su equipo. Tom sabía que estaba dejando de lado otros asuntos apremiantes. Trató de dejar de pensar en la situación, pero su mente volvía, una y otra vez, a las dos posibilidades.
La razón de que Tom no pudiera dejarlo estar es que nuestra mente se siente fundamentalmente incómoda con la incertidumbre. En cuanto el cerebro registra una ambigüedad, emite una señal de error. La incertidumbre queda registrada como tensión; algo que debe corregirse para que podamos sentirnos cómodos de nuevo.
Nuestro malestar natural ante la incertidumbre es otro legado más de nuestro instinto de supervivencia. Tendemos a estar más cómodos con lo que es familiar, que obviamente todavía no nos ha matado, que con lo que es desconocido o incierto, que podría resultar peligroso.
Vale la pena aprender a manejar la incertidumbre, no sólo porque hacerlo potencia el carisma, sino porque la capacidad de estar cómodos con la incertidumbre y la ambigüedad resulta ser uno de los indicadores más fiables del éxito en los negocios. Esta es la conclusión a la que llegó Adam Berman, ex director ejecutivo del Business School Center for Innovation de la Universidad de Berkeley después de seguir el progreso de sus alumnos de MBA en su profesión.
Muy pocas escuelas de negocios enseñan de forma específica a sus alumnos a manejar la incertidumbre. En cambio, los psicólogos llevan décadas ayudándonos a aumentar nuestra habilidad en este terreno, creando y puliendo herramientas sólo para este propósito. Cuando Berman me pidió que creara un programa para ayudar a los ejecutivos a manejar y aceptar mejor la incertidumbre, me aconsejó que examináramos las herramientas que los psicólogos habían ideado y viera cuáles se podrían aplicar en un contexto empresarial. Desde entonces, he adaptado este conjunto de útiles a la medida de muchas empresas en una amplia serie de compañías, y su eficacia sigue vigente.
La técnica más eficaz que he encontrado para aliviar el malestar que nos produce la incertidumbre es la transferencia de responsabilidad.2 En situaciones inciertas, lo que realmente queremos saber es que las cosas acabarán saliendo bien. Si pudiéramos estar seguros de que todo irá bien —que todo será atendido —, la incertidumbre causaría mucha menos ansiedad. Dedique un momento a hacer el ejercicio que hay más abajo. Si prefiere que mi voz le guíe de principio a fin, vaya a la página de Charisma Myth, http://www.CharismaMyth.com/transfer.
Cómo ponerlo en práctica:
transferencia de responsabilidad
1. Siéntese cómodamente o túmbese, relájese y cierre los ojos.
2. Respire hondo dos o tres veces. Mientras inspira, imagine que lleva aire limpio hacia la parte superior de la cabeza. Mientras espira, deje que el aire lo recorra de arriba abajo, limpiando todas las preocupaciones e inquietudes.
3. Elija una entidad —Dios, el Destino, el Universo, lo que mejor encaje en sus creencias— a la que pueda imaginar como benevolente.
4. Imagine que se saca el peso de todo lo que le inquieta —esta reunión, esta interacción, este día— de la espalda y lo coloca en la espalda de la entidad que haya elegido. Ahora ella se encargará.
5. Visualmente, sáquese todo de encima y sienta la diferencia ahora que ya no es responsable del resultado de ninguna de estas cosas. Alguien se encarga de todo. Puede recostarse en la silla, relajarse y disfrutar de todo lo bueno que pueda encontrar en su camino.
La próxima vez que sienta que está sopesando resultados alternativos para una situación, preste mucha atención. Si sus pensamientos dan vueltas en círculos, obsesionándose sobre posibles resultados, pruebe a hacer una transferencia de responsabilidad para aliviar parte de la angustia.
Piense que puede haber una entidad todopoderosa —el Universo, Dios, el Destino— y confíele todas las preocupaciones que tiene en la cabeza.
¿Qué tal ha resultado? ¿Notó una reacción física? Después de hacer la transferencia de responsabilidad, muchos clientes informan de que se sienten más ligeros, o que el pecho se les abre y ensancha. Si no notó ninguna reacción física o alivio mental, quizá signifique que la incertidumbre no le creaba angustia.
Si sintió que pasaba algo, estupendo: acaba de realizar una transferencia de responsabilidad.
Con el tiempo, muchos de mis clientes han descubierto que vuelven a esta técnica con tanta frecuencia que se vuelve instintiva. Cada vez que la practican, se vuelve más fácil de visualizar, transferir sus preocupaciones e inquietudes diarias y disfrutar de los efectos psicológicos de la transferencia.
La razón de que esta técnica dé resultado es que cuando se presenta con una situación, la primera reacción de nuestro cerebro es considerarla posible.
William Bosl, científico investigador del Harvard-MIT Health Sciences and Technology Program, explica las consecuencias de un reciente estudio funcional realizado mediante IRM [imagen por resonancia magnética] sobre lo que creemos, no creemos y la incertidumbre de la siguiente manera:3
«Nuestro cerebro está programado primero para comprender, luego para creer y después para no creer. Dado que no creer exige un esfuerzo cognitivo adicional, primero recibimos los efectos fisiológicos. Y, aunque creer dure sólo un breve momento, es suficiente para producir una tranquilidad física que puede cambiar nuestros patrones de pensamiento, así como aliviar los sentimientos incómodos.»4 Nuestra fisiología responde a lo visual mucho antes de que llegue la incredulidad cognitiva. Además, evita nuestros circuitos cognitivos y va directamente a los niveles emocionales del cerebro.
La transferencia de responsabilidad no disipa la incertidumbre (el resultado sigue siendo incierto). Pero sí que hace que esa incertidumbre sea menos incómoda. La diferencia importa. Hacemos lo imposible para librarnos de la angustia producida por la incertidumbre, desde tomar decisiones prematuras a provocar resultados malos pasando por anestesiar nuestra angustia con sustancias de diversos tipos que alteran la mente. No obstante, la transferencia de responsabilidad actúa sin intentar negar la incertidumbre. En cambio, nos ayuda a sentirnos menos afectados por ella, sacándonos de los estados mentales y físicos negativos que suelen acompañar una situación de no saber. El resultado de nuestra situación puede seguir siendo incierto, pero ya no nos sentimos tan angustiados por ello.
Al ofrecer a nuestra mente la posibilidad de que la responsabilidad ha sido transferida, estamos dando un buen uso al maravilloso efecto placebo, la incapacidad del cerebro para distinguir entre la imaginación y la realidad. Como veremos más adelante, el efecto placebo actúa incluso cuando sabemos que nos estamos engañando, quizá gracias al retraso cognitivo natural de la incredulidad.5
Uno de mis clientes usó esta técnica justo antes de subir al estrado para hacer una presentación clave. Podía ser un momento crucial en su carrera y llevaba una semana en tensión. En la hora anterior a ese gran momento, su ansiedad aumentó y empezó a dolerle el estómago. Cuando el consejero delegado se volvió hacia él y dijo: «Bien, Patrick, te toca a ti», sintió que su nivel de estrés se disparaba. Notaba la tensión en los hombros, la cara y los ojos.
Sabía lo perjudicial que podía ser un lenguaje corporal dominado por el estrés para su presentación. Así que abandonó la sala, buscó un rincón tranquilo, cerró los ojos y durante tres minutos imaginó que transfería la responsabilidad tanto de su actuación como de la manera en que recibirían la presentación a los hombros de un ser benevolente. Me contó que sintió cómo un alivio inmediato le recorría el cuerpo, desde la cabeza a los pies. Y su presentación fue un gran éxito.
Personalmente, yo he decidido creer en un Universo benevolente, que tiene un gran plan maestro para mí (y para todo lo demás). He descubierto que esta creencia es la que mejor me va; me ayuda a ver todo lo que pasa como parte de ese plan. Cuando me percato de que mi nivel de ansiedad sube, suelo hacer una visualización rápida para transferir la responsabilidad. Es asombroso notar el instantáneo alivio y cómo crecen la cordialidad, la calma y la serenidad. Siento que todo mi cuerpo se relaja, y es como si todo mi ser empezara a brillar.
La insatisfacción causada por las comparaciones
Imagine que es un viernes por la noche y está en una cena con mucha gente sentada en múltiples mesas. En su mesa, la conversación es un tanto aburrida, en penoso contraste con la última fiesta a la que asistió, donde lo pasó muy bien.
Para empeorar las cosas, en la mesa de al lado estallan en carcajadas. ¿No sería natural pensar: «¡Ojalá estuviera en esa otra mesa! Se lo están pasando mucho mejor»?
Por naturaleza, los seres humanos tenemos la tendencia a comparar. Siempre que tenemos una experiencia, tendemos a compararla con nuestras anteriores experiencias, con las de otros, o con nuestra imagen ideal de lo que esa experiencia debería ser. Esta tendencia se agudiza más si cabe cuando nos ofrecen varias opciones y queremos tomar la mejor decisión posible, buscando optimizar el resultado.
Cada etapa de este ciclo daña nuestro carisma. El acto mismo de comparar y evaluar entorpece nuestra capacidad para estar plenamente presentes. El intento de optimizar daña nuestra presencia y crea ansiedad debido a la presión por encontrar la mejor opción posible. Y es fácil que una evaluación negativa nos lleve a un estado mental negativo, como la insatisfacción, la envidia o el resentimiento.
Como esta tendencia a comparar está arraigada muy profundamente en nuestro cerebro, tratar de luchar contra ella puede exigir un gran esfuerzo. En cambio, observe qué sucede cuando hace comparaciones y usa la técnica de transferencia de responsabilidad para aliviar cualquier malestar interno que esa tendencia pueda haber causado.
Autocrítica
Imagine que va de camino a una importante entrevista de trabajo. Conforme se acerca la hora, su voz crítica interior le ataca haciéndole dudar de usted mismo, trayéndole recuerdos de fracasos, humillaciones e incompetencias pasadas.
La ansiedad aumenta y, si no sabe cómo manejar hábilmente los efectos físicos del ataque de su crítico interior, su actuación sufrirá. (No se preocupe, obtendrá todas las herramientas necesarias para manejar episodios así en el capítulo 4.) Pocas cosas tienen un mayor impacto en nuestra actuación que cómo nos sentimos respecto a nosotros mismos. Los deportistas dicen que un mal estado mental afecta a sus resultados, sin importar lo bien preparados que estén físicamente. La negatividad psicológica puede tener consecuencias físicas muy reales.
Cuando nuestra voz interior empieza a criticarnos, arremetiendo contra nosotros, puede parecer que sufrimos un ataque. Como el cerebro no distingue entre imaginación y realidad, nuestra mente percibe estos ataques internos como si fueran un auténtico ataque físico, y pueden generar una reacción física automática conocida como respuesta a una amenaza, o respuesta de lucha o huida.
Los efectos de esta activación son bien conocidos. Igual que una cebra reacciona a la tensión de verse perseguida por un león, el cuerpo humano dispara adrenalina y cortisol (hormonas del estrés) por nuestras venas, y dirige todos sus recursos hacia funciones cruciales: ritmos cardiaco y respiratorio elevados, reacciones musculares, agudeza visual, etcétera. Al cuerpo ya no le preocupa vivir diez años más, sino sobrevivir diez minutos más. Cancela las funciones que no son urgentes, como la reparación muscular, la digestión y el sistema inmunitario,6 y también funciones «superfluas» como el razonamiento cognitivo. En otras palabras, como no es crucial para la supervivencia, el pensamiento inteligente es desconectado.
David Rock, fundador del NeuroLeadership Institute, explica que «la respuesta a una amenaza bloquea el pensamiento analítico, la percepción creativa y la solución de problemas».7 Esta clase de negatividad no afecta sólo a nuestra actuación real, sino también a la manera en que nos perciben los demás.
Digamos que estamos hablando con alguien. Decimos algo y, al instante, pensamos: «Vaya estupidez que acabo de decir». ¿Qué va a pasar en nuestra cara?
Puede que la idea haga que nos crispemos y nuestra expresión puede ponerse tensa. Como ya hemos dicho, debido a que no podemos controlar nuestro lenguaje corporal, cualquier negatividad que haya en nuestra mente acabará mostrándose en nuestra cara.
Por breve que sea esa expresión negativa, la persona que tenemos delante la detectará. Y lo único que sabe es que mientras la mirábamos y escuchábamos, por nuestra cara pasó una expresión negativa. Como es natural, supondrá que esa expresión fue una reacción provocada por ella —por lo que dijo o hizo, o por lo que nosotros pensábamos de ella—. Así es como la negatividad interna afecta a nuestro lenguaje corporal y, por lo tanto, a nuestro carisma, además de afectar a nuestra actuación.
La autocrítica es uno de los obstáculos más comunes para una gran actuación en cualquier campo. Con frecuencia se dice que es el asesino silencioso de los negocios, porque aunque son muchos los ejecutivos que la padecen, son pocos los que se atreven a hablar de ella. He oído a personas muy diversas, desde asociados júnior a ejecutivos de más alto rango, admitir en privado que la negatividad consumía una gran parte de su jornada laboral, con sus críticos internos señalando constantemente sus fallos o pronosticando unos resultados decepcionantes para sus proyectos e iniciativas. En algunos casos, ellos (y yo) nos asombrábamos de que consiguieran hacer algo, considerando que, como dijo un ejecutivo: «El ochenta por ciento del día lo paso luchando contra mi crítico interior».Duda de uno mismoDicho sencillamente, dudar de nosotros mismos es una falta de confianza en nuestra propia capacidad para lograr algo: dudamos de nuestra capacidad para hacerlo o para aprender a hacerlo. Peor aún es el miedo a que haya algo esencial de lo que carecemos, algo necesario, pero inalcanzable, y que sencillamente no somos lo bastante buenos. Una de las manifestaciones de la duda acerca de nosotros mismos, conocida como síndrome del impostor, hace que personas competentes crean que, en realidad, no saben lo que están haciendo y esperan que alguien los delate como fraudes. Desde que en 1978 los profesores de la Universidad Estatal de Georgia identificaron el síndrome del impostor, hemos averiguado que más del 70 por ciento de la población lo ha sufrido en un momento u otro.8 Hoy, por fin, contamos con unas herramientas eficaces para controlarlo (vea el capítulo 4). Pero sólo el mero hecho de conocer la universalidad de ese sentimiento puede ayudarnos a neutralizar sus efectos y reducir su poder.
Es interesante constatar que el síndrome del impostor es peor entre quienes tienen un rendimiento alto. Cuando hablo de esto en Harvard, Yale, Stanford y el MIT, el silencio en la sala es tal que se podría oír el vuelo de una mosca. Y veo que los alumnos sueltan un suspiro de alivio al comprender que ese sentimiento tiene nombre y que no son los únicos en sufrirlo.
Cada año, se pregunta a la clase entrante en la Stanford Business School:
«¿Cuántos de ustedes piensan que son el único error cometido por el comité de admisiones?» Cada año, dos tercios de la clase levanta la mano. Cuando menciono esto en mis discursos, todos expresan su estupefacción. ¿Cómo es posible que los alumnos de Stanford, que están entre los mejores y más brillantes del país, que han conseguido superar un exhaustivo proceso de admisión y tienen un largo historial de sólidos logros detrás, sientan que, de alguna manera, ese no es su sitio?
Sin embargo, es un sentimiento cuyo eco oiremos en todos los estadios del éxito. Michael Uslan, productor de todas las películas modernas de Batman, sigue percibiéndolo, en ocasiones, cuando está en el estudio. «En el fondo, sigo teniendo esa sensación, la de que uno de los guardias de seguridad vendrá y me echará a la calle», me dijo.
Para algunos, está directamente relacionado con el progreso profesional: una mayor responsabilidad trae una mayor duda interior, conforme el coste del fracaso crece y crece. Bob Lurie, socio gerente del Monitor Group, me dijo que él también conoce esa sensación. «Durante los seis o siete primeros años de mi carrera, fui el ejemplo viviente del síndrome del impostor. Estaba convencido de que si entraba en una sala con ejecutivos de alto rango, se darían cuenta de inmediato de que yo era un fraude.»
Hemos visto los efectos de la ansiedad, la insatisfacción, la autocrítica y la duda de nosotros mismos. ¿De dónde viene toda esta negatividad? Esos difíciles sentimientos que experimentamos son un producto derivado de uno de nuestros mecanismos de supervivencia más útiles. La negatividad existe para animarnos a la acción, sea para solucionar el problema o para salir de la situación. Los sentimientos como el miedo o la ansiedad tienen como objeto obligarnos a hacer algo. Son incómodos porque están «concebidos» para serlo.
Hay veces en que el malestar producido por un miedo absoluto es muy apropiado. Si estuviéramos en un peligro físico que amenazara nuestra vida, seguro que agradeceríamos que nuestro cuerpo concentrara todos sus recursos para asegurar nuestra supervivencia inmediata. No obstante, en nuestro mundo actual, pocas situaciones justifican una respuesta de lucha o huida. En estos casos, nuestras reacciones instintivas van realmente en contra de nosotros.
¿Alguna vez ha quedado paralizado en mitad de un examen o ha sentido el miedo escénico? Como un ciervo deslumbrado por los faros de un coche, nos quedamos inmóviles, el corazón se desboca y nos sudan las manos. Tratamos desesperadamente de recordar qué pensábamos decir o hacer, pero tenemos la mente en blanco. Nuestras funciones cognitivas superiores se han desconectado.
A veces, bajo los efectos del estrés, el cerebro cree que estamos en una situación de luchar o huir, declara el estado de emergencia y desconecta lo que considera funciones superfluas. Por desgracia, eso significa que el cuerpo está reduciendo nuestras capacidades cognitivas justo cuando más las necesitamos.
Aunque puede resultar difícil recordarlo en mitad de un ataque de ansiedad, tenga la seguridad de que esta reacción es totalmente normal y natural, una reacción que buscaba nuestro bienestar.
Por supuesto, cierto grado de duda de nosotros mismos puede ser útil para espolearnos a la acción. Por ejemplo, el síndrome del impostor puede ser una estupenda herramienta de motivación, que nos hace trabajar más que los demás.
Pero ¿a qué precio? Considerando que esta clase de negatividad interna afecta a nuestro lenguaje corporal y, por lo tanto, a nuestras interacciones, por no hablar de nuestra capacidad para disfrutar de la vida, ¿no sería mejor aprender a manejar el síndrome del impostor y que fuera la confianza en nuestra capacidad y la alegría del logro lo que nos motivara?
Saber cómo manejar el síndrome del impostor y la crítica interna es esencial para liberar nuestro potencial de carisma. Con la práctica, usando técnicas como las que aprenderá en el capítulo siguiente, podrá conseguir una cierta distancia de la negatividad interna, incluso alcanzar un lugar en el que la voz de su crítico interior sólo le haga sonreír o soltar una risita. Se lo prometo.
Hasta ahora, ha logrado una información clave sobre la negatividad interna, cómo reconocerla y cómo actúa en nuestra mente y en nuestro cuerpo. En el próximo capítulo adquirirá las herramientas para llevar este conocimiento a la práctica.
IDEAS CLAVE QUE RETENER
· Cualquier malestar interno —sea físico o mental— puede afectar a cómo se siente, cómo actúa y cómo los demás le perciben.
· La tensión física causada por algo tan simple como el sol en los ojos produce los mismos cambios en el lenguaje corporal que una molestia más grave, como la ansiedad o la irritación.
· Lo mejor es prevenir; planee con antelación para asegurarse de que está cómodo con la ropa que lleva, así como con el lugar y el momento.
· Procure ser consciente de cualquier sensación física de malestar. Si ese malestar aparece durante una interacción, actúe sin demora para aliviarlo o explicarlo.
· Use técnicas como la transferencia de responsabilidad para reducir la ansiedad, incertidumbre e insatisfacción que se manifiestan en su lenguaje corporal e inhiben su carisma.
· Comprenda que la negatividad mental, la ansiedad, la insatisfacción, la autocrítica y la duda acerca de usted mismo, son normales y algo que todos experimentamos.